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小結(jié)HR成長之路
瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)化時代，很多企業(yè)已把快速學(xué)習(xí)作為獲取競爭優(yōu)勢的有效方法。而企業(yè)的人力資源部門本身所負(fù)有智力資本增值的使命，決定了HR自身的學(xué)習(xí)與成長至關(guān)重要，否則HR則將難以給業(yè)務(wù)提供與時俱進(jìn)的建設(shè)性方案。
正確評估自身所處的發(fā)展階段及管理環(huán)境，是HR快速有效學(xué)習(xí)的先決條件，根據(jù)實(shí)際情況，HR大致可分四個成長階段。
職場菜鳥
企業(yè)成立時間不長，HR從事人力資源工作也不長(一般在1年以下)，大多屬于職場菜鳥。這一個階段的HR一般具備三個典型特征：一是對HR基礎(chǔ)職能不熟悉，比如說勞動合同如何簽訂、工傷如何處理、社保如何繳納、招聘如何開展、績效如何考核、薪資如何核算等;二是不了解業(yè)務(wù)，比如說市場如何拓展、產(chǎn)品如何研發(fā)、生產(chǎn)如何企劃、重點(diǎn)工序如何管控、物料如何采購、設(shè)備如何管理;三是涉及人力資源管理的基礎(chǔ)知識不清楚，比如說人力資源六大模塊介紹了什么內(nèi)容，相關(guān)勞動法規(guī)有哪些規(guī)定。
HR缺乏適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)成熟度，很容易陷入被動混亂的局面，加之HR通常處于矛盾沖突的風(fēng)口浪尖，因此處于此階段HR除了盡快獲取上述技能外，還需要與老板及業(yè)務(wù)保持良好的溝通，最大限度地獲取更多的支持。
基本勝任
隨著HR經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，大部分人會進(jìn)入初步勝任階段。此階段的HR通過與業(yè)務(wù)不斷溝通，對業(yè)務(wù)有一定的了解，能根據(jù)其實(shí)際情況制定相應(yīng)的流程或方案;HR在人力資源領(lǐng)域開始有一些獨(dú)特的認(rèn)識與判斷。同時，伴隨著自身知識的積累，HR也容易犯一些錯誤，其突出表現(xiàn)就是脫離企業(yè)實(shí)際情況，想當(dāng)然地在企業(yè)推進(jìn)一些不適應(yīng)的項目。當(dāng)這些項目受到抵制無功而返時，HR又會抱怨業(yè)務(wù)或老板不懂人力資源管理。
事實(shí)上，此階段的HR對很多東西任然是一知半解，想讓自己變得專業(yè)，還得潛下心來深入研究業(yè)務(wù)，千萬不可浮在水面。比如說HR可以幫助一個部門認(rèn)真梳理目標(biāo)職責(zé)、考核方式、激勵辦法、成長路徑等，并持續(xù)跟蹤其業(yè)務(wù)成果。HR不僅需要掌握人力資源專業(yè)知識，更重要的是能幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，具備這些能力才能讓自己變得更專業(yè)。
專業(yè)精熟
真正專業(yè)精熟的HR，人力資源專業(yè)知識不僅熟記于心，企業(yè)業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵崗位的人他們同樣了如指掌，他們懂得在什么時間做什么事;他們擅長與老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理及員工溝通，能在截然不同的利益訴求中找到平衡點(diǎn)，而不是矛盾斗爭的犧牲品;他們積極學(xué)習(xí)并探索，不斷為業(yè)務(wù)輸出可行性解決方案，而不是自唱自彈一些曲高和寡的鬧劇。
誠如我們所知，很對HR并沒有達(dá)到專業(yè)精熟這個境界。這與HR總體從業(yè)時間不長，加之一些HR總在不斷切換企業(yè)或行業(yè)，自身缺少沉淀。即使一些HR長期在一個企業(yè)工作，由于缺乏其認(rèn)知高度與積極行動，同樣不夠?qū)I(yè)。因此，專業(yè)的HR既需要時間與閱歷積累，更需要開闊的視野與積極的探索行動。
同樣，專業(yè)的HR還可以追求更高的境界。
杰出的貢獻(xiàn)者
專業(yè)精熟的HR本身就不多，能成為杰出的貢獻(xiàn)者更是屈指可數(shù)。達(dá)到杰出貢獻(xiàn)者這個境界的HR,他們的行為方式給人更多的感覺是“大道無形”。 他們能夠在不顯山露水間幫助企業(yè)達(dá)成一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo);他們并不整天高喊口號，或滿嘴所謂的“專業(yè)”術(shù)語，而是給人“春風(fēng)細(xì)雨，潤物無聲”的影響力;他們本身就是重要的資源，同時還能不斷為企業(yè)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源;他們不僅幫助員工個人成長，同時幫助企業(yè)建設(shè)組織能力以獲取競爭優(yōu)勢;他們的貢獻(xiàn)不僅限于所服務(wù)的企業(yè)，還能影響組織外的很多人。
學(xué)習(xí)國內(nèi)一些卓越的企業(yè)家，我們發(fā)現(xiàn)他們不會刻意去討論東西方管理孰優(yōu)孰劣，而是更加關(guān)注什么樣的管理才能順應(yīng)時代。人力資源管理同樣如此，杰出貢獻(xiàn)的HR也應(yīng)持一種務(wù)實(shí)的態(tài)度：“在當(dāng)前這種環(huán)境下，HR到底應(yīng)該做什么?”甚至，他們應(yīng)該突破文化的界限，幫助跨國企業(yè)更好地整合全球人力資源。
縱觀人力資源的發(fā)展史，無不遵從從無到有、從有到專這條路線，發(fā)展到最后，或許會以一種“無”的方式而存在，HR的成長也應(yīng)遵循這樣一條路線。
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