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HR應(yīng)如何處理企業(yè)發(fā)展帶來的人才問題
人才隨企業(yè)裂變而裂變。企業(yè)發(fā)展的某一階段可能是以靈活、反應(yīng)迅速、柔性為競爭力，發(fā)展的另一階段又可能是以法治、客戶忠誠、剛性為競爭力。其商業(yè)模式的變遷過程需要人才及時轉(zhuǎn)變和進步來適應(yīng)企業(yè)裂變的需要。例如TCL收購的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個傳統(tǒng)的電器制造商，后來逐漸演變成為一個渠道商(實質(zhì)和我們的蘇寧、國美差不多)。作為制造商需要的是生產(chǎn)管理人才、品牌管理人才，而當(dāng)它裂變?yōu)榻K端商后贏利模式發(fā)生了變遷，此時品牌規(guī)劃、渠道建設(shè)、物流網(wǎng)絡(luò)等成為了競爭能力的構(gòu)成要素，同時市場人才、物流人才成為了公司關(guān)鍵人力資本。這時，原有員工的職位可能會發(fā)生流動，原有的員工需要培訓(xùn)，人員變動帶來的文化在不斷變化……
企業(yè)在發(fā)展，HR如何應(yīng)對相應(yīng)帶來的人才問題呢?
1、建立人力資源信息管理系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)就是要通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，最大程度地支持和落實戰(zhàn)略性全面人力資源管理的實施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來，專心進行戰(zhàn)略性和開拓性的人力資源開發(fā)，而且對各種戰(zhàn)略性和開拓性人力資源工作也給予盡可能地支持和協(xié)助，同時讓各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來，使整個企業(yè)的人力資源管理工作高質(zhì)、高效、公正、透明，最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護航。
美的集團的人力資源管理系統(tǒng)項目的實施依照 “統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”的原則推進，分步驟引進各咨詢模塊，完成一項，實施一項。
在第一階段，集團主要實施了基礎(chǔ)管理工作咨詢和建設(shè)基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)。這一階段的目的是通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎(chǔ)信息建設(shè)中，人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊包括人力資源能力設(shè)計、崗位的設(shè)計、組織架構(gòu)的設(shè)計等。
將人力資源部門從大量的基礎(chǔ)人事工作中解放出來，從而更有效地成為企業(yè)的策略伙伴也是第一階段的目的。通過這一階段的項目實施，集團人力資源管理人員可有更多時間從人才的選、用、育、留方面考慮問題，進而成為業(yè)務(wù)部門的策略伙伴，而不是簡單的人事管理。
通過管理和提供專業(yè)咨詢意見，直接幫助企業(yè)提升績效。這樣，人力資源管理部門從人力資源的專業(yè)角度參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。
同時，通過崗位類別的重新分類和界定，為其他人力資源管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。崗位清晰、職責(zé)明確后，對于該崗位由什么樣的人員適合擔(dān)任、工作績效如何考核、崗位薪資如何核準(zhǔn)、培訓(xùn)需求如何確定，都可以用科學(xué)、客觀、合理的方法進行，可以改變以往種種不規(guī)范、不科學(xué)的做法。
建立共享招聘平臺的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源信息管理系統(tǒng)的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機制和人力資源信息系統(tǒng)的支持部分。
這一階段的信息化建設(shè)完成后，人力資源管理系統(tǒng)可以極大地適應(yīng)公司的變革。對于組織結(jié)構(gòu)的分析、人員結(jié)構(gòu)的分析、薪酬分析、績效的考核和評估都可以提供強大的支持。
通過中高層人員選拔機制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評、約束對公司經(jīng)營影響較大的人員上，有一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅依靠主觀的判斷。同時該機制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對目前責(zé)任制考核體系進行有益的補充，使對經(jīng)營單位的考核從單一的財務(wù)指標(biāo)向綜合的、平衡的指標(biāo)方向過渡，促進公司平衡的發(fā)展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績效員工的能力常模，作為人員選擇、評價與培訓(xùn)的基礎(chǔ)是這一階段的亮點。
在美的，有一句非常流行的話，美的唯一不變的就是變。企業(yè)每年至少會有一次大的組織架構(gòu)的調(diào)整，至少每年有一次大的變革和一次小的變革。人力資源管理系統(tǒng)如何適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問題。
美的人力資源信息管理系統(tǒng)的第三階段是最終全面實現(xiàn)智能化管理。這是人力資源管理的理想狀態(tài)。這個階段的實施，將明顯提升企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供更為科學(xué)、客觀的支持。
具體而言，就是建成完善的績效管理體系，實現(xiàn)多方位的績效管理，包括對經(jīng)營單位、對高管人員、對中層人員和一般人員等。
同時，通過員工自助使全體員工均可通過HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
信息系統(tǒng)的智能化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理各方面的變化趨勢，并可以和財務(wù)分析系統(tǒng)進行集成，通過預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對各經(jīng)營單位、人員進行評估和考核。
2.人才儲備
在匯豐集團23萬全球員工中有400位國際經(jīng)理人，他們被稱為匯豐的“特種部隊”，每有收購行動，馬上組成一支空降部隊在48小時內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場。匯豐近些年的全球并購，靠的就是這批可以快速移動、隨時進駐的儲備部隊。
在實際中，戰(zhàn)略性人才儲備在企業(yè)裂變中起著舉足輕重的作用。但是，并不是所有的企業(yè)都會做得象匯豐銀行這樣好，有些企業(yè)打著人才儲備的幌子，卻是在招收廉價勞動力，“儲備干部”得不到公正的對待。
有些企業(yè)確實想為未來的發(fā)展進行人才儲備，也會給儲備人才一定優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，但是由于管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點：一是公司里的企業(yè)文化等軟件存在問題;二是領(lǐng)導(dǎo)與員工間信息溝通渠道不暢;三是員工感覺前途無望。
人才儲備需要注意以下幾個方面：
A、接班人計劃。如同營中主帥，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)是整個企業(yè)的靈魂，是整個企業(yè)最必不可少的人物。每個人每天都有可能發(fā)生意外，因而從他上任的第一天起，就應(yīng)該做好接班人計劃。
關(guān)于挑選有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)有一套嚴(yán)格的程序，我們稱之為建立策略性領(lǐng)導(dǎo)能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的可能性。這包括三方面的內(nèi)容，一是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)傾向，二是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)別人發(fā)揮最佳的表現(xiàn)，三是看其誠信度;第二步是診斷發(fā)展的需要，評估要成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì);第三步是制定個性化的發(fā)展方案，根據(jù)每個侯選人的不同情況，度身定做適合個人發(fā)展的計劃;第四步確保發(fā)展方案的執(zhí)行;最后是在機構(gòu)內(nèi)設(shè)置觀察員，以行為為基點，對整個程序進行監(jiān)督。
此外，在鑒定潛力的過程中，值得注意的是，選擇對象范圍要盡可能地放大，在方法上，應(yīng)當(dāng)及時地有針對性地進行培養(yǎng)，要讓侯選人才得到快速的發(fā)展。
B、職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工了解了組織的發(fā)展機會后，會調(diào)整自己的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達(dá)到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。
C、企業(yè)文化宣貫。儲備人才是企業(yè)希望留住的人才，希望可以在企業(yè)裂變過程中發(fā)揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛企業(yè)文化才可能真心留下來，才會做出附合企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要多與儲備人才溝通，親自宣傳企業(yè)文化。
3.內(nèi)部“造血”
當(dāng)一個企業(yè)開始擴大規(guī)模時，其組織結(jié)構(gòu)層級會增加，整個情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問題層出不窮。這里面最核心的問題是能不能打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的新的團隊，而在這個新的團隊中占據(jù)核心地位的人應(yīng)該是中間的執(zhí)行層。一個企業(yè)的決策能否落到實處，中間執(zhí)行層非常關(guān)鍵。這些人需要更了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，對企業(yè)的發(fā)展方向有更好的把握。而這類人才需要企業(yè)長期的內(nèi)部提拔來獲得。
寶潔一直以來使用的就是內(nèi)部提拔策略。寶潔公司有一套內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持，其人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)主要有四個步驟：第一是人才供給系統(tǒng)直接由需要人才的部門經(jīng)理去選擇合適的人;第二是表現(xiàn)績效管理，設(shè)立高績效的標(biāo)準(zhǔn)，定期地實行一對一的反饋以及指導(dǎo);第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng);第四是獎勵與認(rèn)可。
對于內(nèi)部提拔人才，一定要避免將其變成內(nèi)部“克隆”，培養(yǎng)出沒有創(chuàng)新意識的庸才。這就需要加強外部市場調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系;同時在公司內(nèi)部需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。
內(nèi)部“造血”最重要的一環(huán)是建立科學(xué)合理的培訓(xùn)制度。科學(xué)的培訓(xùn)制度可以讓企業(yè)人才真正實現(xiàn)提升。但企業(yè)培訓(xùn)存在諸多問題，如無法落到實處、表面化、形式化等，要解決這些問題，使培訓(xùn)真正產(chǎn)生良好的效果，需要做到以下幾點：
A、建立明確的員工培訓(xùn)計劃流程。培訓(xùn)應(yīng)該有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)和短期的規(guī)劃，短期的培訓(xùn)是將長期目標(biāo)細(xì)化，讓員工知道這個完整的培訓(xùn)設(shè)計，培訓(xùn)工作按部就班，更具理性。
B、加強師資力量，提高培訓(xùn)質(zhì)量;組成一支相對穩(wěn)定的兼職講師隊伍，制定各類培訓(xùn)大綱。
C、多種培訓(xùn)渠道和手段并舉;多管齊下。例如角色扮演
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