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人力資源管理的價(jià)值可以用“利潤(rùn)”來衡量嗎？
為了更好地證實(shí)人力資源管理的價(jià)值，一些HR試圖通過利潤(rùn)指標(biāo)來衡量其管理成果，進(jìn)而提出建立利潤(rùn)中心的人力資源管理模式。他們認(rèn)為，利潤(rùn)源自收益-成本，其中，成本的核算使用財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，包括人力資源部門的薪資成本、開展人力資源活動(dòng)的成本等，收益則是人力資源部門輸出的成果數(shù)據(jù)。
用利潤(rùn)來衡量人力資源的管理價(jià)值，有一定積極作用，可以增加HR的服務(wù)意識(shí)，轉(zhuǎn)變職能管理作風(fēng)。如果我們仔細(xì)加以推敲，這種方法是行不通的，因?yàn)橛?jì)算內(nèi)部收益會(huì)增加組織的交易成本。
要準(zhǔn)確衡量人力資源部門的收益，需要對(duì)人力資源部門的每一項(xiàng)活動(dòng)成果都要進(jìn)行計(jì)算，人力部門開展的活動(dòng)越多，所帶來的計(jì)算成本也就越高。不僅如此，與人力資源發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的所有部門或個(gè)人都需要計(jì)算其成本與收益，否則就會(huì)讓核算工作變得豪無意義。比如說人力部門為A部門量身定做了一個(gè)培育方案，如果A部門并沒有實(shí)行盈虧核算，那么A部門根本不會(huì)關(guān)心這個(gè)培育方案到底值多少錢，只要對(duì)自己有益就會(huì)欣然接受。因此，要算清楚人力資源部門的“利潤(rùn)”，同時(shí)也必須得計(jì)算所有利益攸關(guān)方的盈虧。
這樣，很多人都會(huì)想到出現(xiàn)的結(jié)果：為了做一點(diǎn)點(diǎn)事，就會(huì)有更多的潛在協(xié)議必須經(jīng)談判而達(dá)成，交易成本也就會(huì)水漲船高，而這恰好違反了“科斯定理”。 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德哈里科斯認(rèn)為，企業(yè)之所以會(huì)存在，原因就在于生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的交易成本，會(huì)低于外部市場(chǎng)個(gè)體間相互購(gòu)買的交易成本。而現(xiàn)實(shí)中并沒有哪家企業(yè)這么做，則間接證實(shí)了科斯定理的合理性。
因此，人力資源的價(jià)值不能用“利潤(rùn)”來衡量。那么，我們可采用哪些辦法來衡量其價(jià)值呢? 在《激勵(lì)相容之價(jià)值酬》一文中，我們提到了價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)，事實(shí)上，人力資源部門同樣可以用價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)來衡量其管理價(jià)值。
案例1 某企業(yè)將工人的計(jì)件工資模式改為了計(jì)時(shí)工資，帶來了一系列負(fù)面效果。員工為了爭(zhēng)取更多的收益，出現(xiàn)消極怠工、磨工現(xiàn)象，干同樣的活，比以往增加了大量的時(shí)間。企業(yè)不僅增加了大量的人工成本，還需要承擔(dān)額外的能源消耗費(fèi)，并且直接影響了產(chǎn)品的交付進(jìn)度，喪失了不少來之不易的客戶。不僅如此，無謂的時(shí)間消耗還降低了員工的滿意度，加劇了人員的流失。但是，由于計(jì)時(shí)工資是集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，不可更改。
人力資源部門團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過深入訪談，決定在員工隊(duì)伍中組建若干非正式攻關(guān)團(tuán)隊(duì)。員工可以通過這種非正式組織，自主參與各類品質(zhì)、效率的改善工作，并能從改善成果中分享價(jià)值。僅兩個(gè)月的時(shí)間，就有40%的員工加入了改善團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值100余萬(wàn)，企業(yè)的生產(chǎn)效率也恢復(fù)到工資改革前的水平。
人力資源部門輸出的非正式團(tuán)隊(duì)機(jī)制及配套的培育工作，成為其突出的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。
案例2 某企業(yè)的設(shè)備故障頻繁發(fā)生，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)組織。人力資源部通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，造成設(shè)備故障的主要原因是維修人員的士氣低落、技能不高。于是他們推出了維修工分級(jí)工資模式，把維修工分為初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師、資深技師等六個(gè)等段，拉開了每個(gè)等段的工資差距。維修工要想獲得較高的收入，必須提升自己的技能，并降低所承包設(shè)備的停機(jī)時(shí)。推行這個(gè)制度以后，不僅提升了維修工的技能，還大大降低了設(shè)備停機(jī)時(shí)。
這個(gè)案例中，維修工分級(jí)工資模式即為人力資源部門的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。
盡管價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)并不是量化的數(shù)據(jù)，但它同樣可以衡量人力資源部門的價(jià)值。事實(shí)上，很多企業(yè)也正是這么做的。
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