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創(chuàng)業(yè)公司如何“去創(chuàng)始人化”？
離開后的創(chuàng)始人與企業(yè)的關系是微妙的
管理學大師德魯克曾提及，正是創(chuàng)始人的獨特特質創(chuàng)造了企業(yè)，正是創(chuàng)始人對企業(yè)無與倫比的貢獻和超級影響力，駕馭并驅動了企業(yè)的發(fā)展。
成功駕馭的背后，是創(chuàng)始人與企業(yè)的外在形象以及內在管理的綁定。創(chuàng)始人離開后，是否要去創(chuàng)始人化?這是每個企業(yè)在創(chuàng)始人離開后必須面對的命題。
“去創(chuàng)始人化”是必然?
多名從事人力資源咨詢行業(yè)的人士對《第一財經日報》記者表示，企業(yè)是否要去創(chuàng)始人化，主要取決于兩個方面的評估，一個是企業(yè)內在管理狀況，二是企業(yè)的外在形象狀況。
從內部管理角度而言，大部分行業(yè)在引入現(xiàn)代公司治理理念后，創(chuàng)始人所發(fā)揮的作用與企業(yè)發(fā)展的成熟程度會呈現(xiàn)出相反走勢。一旦企業(yè)進入成熟的發(fā)展模式，公司的治理理念也會多元化，所面臨的問題也會更復雜化。創(chuàng)始人的理念和能力如果無法再適用于企業(yè)的發(fā)展，那就應該遵循自然淘汰的法則，去創(chuàng)始人化。
楊致遠的例子是對此的詮釋。盡管楊致遠是雅虎的創(chuàng)始人，帶領雅虎進入了輝煌時期，但楊致遠在互聯(lián)網(wǎng)時代多次的錯誤判斷使得雅虎錯過許多機會，并最終使得雅虎陷入尷尬的境地。在此情況下，雅虎在楊致遠離開之后開展了大刀闊斧的改革，內部的管理上完全去除了楊致遠的影子。
相較管理理念上的去創(chuàng)始人化，企業(yè)出于形象考慮而與創(chuàng)始人劃清界限，則要復雜得多。
企業(yè)的創(chuàng)始人的特質往往就代表了企業(yè)的基因，它與企業(yè)形象之間的連接是“千絲萬縷”的。
“創(chuàng)始人離開企業(yè)后，依然和企業(yè)形象產生互動，并成為企業(yè)對外的一張永恒的名片，這種情況是最完美的;但如果情況相反，那就應該劃清界限�！币幻麖氖鹿芾碜稍兊娜耸繉τ浾弑硎�。
創(chuàng)始人離開后對企業(yè)品牌發(fā)揮正面影響力的案例并不少見。微軟、百達翡麗等均在其列。這些品牌的創(chuàng)始人退居幕后，依然發(fā)揮著正面影響力。
負面的例子也屢見不鮮。例如，國美創(chuàng)始人黃光裕被刑拘之后，國美內部就開始醞釀“去黃光�；�。
當下因給企業(yè)品牌帶來負面影響而被公眾認為應該與企業(yè)劃清界限的，是不久前宣布“退休”的阿里集團創(chuàng)始人馬云。
在馬云卷入“大師王林風波”之后，微信上開始流傳一條標題為《馬云信用破產，阿里巴巴應與其劃分界限》的帖子。
馬云對阿里集團的貢獻有目共睹，在公眾的認知里，馬云就是阿里，阿里就是馬云。
上述帖子對馬云的挑戰(zhàn)意圖明顯，不過，即使企業(yè)啟動“去創(chuàng)始人化”的行動，激進式的方式是最不被認同的。
漸進式“去創(chuàng)始人化”
在上海財經大學國際工商管理學院博士梅琳2012年發(fā)表的論文《創(chuàng)始人漸進退出還是激進退出對創(chuàng)業(yè)家族企業(yè)的實證分析》一文中，梅琳等人利用收集的資料對于去創(chuàng)始人化的方式做出研究。結果表明，漸進式的去創(chuàng)始人化往往能取得較好的結果。
“在內部管理上，漸進式的去創(chuàng)始人化是一個系統(tǒng)的問題�！睆氖缕髽I(yè)管理咨詢長達10年的Fiona Crocker 說。在她經手的案例中，去創(chuàng)始人化的前期工作是在創(chuàng)始人在任期間選定繼任者。對此，企業(yè)內部有較好的接班人計劃，這個計劃的標準由企業(yè)的創(chuàng)始人以及企業(yè)的外部投資者共同商議決定，且有完備的考核機制。
“最長的考核期長達十年。這在海外很長見。在這個過程中，企業(yè)創(chuàng)始人的意見只是很小的一部分。” Fiona Crocker認為這樣的一個好處是在長期的漸進式的考核中，企業(yè)外部投資者的觀念被注入，對企業(yè)外部環(huán)境的變化會更加敏銳，接班人能夠在創(chuàng)始人的管理下，了解公司運作的同時，能夠保持對外部的敏感。
而在接班人繼任之后，繼任者也會面臨各種考核�！耙话憷^任者上任后的去創(chuàng)始人化行為會是企業(yè)總體決定的結果，風險也能保持在一定的范圍之內�！� Fiona Crocker表示一切的基礎一定要在創(chuàng)始人離開前打好，否則即使新上任者在上任后的計劃是漸進式的，也會造成失敗。
在企業(yè)管理方面的漸進式去創(chuàng)始人化成功的案例不少，比如GE等，通過較為完備的接班人制度使得企業(yè)能夠成功運作數(shù)百年。
當負面新聞出現(xiàn)時
Fiona Crocker認為，創(chuàng)始人的言行如果給企業(yè)品牌帶來負面影響，當然要考慮與創(chuàng)始人劃清關系。這時，再使用漸進式的方式，不能夠及時地解決問題，就要思考更為理性和穩(wěn)妥的解決方案。
“漸進式是肯定沒有用的，但粗暴的解決從來不是好的辦法�！盕iona Crocker認為，必須要看創(chuàng)始人的言行帶來負面影響的事件是怎樣的，如果這件事的影響足夠惡劣，且已經嚴重影響企業(yè)對外的業(yè)務，與創(chuàng)始人劃清界限就有必要。如果事件本身存在一定的誤解，企業(yè)可以嘗試站出來，給予創(chuàng)始人有力的支持。
在成熟的管理實踐中，會由公司配備團隊對公司的創(chuàng)始人行為進行輿論監(jiān)控，并對其言行產生正面或者負面影響進行評估，事件評估之后，會有專門的公關團隊來處理相關事宜。
“創(chuàng)始人是公司文化與歷史的一部分。一般情況下不提倡割舍，但萬不得已，企業(yè)應該站在法律與道德的一面�！盕iona Crocker強調。
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