團隊的薪酬機制

世界經(jīng)理人文摘

沒有適當?shù)男匠隀C制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團隊協(xié)作”。

要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)表明，如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。

在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯(lián)的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業(yè)務系統(tǒng);組織架構(gòu)、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統(tǒng);獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

優(yōu)利公司(Unisys)新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團隊和崗位設計”為中心，開始了建立團隊的工作。目前，它的團隊都能處理各種會計業(yè)務，每個團隊都掌管一個流程，負責從拆郵件到開支票、再到內(nèi)部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團隊成員除個人的基礎工資外，還可以根據(jù)團隊的業(yè)績再得一份酬金。

整體觀的解決方案

豪馬賀卡公司(Hallmark Cards)則另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰”制度。它把團隊成員的基礎工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團隊能達到預期目標，他們所得酬金就會高。為了確保這一計劃的有效性并得到員工認同，該公司在原有的薪酬機制中加入了一些變量和常量�，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應用于眾多由銷售人員和來自財務、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團隊。

團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應考慮多種因素。

優(yōu)利公司在Bismarck(俾斯麥)的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據(jù)員工有無相關技能和能力來選拔成員。團隊成員的基礎工資與其接受評估的技能(如會計知識)和行為能力(如團隊協(xié)作)掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務擴展至信息管理，顧客為中心的服務日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。

命運的主宰

位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield(編者譯：藍十字保險公司)召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團隊。由于對其實行浮動薪酬，該團隊的基礎薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當于其基礎薪酬15%的激勵酬金。藍十字保險公司根據(jù)該團隊能削減多少行政管理開支和團隊規(guī)模的擴大情況對其進行評估，并按照業(yè)務的運作流程跟蹤團隊的發(fā)展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵酬金。后來據(jù)該公司的報告，將團隊的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員?”、“對我的業(yè)績有何期望?”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

合格條件

一家服務型企業(yè)擬為其運作中心招聘以顧客服務為導向的團隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應能力強、又能承受壓力的應聘者，然后再運用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細節(jié)的員工。

但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識到這點后，該公司領導按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設計團隊要求公司目前的最佳員工描述他們在危機環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關乎每個人。第一個特性是“以團隊為中心”，表現(xiàn)在員工個人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關系。第二個特性是“績效導向”，即員工個人專心于實現(xiàn)關鍵的經(jīng)營目標。第三個特性是“客戶為本”，表現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務并付諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。

級段式薪酬

許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則(broadbanding compensation platforms)，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”(band)最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業(yè)組織變革的關鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。

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