人力資源管理師管理層離職怎么辦

人才關(guān)乎公司營運(yùn)發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項(xiàng)目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅(jiān)定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項(xiàng)目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總共有七個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理下都設(shè)有一位項(xiàng)目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項(xiàng)目的進(jìn)行。四位項(xiàng)目副經(jīng)理的離職代表著這個(gè)階層有超過50%的流動率。每當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識上，尚無法立即肩負(fù)項(xiàng)目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過去項(xiàng)目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費(fèi)更多的時(shí)間穩(wěn)住項(xiàng)目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項(xiàng)目經(jīng)理們所面對的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決一些問題。然而項(xiàng)目經(jīng)理們在這樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項(xiàng)目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)列為必要條件�？墒撬�發(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運(yùn)氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰(zhàn)爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個(gè)好的項(xiàng)目副經(jīng)理會有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)對大鵬的部門頗有怨言，為什么當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時(shí)，他卻無法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢?

在大鵬的團(tuán)隊(duì)中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的員工已能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個(gè)嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。

分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么? 他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業(yè)知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無法了解團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對公司的快速發(fā)展，他們對人才的培養(yǎng)并未能與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。

中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

解決方案

許多具有卓越競爭力的公司都知道，人才關(guān)乎公司營運(yùn)發(fā)展的成敗，他們在組織內(nèi)部訂立人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門需培養(yǎng)一至三位接班人。當(dāng)經(jīng)理人提出接班人名單后，公司會根據(jù)其規(guī)劃接班的職位，對接班人所需具備的專業(yè)知識和能力，開始加強(qiáng)輔導(dǎo)。在實(shí)施時(shí)，當(dāng)接班人被經(jīng)理人告知后，他們明確自己的未來發(fā)展，他們更有內(nèi)在動力、更樂意學(xué)習(xí)，提升技能及專業(yè)知識，以便加速自己未來在職場上的發(fā)展。這種培養(yǎng)接班人的計(jì)劃，凝聚了骨干員工的向心力，幫助組織內(nèi)部快速培植人才，讓組織在發(fā)展過程中，源源不斷地有人才擔(dān)當(dāng)重責(zé)大任。

戴爾-卡內(nèi)基先生在《如何贏得友誼與影響他人》這本書中，曾揭示一條很重要的原則，那就是“引發(fā)他人心中的渴望”。員工上崗后，他們渴望在工作中獲得肯定，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，他們渴望保持不斷的進(jìn)步及成長，他們渴望工作得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可和贊賞。而繼承人接班計(jì)劃就是運(yùn)用了這條原則的精髓。

基本上，當(dāng)談?wù)摰浇?jīng)理人在工作上的績效時(shí)，我們可自三方面加以關(guān)注：(一)專業(yè)知識，就是在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，他所具備的專業(yè)知識，能確保達(dá)成績效，同時(shí)也對公司產(chǎn)品、服務(wù)能夠全盤了解。當(dāng)位階越高時(shí)，這種“專業(yè)能力”也更擴(kuò)展至對公司、市場行情的了解。(二)能力方面，包括溝通能力、陳述能力、人際影響力、領(lǐng)導(dǎo)力，問題分析、解決問題及克服壓力、焦慮的能力，績效評估的反饋能力以及導(dǎo)練(coaching)員工創(chuàng)造更高績效的能力，導(dǎo)練能力在某些以知識技術(shù)背景為主的行業(yè)中則尤為重要。(三)態(tài)度方面，用正向積極的態(tài)度迎向變革，對人能夠感興趣，內(nèi)心充滿了激情，熱愛工作，能自我約束、自我管理以及要求工作卓越的態(tài)度。因此，當(dāng)談?wù)撆囵B(yǎng)接班人時(shí)自然也需自上述三方面著手。

美國已故橄欖球隊(duì)名教練藍(lán)巴迪是一位備受尊崇的教練，他所率領(lǐng)的綠灣足球隊(duì)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、戰(zhàn)績斐然，他在總結(jié)他的人生成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)特別指出，一個(gè)人在追求卓越時(shí)所承諾的強(qiáng)度會和他整個(gè)的人生質(zhì)量有很大的關(guān)系。這句話道出了卓越領(lǐng)導(dǎo)所具備的特質(zhì)。在培養(yǎng)接班人繼承計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理人必須追求卓越，幫助接班人員能快速地進(jìn)入經(jīng)理的角色，這包含了思考的方式、思考問題的角度以及掌握全局觀點(diǎn)，如何有效的溝通協(xié)調(diào)其他團(tuán)隊(duì)或其他部門完成目標(biāo)。經(jīng)理人在對接班人作有效的指導(dǎo)時(shí)，亦間接鼓勵(lì)了接班人，讓他看到經(jīng)理人的行動以及他在接班當(dāng)中距離目標(biāo)越來越近，這些因素都將振奮接班人的斗志。

接班計(jì)劃必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而擬定。一旦人才培植及接班計(jì)劃草案出現(xiàn)后，負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的人力資源部門應(yīng)對此方案與各級主管做充分的溝通，聽取他們的意見，集思廣義，使他們更了解及接受計(jì)劃的重要性，同時(shí)也需使各部門經(jīng)理人看到公司落實(shí)計(jì)劃的決心和準(zhǔn)備投入的資源。其次，人力資源在規(guī)劃培植計(jì)劃時(shí)應(yīng)擬定出短期、中期、長期的目標(biāo)，以及在推動目標(biāo)中所應(yīng)采取的方法及步驟。對于被規(guī)劃的接班人員的培植可經(jīng)由測評或能力分析以及過去在工作任務(wù)中所展現(xiàn)出的個(gè)人特質(zhì)，全盤考量后決定培訓(xùn)輔導(dǎo)內(nèi)容，加以培植。領(lǐng)導(dǎo)干部需與被規(guī)劃的接班人員作個(gè)別的溝通，告訴對方公司的期許，以及在未來兩三年中對他的規(guī)劃。

此外，經(jīng)理人需定出明確的職位績效表，在績效表中對經(jīng)理人的每一個(gè)主要績效項(xiàng)目和評估標(biāo)準(zhǔn)皆能清晰闡明，以及在執(zhí)行任務(wù)中所應(yīng)具備的能力、知識。藉由這樣的職位績效表經(jīng)理人可對規(guī)劃接班人做出評估，規(guī)劃出未來所需的培訓(xùn)，以滿足規(guī)劃接班人在能力上的需求，快速提升接班人所應(yīng)具備的各項(xiàng)綜合素質(zhì)。當(dāng)經(jīng)理人能夠有效授權(quán)后，在規(guī)劃接班人的工作及任務(wù)時(shí)，將部分工作予以授權(quán)，借由授權(quán)的過程以及有效反饋和追蹤，使被規(guī)劃接班人能夠開始運(yùn)作執(zhí)行上級經(jīng)理人的任務(wù)。在有效導(dǎo)練方面，當(dāng)接班人無法產(chǎn)生所期望的效益和效率時(shí)，經(jīng)理人需與被規(guī)劃接班人面對面談?wù)搯栴}以及如何改善。在此階段中，最重要的是，經(jīng)理人需用提問的方式了解事情的經(jīng)過，以及對方為何如此執(zhí)行任務(wù)，為何采取此種行動，當(dāng)更明確了解了觀點(diǎn)、動機(jī)及工作方式后，經(jīng)理人可給與更到位的指導(dǎo)和指引，讓被規(guī)劃人能夠快速提升自我。

【人力資源管理師管理層離職怎么辦】相關(guān)文章：

人力資源管理師職業(yè)生涯12-18

人力資源管理師崗位職責(zé)06-08

人力資源管理師初級證報(bào)考條件08-04

人力資源管理師的主要職責(zé)10-13

HR人力資源管理師初級證報(bào)考條件08-04

人力資源管理師二級考試心得04-03

人力資源管理師職業(yè)生涯12篇12-18

人力資源管理師職業(yè)生涯(12篇)12-18

人力資源管理師二級經(jīng)典范文07-15

人力資源管理師崗位職責(zé)(8篇)04-01