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如何與管理層溝通
溝通講究藝術，與管理層溝通更需要藝術和技巧，我們如何與管理層溝通？
如何與管理層溝通
首先，與管理層進行有效溝通，要求我們要真正理解管理層希望我們做什么？如果我們自己都不能真正把握管理層下發(fā)的任務或表達的意愿，又有何談把指示下發(fā)到基層，又如何做到領導想要的結果。在我們接到上層指示中存在任何問題或者不明之處，在我們執(zhí)行任務前定問清楚。經(jīng)過這樣的深思熟慮后，不僅能讓你對接下來該做什么有更明確的目標，同時，經(jīng)驗告訴我們，通過這一過程，經(jīng)常會出現(xiàn)管理層對最初指示的改動，因為我們的不解和顧慮，是給管理層一次更好的重新考慮機會，以至于高層管理者對自己提出的要求進行再次淘汰。這樣的溝通花費不了我們幾分鐘，但達到的效果確實超然的，不僅為接下來的工作節(jié)省了時間，更是讓我們的信譽長存。
與管理層進行有效溝通，要求我們確保指示要具體明確。在我們接受上層領導下發(fā)的指示時，不要盲目接受籠統(tǒng)指示，過于籠統(tǒng)的指示可以向你討伐各種理想目標。所以，當你接受這樣的指示時，說不定就是自己挖坑埋了自己，無論你做得盡善盡美，從管理層角度來看，你給的結果總是可以挑出不盡人意的毛病，永遠達不到令人滿意的結果。
與管理層進行有效溝通，主管有權提出異議，但要掌握度。作為主管，在執(zhí)行指示的操作方法上與管理層有所出入是可以被眾人所接受的，但不能針對指示本身，畢竟要求一個怎樣的目標是你的領導層所決定的。主管作為執(zhí)行政策人，有權利討論或者決定如何有效執(zhí)行某一政策的具體細節(jié)問題，但絕對有必要謹記把握住度，不要讓主管本身的職責和所做決定干涉或抨擊到上層領導的決議和利益，這樣只會讓一個新的錯誤誕生。
再次，與管理層進行有效溝通，在我們執(zhí)行新的指示時，應在資源方面與管理層保持一致。在我們接到上層領導給予的任務時，或許當時領導會叮囑這項工作非常重要，甚至表情中透露出對這項任務的'緊張度。通過我們的實際操作，花費了大量的氣力和時間，最后交任務時卻被責罵，這么容易的任務怎么會用這么長時間。其實在這里面，也許我們上級領導過于緊張會錯誤引導我們對任務的過分在意。所以，在衡量任務的重要性方面，管理層給我們任務的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標
在我們工作中只有與管理層進行有效的溝通，才能理解管理層的意愿，才能使我們的工作達到有的放矢，并將執(zhí)行結果得到有效反饋。
與管理層進行溝通的5條原則
第1條原則，理解管理層希望你做什么
如果你自己都不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對需要做什么有更好的理解，還常常導致了管理層對最初指示的改動，因為高層管理者也需要仔細考慮自己所提出的要求�；◣追昼姇r間弄清指示可以節(jié)省幾天時間，并保全了你的信譽。
第2條原則，確保指示具體明確
不要順從地接受一個非�；\統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結果永遠不會令人滿意。
第3條原則，主管有權力提出不同意見，但要在一定的范圍內
對主管來說，在做事的 方法上與高級管理層的觀點不同是可以被接受的，但不是目標本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細節(jié)問題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領域的嘗試都被看做是消極的。
第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見
主管可能被 告知某項任務極為重要，而后卻被斥責在完成這項工作方面花費了過多的時間(在衡量任務的重要性方面，管理層打算分配給任務的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標)。
第5條原則，確定管理層什么時候希望看到結果報告，報告是什么形式的
你是否還記 得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報工作與活動的結果是主管的一項重要任務，而這就是自下而上溝通的例子。 與管理層進行溝通時，所有這些原則都為了一個共同的目標：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務的完成情況反饋給管理層。
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