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集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式
根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同，我們可以把集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力資源集團(tuán)管控模式劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管控型”和“投資監(jiān)控型”三種管控模式，分別對應(yīng)集權(quán)的不同程度。
操作管理型：集團(tuán)總部通過總部人力資源部門對下屬企業(yè)的人力資源日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的人力資源管理非常深入。人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人力資源制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免等。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能人員的人數(shù)很多，規(guī)模龐大，工作量很繁重。
戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的人力資源計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益等方面。
投資監(jiān)控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源目標(biāo)規(guī)劃。下屬企業(yè)據(jù)此大原則分別制定自身人力資源規(guī)劃和人力資源政策制度并執(zhí)行，集團(tuán)總部定期通過相關(guān)人力資源報表了解下屬企業(yè)人力資源狀況。不干涉具體業(yè)務(wù)規(guī)則制訂和業(yè)務(wù)執(zhí)行。
就一般意義上而言，集團(tuán)、二級單位、三級單位各自具有不同的功能定位：集團(tuán)總部承擔(dān)對公共業(yè)務(wù)規(guī)則的定義、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織的設(shè)定、權(quán)限體系建設(shè)、人力資源配置優(yōu)化等方面的集團(tuán)管控權(quán)限;各大事業(yè)部或二級單位承擔(dān)共性業(yè)務(wù)執(zhí)行、個性業(yè)務(wù)規(guī)則定義等，一方面執(zhí)行集團(tuán)總部共性規(guī)則，另一方面制定本單位對下屬單位具體執(zhí)行的業(yè)務(wù)規(guī)則的設(shè)定等;分支機(jī)構(gòu)/分子公司/業(yè)務(wù)部門具體承擔(dān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和日常人力資源業(yè)務(wù)等。
根據(jù)組織之間的管理程度緊密與否，在集團(tuán)企業(yè)人力資源管理中有兩種不同的管理模式，即松散集團(tuán)監(jiān)控和集中集團(tuán)管控。
松散集團(tuán)監(jiān)控：集團(tuán)總部與下述分子公司是一種母子公司經(jīng)營模式，集團(tuán)只負(fù)責(zé)分子公司的人員總量控制、薪酬總額控制、應(yīng)用權(quán)限劃分等共性資源的監(jiān)控，不具體制定下級單位執(zhí)行規(guī)則，也不干涉下級單位人力資源管理;下級分子公司相對獨立，執(zhí)行獨立的人力資源管理，包括企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)等，僅僅定期向集團(tuán)上報各種報表。
集中集團(tuán)管控：集團(tuán)與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，即集團(tuán)總部與二級單位雙向信息流互動，包括人員總量控制、薪酬總額控制、人員配置規(guī)劃與監(jiān)督等;同時，集團(tuán)總部對下級單位通過權(quán)限參數(shù)控制等實現(xiàn)人力資源體系建設(shè)的共性定義;二級單位承擔(dān)規(guī)劃管控并舉職能，通過業(yè)務(wù)設(shè)置實現(xiàn)個性業(yè)務(wù)規(guī)則的定義和共性業(yè)務(wù)規(guī)則的執(zhí)行，同時，對下級三級、四級單位提供人力資源管控職能;下級單位則單純執(zhí)行人力資源具體業(yè)務(wù)政策。
作為履行規(guī)劃與監(jiān)控職能的集團(tuán)總部，對下級(包括二級、三級，甚至更多)單位進(jìn)行人力資源監(jiān)控時，主要體現(xiàn)在四種權(quán)限的控制，包括知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)等。即通過四種管控權(quán)限的有效執(zhí)行，實現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)人力資源管理與監(jiān)督的有效運作。：
知情權(quán)：是指集團(tuán)企業(yè)人力資源管理在保證下屬單位共性業(yè)務(wù)規(guī)則制定的同時，掌握下屬單位人力資源信息和人力資源管理狀態(tài)，以此通過邏輯規(guī)則分析并支撐企業(yè)人力資源管理應(yīng)用。
建議權(quán)：是指二級單位或三級單位在制定個性業(yè)務(wù)規(guī)則時，集團(tuán)人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務(wù)規(guī)則，包括集團(tuán)公共業(yè)務(wù)規(guī)則的繼承，集團(tuán)人力資源管理體系的共性業(yè)務(wù)執(zhí)行與個性化定義等;二級單位分解集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)體系，三級單位更進(jìn)一步分解該體系形成可實際操作的執(zhí)行單元，從而實現(xiàn)集團(tuán)層面對下級單位人力資源管理的建議執(zhí)行。
決策權(quán)：指在集團(tuán)企業(yè)人力資源管理中，集團(tuán)總部承擔(dān)對下屬單位人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結(jié)果的決策等。
審批權(quán)：顧名思義，即是在集團(tuán)人力資源管理決策過程中，對相關(guān)業(yè)務(wù)的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應(yīng)用的單據(jù)流轉(zhuǎn)審批過程，例如績效考核過程如下圖所示，其中集團(tuán)總部承擔(dān)最終的審批過程。
在集團(tuán)人力資源狀態(tài)管理中，更多的定位在集團(tuán)人力資源的集團(tuán)管控，即充分考慮到集團(tuán)企業(yè)作為監(jiān)督和管控職能機(jī)構(gòu)，在人力資源統(tǒng)一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統(tǒng)籌作用;立足于集中的人員信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分發(fā)揮成員組織之間在招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、跨機(jī)構(gòu)變動/調(diào)動等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢;從而更好的發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，有效地通過人工成本分析、素質(zhì)測評分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。
同時，集團(tuán)企業(yè)要兼顧到下屬單位在獨立開展業(yè)務(wù)經(jīng)營中所需要依托的人力資源管理基礎(chǔ)，包括基礎(chǔ)人力資源管理、全面薪酬管理、戰(zhàn)略績效管理、招聘甄選管理、培訓(xùn)開發(fā)管理、時間管理等六大關(guān)鍵業(yè)務(wù)體系。
集團(tuán)人力資源管控從共性和宏觀層面實現(xiàn)對全局人力資源的管理，企業(yè)人力資源管理從個性和微觀層面實現(xiàn)對局部人力資源的管理和應(yīng)用執(zhí)行，保證共性、兼顧個性，從而更好的滿足集團(tuán)企業(yè)人力資源管理應(yīng)用實踐需要，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢.
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