人力資源管理簡史

　　在我們平凡無奇的學生時代，很多人都經(jīng)常追著老師們要知識點吧，知識點也不一定都是文字，數(shù)學的知識點除了定義，同樣重要的公式也可以理解為知識點。為了幫助大家更高效的學習，以下是小編整理的人力資源管理簡史，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　人力資源管理簡史

　　萌芽時期(1910 年)

　　人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀的漢謨拉比法典。這部法典中記錄著在我們今天看來是最低工資標準的規(guī)定。繼1436 年威尼斯兵工廠之后，出現(xiàn)了更為復雜的工資結(jié)構(gòu)。當時，根據(jù)所從事工作的自然情況，將工資劃分為計時工資率(per diem rate)和計件工資率(per piecework rate)。

　　科學管理時期(1910 年一1940 年)

　　20 世紀初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學管理原理，并有意地把管理看作是一門獨立的學科領(lǐng)域，并使這門學科專業(yè)化。事實上，在此期間，“效率專家”(efficiency expert)這一術(shù)語出現(xiàn)了，科學管理理論強調(diào)改進工作，并為此引入了時間一動作研究，去掉任何多余的動作，以提高工作效率。

　　在1916 年，亨利法約爾(Henri Fayol)提出了過程管理方法。這種科學管理方法的主要特點是把強調(diào)改進工人的工作績效，轉(zhuǎn)變到強調(diào)提高管理技能技巧(skills)上來。

　　后來，埃爾頓梅約(Elton Mayo)于l927 年進行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進行試驗。這一著名的霍桑試驗研究表明，由于員工認識到參與試驗的重要性，即使在不利于身體健康的環(huán)境中進行工作，他們的勞動效率也不會降低。這說明激勵對勞動生產(chǎn)率具有重要的作用。

　　人際關(guān)系時期(1940 年1960 年)

　　這一時期的主要標志也許就是西伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow) 于1954 年提出的人類需要層次理論。這一理論提出，員工(實際上是任何個人，包括職業(yè)性的和非職業(yè)性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應該了解每一位下屬的需要層次，以個人需求為基礎(chǔ)進行激勵，從而達到更高的勞動生產(chǎn)率水平。

　　然而這一理論有兩個根本性的局限：

　　(1)這一理論假定在較低層次的需要滿足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術(shù)上是真實的，然而各種需要的滿足不僅具有先后順序，事實上，還具有并存性。一個人盡管還沒有滿足安全需要，就可能已經(jīng)滿足了其自尊的需要。

　　(2)這一理論假定各種需要的順序是準確的和適用的。很清楚的是，文化會使以上假設(shè)產(chǎn)生差異。一個典型歐洲血統(tǒng)的美國人，可能在先滿足生存需要之后，才去追求自己實現(xiàn)的需要。與此正好相反，一個典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實現(xiàn)自身的價值。

　　馬斯洛論管理者可以采用下面的“激勵”要素，來滿足員工的不同需要：

　　第一級：生存需要 提高工資

　　獎金

　　改善工作條件

　　定期醫(yī)療檢查

　　娛樂

　　第二級：安全需要 享有優(yōu)先股權(quán)

　　保險

　　職業(yè)穩(wěn)定

　　口頭承諾和書面承諾

　　晉升

　　第三級：歸屬需要 邀請到特殊場合

　　有機會加入特殊任務(wù)小組

　　有機會成為委員會成員

　　成為俱樂部組織成員

　　工作輪換

　　第四級 自尊需要 獎勵

　　表揚

　　授予稱號

　　公開場合露面

　　為管理委員會服務(wù)

　　第五級 自己實現(xiàn)的需要

　　帶薪休假

　　領(lǐng)導項目任務(wù)小組

　　受教育的機會

　　承擔教學任務(wù)

　　承擔指導任務(wù)

　　1960 年，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregor)提出了X 的理論和Y的理論。X 的理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y 的理論則闡述了民主式的管理風格。根據(jù)人類行為假設(shè)，不論我們是否承認，都存在著某些管理風格。獨裁式的和監(jiān)督式的管理風格，反映了x 的理論的思想;而參與式的、社團式的管理風格，則體現(xiàn)了Y 理論的思想。

　　人本心理學時期(1960 年一1970 年)

　　在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler)和其他人撰寫了大量有關(guān)“期望值”理論的文章，主張通過使用適當?shù)募�勵手段，管理者能夠有效地激勵員工達到預期的目標。與此同時，勞倫斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發(fā)表了大量有關(guān)“權(quán)變理論”的文章，他們指出：不存在普遍適用的“最好的模式”或唯一的管理方式，應當依賴于特定的環(huán)境而定。管理風格甚至于不排除所謂的“對待傻瓜蛋”的方式(KITA方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢!)。赫茨伯格(Herzberg)采用了這一術(shù)語時指出，為了處理某一特殊類型的工人或工作環(huán)境，即使是對好人，有時，也不得不使用一種較為嚴厲的管理方式。

　　我們?nèi)绾螠y量與人的個性類型有關(guān)的管理方式或工作方式呢?在20 世紀60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領(lǐng)域里最常用的測試工具，即“邁爾斯-布里桔斯個性類型目錄”(MBTI)。

　　這種工具以卡爾伽格(Carl Jung)的“心理形象論”為基礎(chǔ)，根據(jù)四個方面的特征，人們可對自己的個性進行自己檢驗)，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個性類型：

　　(1)與環(huán)境相互影響的外向型，與內(nèi)省的內(nèi)向型相對應;

　　(2)概念化思考與內(nèi)在真情實感相結(jié)合的直覺型，與根據(jù)外在變化環(huán)境而思考的感覺型相對應;

　　(3)強調(diào)個人評價的感情型與客觀務(wù)實的思考型相對應;

　　(4)無預定目標的理解型與有目標范圍做事的判斷型相對應。

　　系統(tǒng)管理時期(1980 年)

　　系統(tǒng)管理時期幾乎與主題為“全面質(zhì)量管理”的時期相一致。“全面質(zhì)量管理”的理論基石包括持續(xù)改進，制定長期目標，授與雇員權(quán)力，利用團隊精神等方法。

　　那些杰出的“全面質(zhì)量管理”(IOM)的權(quán)威們，雖然在“怎樣完成工作”的方式上觀點有所不同，但他們都一致地認為：“第一次就做好”(Do it right the first time)，并且滿足甚至超過顧客的期望是必需的�！暗谝淮尉妥龊谩蓖�以顧客為中心是一致的，除了這一事實之外，糾正或消除缺陷所花的費用，同事先就避免缺陷所花的費用相比，前者比后者要大得多。全面質(zhì)量管理權(quán)威菲利普克勞斯比(Philip Crosby)認為，糾正或消除缺陷所花的費用約占總收入的四分之一。

　　“水平比較法”(benchmarking)是全面質(zhì)量管理中廣泛使用的一個概念。它鼓勵管理者去觀察其他組織同行的做法，并從中學到改善自己組織績效的方法。人們也許會說，競爭者不可能同其競爭對手共享這些方法，然而在集團內(nèi)或者不相關(guān)的行業(yè)卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應該為你的同行提供相類似的信息。這是規(guī)矩。

　　與全面質(zhì)量管理相關(guān)的一個經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是縮短生產(chǎn)周期。在生產(chǎn)過程中，通過減少失誤和返工時間，一批產(chǎn)品就能更快地生產(chǎn)出來，更早地投入市場。與此相同的是，要強調(diào)任務(wù)的價值或者效用，為了實現(xiàn)這一目的，據(jù)說摩托羅拉(Motorola)公司的一位質(zhì)量專家就在他的語音信箱上留言道：“如果你所說的能夠增加你或我的價值，就請留言;如果不是，現(xiàn)在就請掛斷電話!”

　　日本制造業(yè)的巨大成功，在很大程度上應歸功于全面質(zhì)量管理方面的努力�！叭�面質(zhì)量管理”是早年由美國人愛德華茲戴明(W. Edwords Deming)介紹到日本的。美國在這方面的表現(xiàn)相對不佳。我們知道，事實上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技聯(lián)盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設(shè)立了以他的名字命名的、最有聲望的國家質(zhì)量控制獎：戴明獎，以表示對他的尊重。此外，只有獲得戴明獎的人，才有資格入選此后30 年設(shè)立的日本質(zhì)量控制獎(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世譯者注)拒絕與沒能很好地學習他的方法的經(jīng)理們合作。戴明的主要觀點是：

　　1、趕走恐懼感

　　2、擺脫數(shù)字式的目標(如定額)

　　3、在職培訓

　　4、淡化短期利潤

　　過了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質(zhì)量控制中推廣“無缺陷”(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無缺陷作為目標�？藙谒贡日J為：建立“可以接受”的缺陷水平，必然會導致自己滿足于這一水平的結(jié)果。如果員工知道在某一缺陷水平上是“可行”的話，他們就會把這一缺陷水平作為“標準”。當然，這個標準只是次優(yōu)的。

　　關(guān)于克勞斯比有這樣一個故事：在出席他女兒的豪華婚禮時，即使只是一杯賀酒他也沒有喝。他解釋說：“無缺陷”。因為當時他正在節(jié)食，如果在一個特殊的場合就犯戒，會造成無缺陷上的小錯誤。 需要說明的是，無缺陷還涉及到一個跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種“推銷觀點”讓顧客接受。在某些文化中，無缺陷是異化的概念，與人們認為人的身上存在著缺點的信仰不同。所以，具有諷刺意味的是，無缺陷方針使組織在更好地滿足顧客要求的同時，與顧客的交流卻不像預期的那樣成功。與戴明同時代的約瑟夫朱蘭(Joseph Juran)把“顧客”這一概念擴展到企業(yè)實體內(nèi)部，例如相互協(xié)作的工作之間。在生產(chǎn)線上，當工人A傳遞給工人B 一件未完工的產(chǎn)品時，工人B 就成為工人A 的“顧客”。實際上，組織內(nèi)任何一個接受幫助和服務(wù)的人，都可以把別人看成是“顧客”。朱蘭強調(diào)了解決問題小組和“頭腦風暴”小組的作用和價值。與戴明不同的是，朱蘭認為，恐懼能產(chǎn)生積極的激勵效果。在1981 年，威廉奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國和日本的管理風格(這也許是前面所述的X 的理論和Y 的理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進行質(zhì)量控制活動，理解組織目標，減少分工和利潤分配方面的內(nèi)容。

　　人力資源經(jīng)理是怎么看求職簡歷

　　關(guān)鍵1：教育背景

　　名校、與崗位要求相關(guān)的專業(yè)，當然是教育背景中最好的“亮點”。如果你的學校不夠響亮，你不妨費些筆墨著重介紹一下，把學校網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫上一點，比不寫要強。

　　如果你的專業(yè)與應聘的崗位不太相關(guān)，不對口，你就需要著重寫你的興趣與愛好，寫你的課外學習，寫你為你應聘的目標崗位專門做的學習準備與積累，如：參加崗位相關(guān)的業(yè)余培訓、參加相關(guān)比賽、參加相關(guān)社團活動、社會活動、參加相關(guān)的社會實踐等等。

　　關(guān)鍵2：企業(yè)背景

　　同樣，相關(guān)行業(yè)的名企當然是“亮點”。同樣，如果你所工作的企業(yè)名氣不夠響亮，你也不妨費些筆墨著重介紹一下，把公司網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫上一點，比不寫要強。如果你所工作的企業(yè)與應聘企業(yè)不同行業(yè)，你就需要著重寫你的興趣與愛好，你的業(yè)余培訓，寫你為你應聘的崗位而做的準備與積累，如：兼職工作、崗位引導人、工作以外的師傅等等。

　　如果招聘的企業(yè)不是校園招聘，通常不會找完全沒有崗位相關(guān)經(jīng)驗的人，你如果沒有相關(guān)的工作經(jīng)歷，你的簡歷又會打上一個“弱”的標簽。

　　兩個“弱”一相加，你的簡歷就基本沒有可能再被看下去，就被“Pass”(放棄)了。

　　關(guān)鍵3：職位、能力與業(yè)績

　　考察你以前工作的職位、能力與業(yè)績，人力資源經(jīng)理的主要目的是：判斷你的工作經(jīng)歷是否支能夠持你在新的崗位上勝任并做出業(yè)績。

　　你的簡歷中如果包括大量的數(shù)據(jù)與事實說明你的工作能力、你為原公司做出的貢獻，那不僅能抓住人力資源經(jīng)理眼球，還能使其為之興奮，這樣“強”的簡歷何愁不得到面試機會?

　　關(guān)鍵4：信譽

　　如果你能為你自己的業(yè)績提供有力的證明，提供你在原公司的工作信譽，你還會為簡歷加一個“強”的標簽。

　　例如：你在應聘的時候能夠拿出前任老板的推薦信，在推薦信上，前任老板充分地肯定了你的工作;或者，你所做過的成功案例，已經(jīng)成為業(yè)界的一個知名案例;或者，你能拿出切實可信的銷售數(shù)據(jù)、工作數(shù)據(jù)，說明你的工作成績，等等，這些都足以為你的簡歷加分。

　　關(guān)鍵5：人際關(guān)系

　　同樣，如果你在原公司的工作為你在行業(yè)內(nèi)積累了深厚的“人脈”，你會為簡歷再加一個“強”的標簽。

　　人力資源管理的定義

　　資深獵頭顧問鐘克峰先生認為：人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

　　人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、組合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

　　人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

　　根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

　　1、 對人力資源外在要素—量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

　　2、對人力資源內(nèi)在要素—質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

　　現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領(lǐng)域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區(qū)別：

　　1、 傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。

　　2、傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

　　3、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。

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