HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)玩轉(zhuǎn)調(diào)薪

【案例】

A公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jī)非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000 多人。但是，每到調(diào)薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因?yàn)�，各部門的經(jīng)理總是會(huì)提交那么一長(zhǎng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì)有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì)拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度……

B公司是一家國(guó)有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因?yàn)�，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記(主管人事領(lǐng)導(dǎo))討論名單，這個(gè)過程中反反復(fù)復(fù)要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有那么多由于名額限制需要?jiǎng)h減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對(duì)被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR 經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。

調(diào)薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)與薪資分配的一項(xiàng)重要手段，也是HR部門必須承擔(dān)的一項(xiàng)基本職責(zé)。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因?yàn)槊看握{(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對(duì)老板的指責(zé)和員工的非議。

案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪;B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對(duì)A公司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和B公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)

A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是什么呢?科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡(jiǎn)要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)”，從企業(yè)實(shí)踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個(gè)員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個(gè)方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。

1.建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條

任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績(jī)與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期銷售額。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)條件變化不大時(shí)，人工成本率應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)

案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績(jī)的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對(duì)這一指標(biāo)的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對(duì)投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。

2.建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場(chǎng)供需狀況的因果鏈

企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，通常包括市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場(chǎng)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場(chǎng)的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場(chǎng)供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略(案例中B公司應(yīng)該實(shí)行這種戰(zhàn)略)，調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對(duì)高于市場(chǎng)水平，保證市場(chǎng)稀缺人才的薪資水平絕對(duì)高于市場(chǎng)水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)略高于市場(chǎng)評(píng)價(jià)水平;如果企業(yè)實(shí)行的是市場(chǎng)對(duì)應(yīng)策略(案例中A公司應(yīng)該實(shí)行這種策略)，調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場(chǎng)中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場(chǎng)中的水平;如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場(chǎng)稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中下水平。

3.建立決定員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈

員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面;二是崗位價(jià)值(使用價(jià)值)，即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系;三是貢獻(xiàn)價(jià)值(績(jī)效價(jià)值)，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值;四是稀缺價(jià)值(市場(chǎng)價(jià)值)，即根據(jù)人才市場(chǎng)供求稀缺性確定的價(jià)值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。

企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個(gè)薪資價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：(1)根據(jù)個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)個(gè)人價(jià)值的評(píng)估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級(jí)調(diào)等的規(guī)則;(2)根據(jù)崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)崗位等級(jí)的晉升規(guī)則，制定崗位等級(jí)的調(diào)薪規(guī)則;(3)貢獻(xiàn)價(jià)值在績(jī)效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績(jī)效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻(xiàn)價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻(xiàn)價(jià)值的調(diào)薪規(guī)則。

案例中B公司是一家具有相當(dāng)管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個(gè)價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個(gè)特殊情況就是國(guó)企背景中的“人情”的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)，A公司的業(yè)績(jī)能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。

4.附加規(guī)則

在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、薪資價(jià)值源及人才市場(chǎng)供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國(guó)家相關(guān)的強(qiáng)制性政策(如最低工資)及物價(jià)上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)

案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實(shí)踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢?筆者認(rèn)為，管理的藝術(shù)簡(jiǎn)單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。

1.前期溝通，影響高層支持并堅(jiān)持調(diào)薪規(guī)則的實(shí)施

HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報(bào)，爭(zhēng)取獲得企業(yè)高層的認(rèn)可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請(qǐng)求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報(bào)。

通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會(huì)再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會(huì)出現(xiàn)總經(jīng)理面對(duì)調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。

2.會(huì)議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則

會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對(duì)事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會(huì)議，HR經(jīng)理在會(huì)議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請(qǐng)總經(jīng)理當(dāng)眾表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會(huì)議開始時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報(bào)

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