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HR新知：平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特,卡普蘭和咨詢(xún)公司總裁大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡一經(jīng)公布，立刻在企業(yè)界和理論界引起巨大反響。一方面，有關(guān)調(diào)查表明。世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少的在應(yīng)用BSC.而在最近《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選的“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”中，平衡計(jì)分卡名列第二。而另一方面卻有很多企業(yè)對(duì)BSC頗有微詞，在實(shí)施BSC的過(guò)程中屢遭敗績(jī)。截然不同的兩種觀(guān)點(diǎn)引發(fā)了我們對(duì)于平衡計(jì)分卡的深度思考，根據(jù)我們對(duì)BSC的理解和客戶(hù)提出的常見(jiàn)問(wèn)題，從以下七個(gè)角度對(duì)BSC進(jìn)行解析。
什么是平衡計(jì)分卡?
平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
客戶(hù)角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶(hù)至上的年代，如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵�？蛻�(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會(huì)中笑到最后。
平衡計(jì)分卡為什么是這4個(gè)方面?
平衡計(jì)分卡是羅伯特#8226;卡普蘭針對(duì)一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證;而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度;而要滿(mǎn)足客戶(hù)，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率;而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿(mǎn)足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開(kāi)始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)�？梢哉f(shuō)利潤(rùn)策略、客戶(hù)策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。所以平衡計(jì)分卡是由這四方面構(gòu)成。
平衡計(jì)分卡是不是只能是這四個(gè)方面?
其實(shí)羅伯特#8226;卡普蘭在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺�。利�?rùn)策略、客戶(hù)策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只有這四個(gè)方面。比如說(shuō)我在另一篇“由平衡計(jì)分卡看中國(guó)煙草未來(lái)”的文章中就強(qiáng)調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個(gè)方面外，還要加強(qiáng)品牌建設(shè);類(lèi)似的，金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應(yīng)對(duì)外部局勢(shì)變化”等等。所以在實(shí)際中，也許是三個(gè)方面，也許是五個(gè)方面或者更多，也許還是四個(gè)方面但內(nèi)容發(fā)生替換。照搬前人的思想，往往只會(huì)成為自己前進(jìn)的障礙。
為什么叫“平衡”計(jì)分卡?
平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個(gè)方面：短期與長(zhǎng)期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤(rùn);企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎(jiǎng)”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計(jì)分卡的四部分中，有的指標(biāo)是超前的，而有的指標(biāo)是滯后的。 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：盡管利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。
指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，四個(gè)指標(biāo)應(yīng)該一視同仁，而沒(méi)有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以?xún)A向性很強(qiáng);而B(niǎo)SC是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略評(píng)估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因?yàn)樗难h(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。
平衡計(jì)分卡為什么不適用于部門(mén)和個(gè)人?
在很多企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，問(wèn)題往往出現(xiàn)在這里：平衡計(jì)分卡是基于公司角度的管理評(píng)估工具，并不適用于部門(mén)和個(gè)人。比如說(shuō)人力資源部，它的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么?客戶(hù)指標(biāo)又是什么?財(cái)務(wù)部呢，它的客戶(hù)指標(biāo)又是什么?現(xiàn)實(shí)中很難找到與之相對(duì)應(yīng)的要素。就像我上面所分析的，平衡計(jì)分卡四部分的產(chǎn)生，是由利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo)而引發(fā)，逆推實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需要的各個(gè)要素。而企業(yè)的目標(biāo)與部門(mén)的目標(biāo)在方向上是一致，但在操作上往往是有區(qū)別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會(huì)出問(wèn)題。比如人力資源部和財(cái)務(wù)部，他們的直接目標(biāo)就不是利潤(rùn);但業(yè)務(wù)部門(mén)是一致的，比如說(shuō)銷(xiāo)售部。所以在部門(mén)角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應(yīng)該是：部門(mén)的戰(zhàn)略作用部門(mén)職責(zé)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。而個(gè)人的計(jì)分卡，也應(yīng)該因循這個(gè)思路加以調(diào)整。
平衡計(jì)分卡與KPI有什么不同?
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的�？梢哉f(shuō)KPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權(quán)重。而B(niǎo)SC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門(mén)不同設(shè)置的。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。比較而言，使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方面，KPI 最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類(lèi)，就很難應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解。
平衡計(jì)分卡有什么缺點(diǎn)嗎?
美國(guó)著名的人力資源專(zhuān)家韋恩#8226;卡肖指出：“多少年來(lái)，人事管理專(zhuān)家一直在煞費(fèi)苦心的尋找一種‘完美無(wú)缺’的績(jī)效評(píng)估方法，似乎這樣的方法是萬(wàn)靈丹，它能醫(yī)好組織的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在�？偠灾�，工作績(jī)效考核過(guò)程是一個(gè)同時(shí)包含任何數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對(duì)話(huà)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程既涉及技術(shù)問(wèn)題，又牽連著人的問(wèn)題。”那么，平衡計(jì)分卡有什么缺點(diǎn)嗎?
首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專(zhuān)員的話(huà)，那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC.
其次，BSC的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15~20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。
第三，不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理。而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。
總而言之，績(jī)效管理與考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要組成部分。對(duì)于管理與考核的工具，一是要慎用。不要社會(huì)流行什么，我就跟著做什么，盲目跟風(fēng)是毫無(wú)意義的。二是要會(huì)用。要對(duì)于工具有足夠的認(rèn)識(shí)和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止。三是要善用。在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情況相結(jié)合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。如果能做到這樣，那么無(wú)論你使用什么考核方法，都會(huì)收到良好的效果。
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