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上海人力資源經(jīng)驗分享：員工創(chuàng)新積極性如何調(diào)動
我有一個朋友到某民營企業(yè)應聘分公司經(jīng)理，經(jīng)過了一個星期的辦公室情況了解，公司要求其可以按照對現(xiàn)有問題的發(fā)現(xiàn)及解決建議，或者就現(xiàn)有操作進行優(yōu)化創(chuàng)新等內(nèi)容進行述職報告，當然公司的說法是以此評價員工的綜合職業(yè)素質(zhì)，結(jié)果我的這個朋友以現(xiàn)有操作的優(yōu)化為題目做了一項報告，在當場獲得了一定的肯定，領(lǐng)導的答復是很有借鑒意義。在我的這個朋友任職分公司經(jīng)理期間，以為上次獲得了肯定，自己也應該從此點出發(fā)用事實進行驗證，所以后期就在區(qū)域市場管理具體需求的角度出發(fā)，對公司的相關(guān)管理進行了優(yōu)化建議。但此時彼所遇到的不再是相關(guān)的肯定，而是被告知先把自己手頭的事情做好。我的這個朋友感覺很郁悶，所以就離開了。
我們在談論這個事情的時候，我詳細的詢問了這樣幾個事情：
1、公司有創(chuàng)新機制嗎?他的回答是有啊，相關(guān)的獎勵條款清清楚楚。
2、創(chuàng)新機制里有要求每個層級的人員進行的創(chuàng)新和建議范圍嗎?答復是沒有。
3、創(chuàng)新機制里有獎勵，具體的實施規(guī)定有嗎?答復是沒有�？己藱C制呢?評估機制呢?都沒有明確。
4、對自己的建議所涉及的領(lǐng)導者的領(lǐng)導作風清楚嗎?回答是因為到公司的時間不長，所以不是非常的了解。
對于以上我給與了我的朋友這樣的結(jié)論，你所在企業(yè)的創(chuàng)新機制是不健全的，企業(yè)領(lǐng)導可能有好的愿景，但卻沒有具體的實施機制，所以在這樣的企業(yè)擬即時有好的想法，也可能遭受到某些人的抵制，最終導致個人的失敗;而就你個人呢?因為沒有明確自己的角色和職權(quán)，對所謂的創(chuàng)新沒有明確的定位，甚至某些作為業(yè)擾亂了企業(yè)的經(jīng)營，雙向的結(jié)合，分道揚鑣也在情理之中。那對此，企業(yè)應該建立怎樣的創(chuàng)新機制呢?現(xiàn)在筆者提供以下的途徑，以期為企業(yè)和企業(yè)的從業(yè)人員以參考：
一、建立完善的企業(yè)創(chuàng)新機制：
創(chuàng)新機制的內(nèi)容應該包括如下方面：
1、創(chuàng)新建議的分級：
首先企業(yè)要根據(jù)部門和崗位的工作板塊，明確員工應該在什么方向和工作內(nèi)容上提出創(chuàng)新的建議。這個需要人力資源部門和戰(zhàn)略管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略，進行員工的角色模型、能力模型和知識模型的建立，明確員工的發(fā)展方向和部門改革的發(fā)展方向。所以創(chuàng)新應該劃分為：機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新三個類別。如員工提出采用的新的工具和方法可以更加節(jié)省和快捷的完成工作，這是技術(shù)創(chuàng)新;優(yōu)化工作進展的組織措施、實施措施等則屬于管理創(chuàng)新;而進行部門員工的競賽等進行優(yōu)勝劣汰以激發(fā)員工的積極性等，這是機制創(chuàng)新。而這三個層面又都分別為一般員工、中層干部和高管的工作范圍。所以企業(yè)從業(yè)者進行創(chuàng)新，首先要從自己的工作角度出發(fā)，因為隨著分工的明細，對于他人的具體工作自己可能不太清楚，或者是完全陌生的。而大多的人員進行創(chuàng)新建議的提出往往從個人的認識出發(fā)，所以偏隘性難以避免。對于此創(chuàng)新建議又應該分為對個人工作相關(guān)的創(chuàng)新、對其他部門和其他部門人員的建議。
2、建立完善的評估體系：
有許多的企業(yè)都設(shè)立了總經(jīng)理信箱，以方面鼓勵員工進行不正風氣和事宜的檢舉，另總經(jīng)理也想在正常工作匯報之余多聽取員工的意見。但許多企業(yè)的一把手看到好的觀點和意見首先肯定的是員工的參與精神，缺乏辨別真?zhèn)巍⒈鎰e實效性和可操作性，所以就下令相關(guān)人員進行執(zhí)行，結(jié)果適得其反，久而久之，不再相信員工的創(chuàng)新和建議的提出，導致自己的一意孤行，使企業(yè)缺乏了創(chuàng)新，缺乏了競爭，導致企業(yè)的不進取和倒退。要解決這些問題就首先要求企業(yè)的管理者能夠?qū)?chuàng)新的建議進行評估，自己沒有能力評估，不妨經(jīng)常召集相關(guān)部門和人員進行發(fā)展的研討會。在會上大家可以就發(fā)展的工作技術(shù)、應該形成的管理方式，甚至對一些機制都可以進行探討和研究，如果大家認為某員工提出的內(nèi)容是可行的，那么這個員工的建議就有實效性和可操作性。這個時候給與創(chuàng)新方案的肯定才具有肯定的意義。當然，為避免提出創(chuàng)新方案的員工遭到部分部門領(lǐng)導人員的忌諱，在方案沒有被肯定之前，可以保持對員工姓名的保密，待到方案被肯定后再予以公開和表揚，同時為鼓勵員工的創(chuàng)新，對方案進行支持的相關(guān)人員也要給與一定的表示。
3、創(chuàng)新方案應用的多方位鼓勵：
在創(chuàng)新方案得到公司的認可后，只有實施才能使其創(chuàng)造新的價值。有許多的企業(yè)在某員工得到獎勵后不是大家都向其學習，得到的可能是遭到周邊人員的抵制或者冷漠，如何將此妒忌心理轉(zhuǎn)變成互相促動的動力是許多企業(yè)領(lǐng)導者充分考慮的內(nèi)容。這個時候，公司對創(chuàng)新方案的獎勵是難免的，重賞之下必有勇夫嘛。但只獎勵其一人或一個單位是不夠的，因為實施和肯定可能是多個人員和多個部門的事情，所以這個時候應該將工作實施的過程進行分解，讓更多的人員參與進來。創(chuàng)新方案創(chuàng)造或者增加的價值也要按照實施時的分工進行分解，針對每項工作都要明確其工作量、重要性與緊迫性，將這些內(nèi)容按照權(quán)重進行評估，該內(nèi)容可以作為創(chuàng)新獎勵的依據(jù)。所以創(chuàng)新方案的應用應用多方位的獎勵制度。只有這樣才能在公司形成全員創(chuàng)新的氛圍，激勵更多的人員參與到創(chuàng)新的活動中來。
4、領(lǐng)導的帶頭作用不可或缺：
我以前遇到過這樣的一個老板，他給大家的印象是非常聰明，當然為減少企業(yè)的開支，總是在員工提出創(chuàng)新建議后，不是鼓勵其進行實施，而是找盡各種理由說明其不足之處;而后可能其在某個場合如辦公會議上建議或者指令其他部分的人員進行實施，而對于原來的員工的解釋總是因為別人的建議更加具有可實施性，所以要其多學習些。本來其的做法是很想利用所謂的帝王駕馭之術(shù)，既將好的創(chuàng)新方案進行了實施，又減少了許多的開支等。但最后的結(jié)果是由許多的員工在部門之間特別活躍，有的將自己的創(chuàng)新意見再上報老板前已經(jīng)征求了相關(guān)聯(lián)部門人員的意見。如此幾次的經(jīng)歷后，老板的真面目被大家拆穿，員工之間離心離德，最終企業(yè)陷入了經(jīng)常招聘人員，而又經(jīng)常留不住人員的人力資源循環(huán)培訓的怪圈，企業(yè)缺少了凝聚力，致使企業(yè)經(jīng)營成本居高不下，本來在行業(yè)內(nèi)的影響力巨大，但多年下來也沒有得到快速的成長，始終在原地徘徊�？梢娫谄髽I(yè)的創(chuàng)新方面領(lǐng)導的帶頭作用不可或缺。
5、形成企業(yè)文化的創(chuàng)新機制，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展：
有這樣一個企業(yè)，老板平常不多鼓勵購買外來的智力資源，對于內(nèi)部員工的創(chuàng)新總是從創(chuàng)新技術(shù)的培訓開始、創(chuàng)新的提出和實施等過程都有明確的管理規(guī)定，其所作的工作也有大部分都在創(chuàng)新的管理上，利用各種可能的機會和員工共同探討有無更好的方法、技術(shù)等提升現(xiàn)有的工作水平，另對創(chuàng)新的獎勵也是不遺余力。因此該企業(yè)形成了很好的全員積極創(chuàng)新的風尚，每年的管理類的、技術(shù)類的創(chuàng)新層出不窮，推動了企業(yè)的發(fā)展速度成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營效益也是日勝一日。
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