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“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型
問：可否更具體地介紹“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型的情況?有哪些案例可以分享?“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?企業(yè)應(yīng)該如何邁向“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型?
答：令人鼓舞的是“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型已迅速在全球萌芽，并開始在中國國內(nèi)引起關(guān)注�！靶乱淮比肆Y源轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)人力資源服務(wù)能力的進(jìn)一步塑造和深化，能夠針對企業(yè)運(yùn)作、發(fā)展過程中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)提出相應(yīng)的解決方案(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴)。
作為德勤全球人力資源轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的一員，我們察覺到具有前瞻性的企業(yè)已開展了“新一代”的人力資源轉(zhuǎn)型，務(wù)求使人力資源從 1% 躍進(jìn)到 99% 的價(jià)值創(chuàng)造，為支持企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢、增加收入、降低成本，為下一步“走出去”拓展市場和并購作充分的準(zhǔn)備，為企業(yè)在“人”方面的挑戰(zhàn)提供全面的支持及方案。在過去一年多的時(shí)間里，不管是國外的跨國公司及中國國內(nèi)的企業(yè)，已紛紛走向“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型，例如：
● 一家擁有超過 10 萬名以上員工的美資世界 500 強(qiáng)公司正在如火如荼地推進(jìn)一個(gè)全球性的人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，務(wù)求將零散的系統(tǒng)打造成單一的信息平臺，并進(jìn)一步把人事政策、流程、編碼及監(jiān)控等全球統(tǒng)一化，以體現(xiàn)全球人力資源統(tǒng)一分析并協(xié)助企業(yè)不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)高效的文化。同時(shí)，引進(jìn)全球化人才管理和人才發(fā)展、繼任計(jì)劃等，以提高人力資本的靈活性和全面性。
● 一家具相當(dāng)規(guī)模的國內(nèi)企業(yè)，目前已開展對人力資源轉(zhuǎn)型的詳細(xì)部署，對支持旗下超過百家、共 10 多萬人的員工隊(duì)伍的人力資源體系進(jìn)行規(guī)劃及實(shí)施部署，務(wù)求將目前各自分布式的人力資源運(yùn)作加以統(tǒng)一和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并將人力資源由內(nèi)向外(即面向業(yè)務(wù)部)發(fā)展。同時(shí)，由於企業(yè)自身在人力資源方面仍存在很多未到位之處，與上述案例比較，此企業(yè)還需對薪酬管理、組織設(shè)計(jì)、能力模型、績效管理、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任人提升等各種人力資源服務(wù)進(jìn)行全面改進(jìn)，以配合企業(yè)未來的各公司整合、發(fā)展及海外購并等戰(zhàn)略規(guī)劃。
● 除了國內(nèi)外知名大型企業(yè)之外，德勤還觀察到，一些擁有約一千甚至幾百員工的中小型企業(yè)正在配合它們的擴(kuò)張，進(jìn)行某種程度的人力資源轉(zhuǎn)型。
值得一提的是，雖然許多企業(yè)因全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變差的影響而經(jīng)營日益困難，但在德勤全球人力資源轉(zhuǎn)型的協(xié)作模式下，知名的美資金融行業(yè)客戶和遠(yuǎn)在歐洲的制造業(yè)都沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境的影響而放慢人力資源轉(zhuǎn)型的腳步，因?yàn)檫@些企業(yè)將“人”作為它們的核心競爭力。
既然在“新一代”人力資源管理的目標(biāo)下，人力資源將擔(dān)當(dāng)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”的角色，提供如此豐富的專業(yè)解決方案，那么，如何在不增加人手或人力資源成本的前提下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型呢?
請看德勤在全球人力資源轉(zhuǎn)型方面的人力資源服務(wù)模型。包含了戰(zhàn)略、客戶、人力資源角色及實(shí)現(xiàn)平臺這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
以下是對此模型的簡單介紹。
第一環(huán)：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
● 人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，而且只有充分理解公司的業(yè)務(wù)，人力資源部門才能更有效地提出解決方案，并最終帶來股東價(jià)值的提升。
● 人力資源團(tuán)隊(duì)在為內(nèi)部客戶提供多樣化的解決方案時(shí)所扮演的角色及優(yōu)先次序，應(yīng)與人力資源戰(zhàn)略直接聯(lián)系在一起。
第二環(huán)：顧客
● 通過區(qū)分客戶群來決定特定的客戶群所需要的專門人力資源服務(wù)。典型的客戶群可分為高層主管、經(jīng)理、員工及求職者等。
● 對于高層主管而言，隨業(yè)務(wù)的需求不同，很多情況下希望人力資源能提供戰(zhàn)略性的解決方案，如培養(yǎng)下一代的領(lǐng)導(dǎo)，針對并購的薪酬變革、組織設(shè)計(jì)、轉(zhuǎn)變促成及人才梯隊(duì)管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，等等。
● 對于經(jīng)理，在日常工作中總希望人力資源能提供從招聘、入職、能力拓展、績效管理、員工發(fā)展、針對員工生涯的端對端支持;另一方面，配合經(jīng)理執(zhí)行過程，可提供若干自助服務(wù)，讓經(jīng)理自行處理，如查詢員工的培訓(xùn)歷史，等等。
● 對于員工，在事務(wù)性的操作中可讓員工透過自助服務(wù)查詢或更新個(gè)人的信息，這是人力資源在無需介入的情況下獨(dú)自處理的事務(wù)性操作，并在線上獲取主管的審批。
● 對于求職者，能夠讓其自行登錄、更新自己的簡歷信息、查詢申請狀態(tài)及搜索相關(guān)的信息，等等。
第三環(huán)：人力資源角色
這一環(huán)節(jié)是整個(gè)“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)，也是整個(gè)轉(zhuǎn)型服務(wù)架構(gòu)的精要。
● 共享服務(wù)(Shared Services)：對一般事務(wù)性工作及員工提出的要求，以集中化形式進(jìn)行統(tǒng)一處理，利用共享服務(wù)中心(Shared Services Center)、外包(Outsourcing)等規(guī)模效應(yīng)手段，大大地減少人力資源冗繁瑣碎的日常事務(wù);另一方面，將企業(yè)分布式的人力資源團(tuán)隊(duì)加以整合，以統(tǒng)一的流程、監(jiān)控、編碼及制度等手段統(tǒng)一處理。一方面讓人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，另一方面把人力資源的團(tuán)隊(duì)釋放至高增值服務(wù)�，F(xiàn)在，許多領(lǐng)先企業(yè)已在國外建立了區(qū)域性的共享服務(wù)中心，為各子公司提供服務(wù)。
● 專業(yè)中心(Center of Expertise)：由人力資源專家組負(fù)責(zé)，專家組為人力資源設(shè)計(jì)各種解決方案，并協(xié)助企業(yè)在人力資源方面解決推廣方案過程中的挑戰(zhàn)，同時(shí)積極按企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略引入最佳實(shí)踐(如針對海外新市場發(fā)展的人力資源規(guī)劃模型 Workforce Planning)。專業(yè)中心一般放在企業(yè)總部，發(fā)揮指導(dǎo)角色，并緊貼總部各方面的戰(zhàn)略性需求。
● 業(yè)務(wù)伙伴(HR Business Partner，HRBP)：致力於為高層、經(jīng)理等提供咨詢式的解決方案。理想情況下，HRBP 集中於協(xié)助高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，并執(zhí)行由專業(yè)中心設(shè)計(jì)的解決方案。HRBP 一般不在人力資源部門辦公，而是深入到業(yè)務(wù)部門。隨企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的不同，HRBP 和業(yè)務(wù)部門員工的比例一般從 1：150 到 1：800 不等。作為內(nèi)部咨詢師，服務(wù)中心已經(jīng)解決大部分的事務(wù)性工作，因此 HRBP 可以專注於為高層及經(jīng)理提供“一站式”人力解決方案。
第四環(huán)：實(shí)現(xiàn)平臺
通過一體化的人力資源信息化平臺和自助服務(wù)，提供“全面覆蓋”的信息及事務(wù)處理服務(wù)。同時(shí)，對于企業(yè)的政策、流程、規(guī)章等，都可以通過電子化手段讓員工、經(jīng)理及高層查詢。典型的信息技術(shù)手段有 ERP 驅(qū)動的 HRMS、HR Portal、e-learning 等，這些也是大部分企業(yè)在“第一代”轉(zhuǎn)型時(shí)建立的平臺。目前的趨勢是走向全球性及區(qū)域性的平臺集成，很少還向分布式的架構(gòu)發(fā)展。
從以上的人力資源服務(wù)模型中可見，“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型的成功，關(guān)鍵在於如何有效地把人力資源角色重新定位成專業(yè)中心、業(yè)務(wù)伙伴及共享服務(wù)三個(gè)層次。同時(shí)，讓人力資源團(tuán)隊(duì)在技能、知識及思維上形成一個(gè)面向業(yè)務(wù)、支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，從 1% 走向 99%的價(jià)值創(chuàng)造。其中，另一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是，各個(gè)企業(yè)在人力資源發(fā)展方面情況不一，到底該如何找到向“新一代”人力資源的路徑呢?這將是一個(gè)難點(diǎn)。德勤正在全球協(xié)助各類型企業(yè)通過在以下五個(gè)維度進(jìn)行全面診斷，以提供詳盡的實(shí)施規(guī)劃。
“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型是以企業(yè)在“第一代”轉(zhuǎn)型中面對的挑戰(zhàn)為基礎(chǔ)而演化出來的，其精髓是在不提高 HR 成本的前提下以先進(jìn)的服務(wù)模式為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略性的價(jià)值。你也許可以通過觀察身邊的企業(yè)就可以看到，它們已經(jīng)開始“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型之旅。
問：對于國內(nèi)企業(yè)而言，發(fā)展時(shí)間還比較短，向“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型，困難是否會更大一些?
答：從宏觀角度來講，目前中國國內(nèi)的人力資源發(fā)展與國外相比依然有很大的差距。除少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)或跨國企業(yè)之外，大部分國內(nèi)企業(yè)的人力資源仍處於“行政型” 的階段，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，也無規(guī)范化，依賴手工，其原始程度就如“一張白紙”，或者處於“第一代”人力資源轉(zhuǎn)型的初階。然而，在很多國外企業(yè)已建立并固化“第一代”的人力資源、嘗試向“新一代”轉(zhuǎn)型邁進(jìn)的時(shí)候，國內(nèi)企業(yè)要把人力資源推向世界水平，從 1% 躍進(jìn)至 99%，挑戰(zhàn)確實(shí)不少。
看看國內(nèi)電訊行業(yè)的發(fā)展就可以明白這一點(diǎn)。多年前，國內(nèi)電訊行業(yè)的發(fā)展與先進(jìn)國家相比，無論從基礎(chǔ)建設(shè)、普及化、市場化還是使用量等維度，都與發(fā)達(dá)國家有非常大的差距，但發(fā)展至今，國內(nèi)電訊行業(yè)已成為一個(gè)世界級頂尖的市場，甚至在某種程度上已經(jīng)超越歐美。所以，有時(shí)從“一張白紙”起步，要比把固化的東西去舊立新更容易成為一個(gè)突破的機(jī)遇。
看看中國如何在短時(shí)間內(nèi)把鳥巢和水立方建成世界級的比賽場地吧。這也是在一張白紙的草圖開始，最終讓奧運(yùn)健兒在那里一次又一次突破世界記錄。那么，邁向“新一代”人力資源轉(zhuǎn)型，又有何不能為之?
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