人力資源管理 HR的平衡術(shù)

案 例：

在面試應聘我們公司HR職位的人員時，我都會出這樣一個情景題：李斌是這家公司一條重要業(yè)務線的負責人。他手下現(xiàn)有四位負責公司主營業(yè)務的骨干中層管理者。四位骨干職位相近，都是從基礎(chǔ)業(yè)務一步步做起來的人才，對公司業(yè)務理解透徹，方向感好，而且執(zhí)行力強。目前主營業(yè)務發(fā)展平穩(wěn)，四位骨干的薪酬福利都比較均衡。

今年公司希望重點拓展新業(yè)務，李斌的部門被寄予厚望�？紤]到新業(yè)務盡快能上馬，李斌打算從競爭對手那里挖一個與手下四位骨干職位相當?shù)娜瞬炮w天龍，可是趙提出的收入要求非常高，幾乎是目前手下骨干收入的兩倍。經(jīng)李斌與其多次溝通，趙最低要求的收入是現(xiàn)骨干收入的1.5倍。

李斌很為難，目前趙天龍是這一職位比較合適的人選，如果不招他來，新業(yè)務還不知道何時能啟動，但是如果要招過來，對手下幾位骨干的沖擊可能會非常大，他內(nèi)心十分不希望因為前途未知的新業(yè)務而損害了核心主營業(yè)務。

假設你是負責李斌部門的HR顧問，現(xiàn)在李斌來找你求助，你準備怎么辦?

兩種不同的意見

對于要不要招聘趙天龍，比較理性的回答基本可以分為兩個：

避免撿了芝麻丟了西瓜，趙天龍不能招

建議不招的觀點認為，作為一家制度比較規(guī)范的美國上市互聯(lián)網(wǎng)公司，目前公司內(nèi)部運作良好的薪酬體系已經(jīng)較好地衡量了員工的價值，這對于平衡公司內(nèi)部的價值非常重要，不能因為某一個人而破壞了整體的薪酬結(jié)構(gòu)，這是屬于撿了芝麻丟了西瓜的事情。

解決方法上，一方面考慮到開展新業(yè)務時間緊迫，可以跟趙天龍本人再協(xié)商談判使其降低薪酬要求到公司同級別相對應的水平，同時根據(jù)公司實際提升現(xiàn)有四位骨干的薪水，減少趙和其他四位骨干收入的差距。如果這些都不湊，就應該將暫時不再考慮趙天龍。與此同時，加大招聘力度，盡快物色替代人選。

人才難得，要變通薪酬方式來招而建議招聘趙天龍的觀點則認為，雖然公司有薪酬體系，但是考慮到新業(yè)務對公司發(fā)展的重要性以及急迫性，找一個既深刻理解這個行業(yè)，而且對規(guī)范化的業(yè)務運作很了解的人才來負責這塊業(yè)務，能帶來的價值一般要遠高于付給其本人的薪資。

可以考慮為趙做一個薪水變通方案。比如趙的基本薪水應基本等于或略高其他四位骨干的基本薪酬以平衡內(nèi)部關(guān)系。其收入要求中其他的部分則跟趙協(xié)商以目標績效獎金的方式體現(xiàn)。如果趙達到公司定的目標后，趙可以全額拿到這些獎金甚至會有額外獎勵，這樣總的收入不會少。但如果達不到，則根據(jù)公司的績效規(guī)定，獎金相應遞減。只要績效目標定的合理，趙應會答應。而如果不答應，證明他對做好這塊業(yè)務沒有信心，同時也證明他是為錢而來，而不是發(fā)展的目的。

你能平衡幾個方面?

實際上，案例的答案是沒有對錯之分的，我主要是想通過回答這個問題看出一名HR解決問題的思路。曾經(jīng)咨詢過一位HR資深人士，問做HR最難的是什么?他回答：最難的是平衡。我比較認同這個觀點。在這個案例里，其實，HR一直都在做平衡的工作：業(yè)務需求和公司政策如何平衡?少數(shù)人的利益訴求與大部分人的利益如何平衡?服務還是管理?可以說，掌握平衡的藝術(shù)是做好HR的關(guān)鍵。那么，在這里我要提3個問題：

1、如何平衡公司的要求和員工需求之間的關(guān)系?

2、如何平衡業(yè)務部門的需求和公司政策規(guī)定之間的沖突?

3、如何平衡服務與管理?

相信很多HR每天都會遇到這些問題。而這些問題不會因為你是HRD就能完全解決的，在這里我綜合從業(yè)經(jīng)驗來談談個人的一些見解：

1、如何平衡公司的要求和員工需求之間的關(guān)系?

作為一名HR，從開始的第一天應該明白你的立場在哪。HR的職業(yè)價值所在就是為公司合理化的人力資源運作提供專業(yè)的服務。從職業(yè)道德上來說，你接受了公司的聘約，你就應該為你的客戶，也就是受聘的公司全力提供最優(yōu)秀的人力資源專業(yè)服務。你考慮問題的立場從根本來說是從公司的角度出發(fā)的�？赡苓@點許多人不會認同，限于篇幅我不做很詳細的闡述。但是至少我認為，你的立場必須得保持，而你的具體操作方式不一定要顯出一副公司打手的嘴臉。

從公司立場出發(fā)并不代表你喪失了法律底線以及社會道德。這點是許多HR容易走入的誤區(qū)。比如有的HR幫助公司不給員工繳納社會保險，有的會惡意制造陷阱讓員工去踩，借機開除員工等。這些違背了HR的職業(yè)道德。

另外，從公司立場出發(fā)也不要走向員工的對立面。比如有些HR為討好公司老板，以換取節(jié)約成本的美名。往往從福利、培訓機會、報銷和工作環(huán)境等方面極力克扣，致使員工的滿意度極大降低。公司成本雖然降低，但是因為沒有競爭力的福利和環(huán)境等，往往使得公司招聘優(yōu)秀人才變得困難，反而搬石頭砸自己腳。

HR 的使命就是以公司的發(fā)展為目標，通過為員工創(chuàng)造一個良好的發(fā)揮才能的環(huán)境，最大程度創(chuàng)造員工價值。所以員工需求在被HR收集后需要一個分析的過程：符合公司發(fā)展要求的，可以為員工的需求提供資源和制度支持比如創(chuàng)造跨部門溝通的機會、在Team Building活動方面提供支持，提供適應公司現(xiàn)階段要求的培訓機會等。不符合公司發(fā)展要求的員工需求，可以引導朝公司要求方向走。實在無法引導的，要通過溝通來化解，以企業(yè)文化來融合。

2、如何平衡業(yè)務部門的需求和公司政策規(guī)定之間的沖突?

既不違反公司的政策規(guī)定，又靈活性地滿足了業(yè)務部門的需求，這些是HR解決此類問題腦海里第一要想到的。在這方面，許多HR的誤區(qū)是：當業(yè)務部門提出一些有可能聽起來荒誕的需求時往往進行抵制，說出“不能這么做”、“公司有規(guī)定”之類的搪塞。從而失去了業(yè)務部門的信任，關(guān)上了與業(yè)務部門溝通的窗戶。

就拿文章開始的那個面試案例來說，我個人認為第二種解決方案要好于前一個方案。我覺得第二種方案很好平衡了公司政策和業(yè)務需求。 能做出此種答案的HR，至少在理念上比較有客戶導向。

3、如何平衡服務與管理?

許多公司老板都會跟HR強調(diào)要做好服務。而HR的理論告訴我們，我們的職業(yè)是人力資源管理。如何平衡?許多公司往往容易走極端，有的HR過于服務，HR部門成了服務中心。有的管理氛圍很濃，HR部門成為一個官僚部門。

從我個人的感受來看，服務與管理就如同太極中的陰陽，你中有我，我中有你。HR是以服務為根本為所有的客戶提供管理支持的部門，如果你基礎(chǔ)的服務都做不好，連業(yè)務部門起碼的信任都沒有，根本談不上管理。但是管理是HR工作的升華，在服務中體現(xiàn)管理。比如文章開始的面試案例里，如果僅僅是業(yè)務部門提招聘需求后，HR立馬就執(zhí)行，把人給招聘進來那就只是做到了服務。但是如果我們會去平衡公司的政策，使業(yè)務部門的招聘要求和應聘人的要求符合公司整體的薪酬體系，這樣才算是從服務中體現(xiàn)了管理。

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