新挑戰(zhàn)呼喚HR-BI 如何建立HR-BI系統(tǒng)

在以知識和技術(shù)為根本的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據(jù)絕對重要的位置。為實(shí)現(xiàn)保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)，人力資源(HR)經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合。

越來越多的CEO們認(rèn)識到當(dāng)今企業(yè)競爭力的核心是人力資源,人力資源職能面臨著新的、更具有戰(zhàn)略性衡量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。CEO們經(jīng)常期盼HR有能力為企業(yè)提供所有員工的數(shù)據(jù)和分析，從而提高企業(yè)商業(yè)決策的準(zhǔn)確度和企業(yè)競爭力。人力資源管理與企業(yè)效益之間關(guān)系的研究是當(dāng)今人力資源管理領(lǐng)域的重要課題，但到現(xiàn)在為止還未有得到大家認(rèn)同的測評測算方法。人力資源商業(yè)智能(Human Resource Business Intelligence，HR-BI)將為此提供新的解決方案。

在以知識和技術(shù)為根本的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據(jù)絕對重要的位置。為實(shí)現(xiàn)保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)，人力資源(HR)經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合。

新挑戰(zhàn)呼喚HR-BI

以往，HR經(jīng)理們很難向高層清楚地表達(dá)他們創(chuàng)造的價(jià)值�；蛘�，在企業(yè)績效評估中，他們的價(jià)值不值一提。許多CEO都會公開表示員工是企業(yè)最重要的資源。可是，HR部門總被認(rèn)為是一個(gè)只有開銷的部門。在企業(yè)高層討論預(yù)算、規(guī)劃目標(biāo)的會議中，也幾乎看不到HR部門的參加�？傊�，HR部門經(jīng)常因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容和開銷方面的壓力而死氣沉沉。

為了能在高層會議桌上占有一席之地，將部門從一個(gè)支出部門變成一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向部門，HR經(jīng)理必須使用CEO能夠理解的語言講述他們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，HR經(jīng)理面臨著新的挑戰(zhàn)。

有效量化HR的工具選擇

眾所周知，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進(jìn)行測量呢?不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準(zhǔn)確的計(jì)算值。這說明運(yùn)用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法并不現(xiàn)實(shí)可行，還需要研究和開發(fā)適用的能夠反映企業(yè)人力資源管理績效的其他測評方法。

對人力資源管理進(jìn)行評估，是美國等發(fā)達(dá)國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。我國學(xué)術(shù)界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現(xiàn)了一些逐漸成熟的評估方法。

然而，無論是目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)逐步應(yīng)用的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查、人力資源會計(jì)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)，還是投入產(chǎn)出分析等各種人力資源管理評估方法，都無一不傾向于通過數(shù)量化來實(shí)現(xiàn)對人力資源管理績效的直觀評估，也必然都涉及到各種相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、加工、統(tǒng)計(jì)和分析。

那么，通過什么工具來實(shí)現(xiàn)對這些數(shù)據(jù)的有效處理，將是決定評估能否成功的關(guān)鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。

數(shù)據(jù)的集合、審查與總結(jié)

在HR日常的管理過程中，會產(chǎn)生大量的相關(guān)數(shù)據(jù)。在這個(gè)龐大的數(shù)據(jù)流中，HR經(jīng)理需要具備識別數(shù)據(jù)有效性的能力，以此來判斷提取哪些數(shù)據(jù)將幫助我們實(shí)現(xiàn)對人力資源管理的量化評估。例如，借助人力資源效用指數(shù)的評估方法，根據(jù)企業(yè)具體情況，HR經(jīng)理需要從人力資本能力、HR運(yùn)作能力和戰(zhàn)略實(shí)施交通等幾個(gè)方面來提取具體可衡量本企業(yè)人力資源管理效用的各項(xiàng)指標(biāo)，并且定義每項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。事實(shí)上，許多HR部門陷于大量不同的申請表格和毫無聯(lián)系的報(bào)表當(dāng)中，苦于無法制作整合的數(shù)據(jù)。

一些HR部門使用來自內(nèi)部和外部的信息資源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個(gè)員工的績效表現(xiàn)和他在企業(yè)中的地位和角色�？墒牵�這樣的信息只是整體的一部分，大量非有效的、非系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)，將挑戰(zhàn)HR經(jīng)理的專業(yè)識別能力。

如何處理、分析數(shù)據(jù)

無能力優(yōu)化指標(biāo)，評估過于分散，無法將現(xiàn)有指標(biāo)和具體業(yè)務(wù)相匹配，指標(biāo)不足或者指標(biāo)應(yīng)用失效等，都是造成數(shù)據(jù)處理、分析困難的原因。即使企業(yè)在其他部門使用各種指標(biāo)，在某種程度上，HR指標(biāo)對他們來說也是全新的概念。

職業(yè)HR顧問也承認(rèn)，很少有專業(yè)的HR績效評估方法存在。結(jié)果很明顯，對HR的總體知識和認(rèn)知是不均衡的。許多HR部門只做他們有能力做的分析，一些報(bào)告只是輸入一些數(shù)字，還有一些也許能夠計(jì)算出雇用成本，可是無法找到成本與質(zhì)量間的關(guān)系。有些雖有較為復(fù)雜的分析(一個(gè)地區(qū)加班的雇傭成本)，可是仍然無法找出這些數(shù)據(jù)同企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。只有少數(shù)企業(yè)能成功地把HR指標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)有效地聯(lián)系起來。與之相對的，越來越多的企業(yè)依賴BI來做監(jiān)督，分析和制作評估報(bào)告。越來越多的企業(yè)把BI當(dāng)作梳理內(nèi)部流程和提高企業(yè)效率的工具。

伴隨著商業(yè)智能的出現(xiàn)及廣泛應(yīng)用，如何積極應(yīng)用BI工具，充分利用BI強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理和分析能力來實(shí)現(xiàn)量化評估人力資源管理，將是一種必然趨勢。當(dāng)HR管理應(yīng)用BI來處理數(shù)據(jù)HR數(shù)據(jù)并為決策提供支持時(shí)，我們稱之 HR-BI，可理解為人力資源決策分析系統(tǒng)。

HR-BI在eHR中的定位

為什么eHR實(shí)施三五年老是見不到效果?因?yàn)閑HR系統(tǒng)總是在人力資源管理戰(zhàn)略價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)運(yùn)作，沒有形成一個(gè)閉環(huán)管理的系統(tǒng)。HR的效能其實(shí)是整個(gè)人力資源管理的一種產(chǎn)出，同時(shí)又是人力資源管理優(yōu)化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個(gè)緯度進(jìn)行評價(jià)。人力資源運(yùn)作系統(tǒng)加上人力資源測評系統(tǒng)的完善，形成一個(gè)循環(huán)、一個(gè)完整的體系。

而接下來eHR系統(tǒng)優(yōu)化的方向一個(gè)是如何利用eHR系統(tǒng)的這種流程去優(yōu)化管理，第二是怎么樣應(yīng)用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去實(shí)現(xiàn)跟企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的對接。這就需要有效利用HR-BI來進(jìn)行分析、優(yōu)化。

人力資源決策分析系統(tǒng)中的HR數(shù)據(jù)主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部與人力資本相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭對HR職能數(shù)據(jù)和企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)人力資源數(shù)據(jù)等幾種類型，并將主要來源于兩個(gè)方面。其中內(nèi)部主要包括工資申請表、法律系統(tǒng)、員工調(diào)查表、ERP系統(tǒng)、各種報(bào)表和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，外部來源于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)市場趨勢、勞工法、集體合同和外來的信息資源等。

BI是數(shù)據(jù)的挖掘性、數(shù)據(jù)的深入分析系統(tǒng)，它區(qū)別于一般性的、面向業(yè)務(wù)過程的報(bào)表系統(tǒng)的一個(gè)平臺。我們經(jīng)常會利用人力資源軟件中的報(bào)表工具生成各種月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，但是它們在BI的整個(gè)架構(gòu)里面是屬于操作性的結(jié)果，不是用來做分析的。BI的真正價(jià)值體現(xiàn)在對HR相關(guān)數(shù)據(jù)的深入挖掘和多維的分析上，實(shí)現(xiàn)人力資源和企業(yè)經(jīng)營者的連接。

一般來講，HR-BI是獨(dú)立于eHR系統(tǒng)之外單獨(dú)部署的一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)锽I系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢量非常大，如果它跟eHR系統(tǒng)集成在一起的話，可能在它進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時(shí)候極大地影響到eHR系統(tǒng)正常的操作性能。

HR-BI作為一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，它在人力資源信息化體系里是怎樣的定位?其實(shí)人力資源信息化的整個(gè)藍(lán)圖可以從兩個(gè)緯度來看�？v向緯度是指人力資源系統(tǒng)要分為主要的三個(gè)層次，軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺、人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺、業(yè)務(wù)職能的模塊。

軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺的目的是為了實(shí)現(xiàn)eHR系統(tǒng)隨需應(yīng)變的應(yīng)用。目前，國外的幾大系統(tǒng)軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺非常清晰，國內(nèi)軟件也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統(tǒng)變得更靈活，不斷適應(yīng)需求變化。

第二個(gè)層面的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺和業(yè)務(wù)平臺是脫離開的，在未來的eHR系統(tǒng)規(guī)劃里面，業(yè)務(wù)平臺和軟件基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺之間會有一個(gè)技術(shù)基礎(chǔ)平臺，它包括4 個(gè)庫：人員信息數(shù)據(jù)庫、職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫。有很多企業(yè)可能對這個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義只定義到人員信息庫而忽視了職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫，這樣，將來再跟其他系統(tǒng)做連接時(shí)，可能會使拓展性受到限制。在這個(gè)人力資源數(shù)據(jù)平臺之上，是各個(gè)業(yè)務(wù)職能的模塊。這三個(gè)層面形成平常概念中的eHR。

eHR中e的含義很廣泛，它是這個(gè)人力資源信息化的統(tǒng)稱。真正的人力資源信息化不能只是完成業(yè)務(wù)處理的工作，在兩端還要設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)構(gòu)。比如人力資源門戶其實(shí)是要把所有的業(yè)務(wù)模塊和所有的用戶決策統(tǒng)一到一個(gè)界面上，解決的是一個(gè)入口的問題。人力資源決策分析平臺解決的是輸出的問題，是要把中間這個(gè)e化平臺產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價(jià)值充分挖掘出來，形成一個(gè)入口、處理和輸出的有機(jī)整體，人力資源信息化才能夠充分發(fā)揮它的價(jià)值。HR-BI在整個(gè)人力資源信息化中的地位非常重要，因?yàn)檩敵霾糠中枰�通過BI平臺來實(shí)現(xiàn)，而不只是通過報(bào)表工具來實(shí)現(xiàn)。

六步建立HR Metrics

BI幫助HR經(jīng)理通過多種方法查看數(shù)據(jù)，包括多層次的分析表把數(shù)據(jù)經(jīng)不同的標(biāo)準(zhǔn)(成本、地域、機(jī)構(gòu)和人群)進(jìn)行快速簡潔地分析;可視性分析報(bào)告用直觀的圖例形式表現(xiàn);報(bào)告程序?yàn)橛脩袅可泶蛟�，無須通過IT部門;計(jì)分卡整合來自不同資源的指標(biāo)，協(xié)助有效決策。

因此，區(qū)別于一般性僅展現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的報(bào)表系統(tǒng)，HR-BI可以通過建立一系列HR指

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