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企業(yè)管理創(chuàng)新成功案例
管理創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國CEO們普遍關(guān)心的問題！或許昨天，中國企業(yè)曾因某些方面缺乏創(chuàng)新而交過學(xué)費；而今天，中國企業(yè)也因方方面面的管理創(chuàng)新而飛速發(fā)展，閃耀世界！下面我們來看看企業(yè)管理創(chuàng)新成功案例。
No.1設(shè)計創(chuàng)造價值
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★☆
通過更好的設(shè)計，可以使產(chǎn)品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認識和應(yīng)用。譬如韓國三星，他們認為，杰出的外觀是增強產(chǎn)品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計杰出代表的地位。
典型案例：家居企業(yè)博洛尼認為，櫥柜行業(yè)也跟時裝、汽車等時尚產(chǎn)品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設(shè)計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設(shè)計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設(shè)計的外衣，博洛尼的品牌效應(yīng)凸顯，迅速坐上國內(nèi)整體廚房業(yè)第一的位置。
點評：很長一段時間，設(shè)計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，大家對設(shè)計的認識還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強調(diào)低成本，并不把設(shè)計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學(xué)費。
博洛尼以及其他具有“設(shè)計創(chuàng)造價值”理念企業(yè)的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設(shè)計體現(xiàn)價值，首先要認識到設(shè)計的價值！只有將關(guān)注設(shè)計融入企業(yè)的DNA，以產(chǎn)品卓越的性能為基礎(chǔ)，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產(chǎn)品整體表現(xiàn)得以飛躍，使產(chǎn)品附加值和品牌力得以提高。
No.2外包獲利
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進行管理和經(jīng)營的行為，強調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
上海通用將物流外包的模式，在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)是非常實用的。在實施業(yè)務(wù)外包時，企業(yè)應(yīng)認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力。這種揚長避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。
No.3供應(yīng)鏈整合
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
供應(yīng)鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業(yè)務(wù)后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來？聯(lián)想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率得到有效提高。
點評：從聯(lián)想的案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應(yīng)該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應(yīng)商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
No.4扁平化管理
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端。決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。
典型案例：由于垂直式的科層管理與生產(chǎn)的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)格蘭仕就進行了一場組織架構(gòu)扁平化的內(nèi)部管理變革，砍掉了集團內(nèi)部層層架構(gòu)的設(shè)置，最終形成了決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，由八位副總各分管八個領(lǐng)域，“把一個集團變成了一個工廠”，使整個企業(yè)的反應(yīng)能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式并非對所有企業(yè)都適用，成功者僅占少數(shù)。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的權(quán)限，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調(diào)動基層人員的主動性。
No.5強強并購
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
強強并購是指強勢企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內(nèi)的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn)略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態(tài)，出現(xiàn)在中國乃至世界的經(jīng)濟舞臺上。
典型案例：國美和永樂的合并是國內(nèi)家電連鎖業(yè)最大的并購案，持續(xù)了近5個月、耗資52.68億元。新集團采用國美和永樂“雙品牌”運營。永樂在上海、長三角等地區(qū)具有較強的優(yōu)勢，國美的全國整體實力優(yōu)勢明顯，在網(wǎng)絡(luò)布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成“一盤棋”格局。
點評：強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰(zhàn)略管理到運營管理、到績效管理等企業(yè)控制權(quán)的接管，企業(yè)文化的差異將導(dǎo)致企業(yè)管理制度的變革、對重疊業(yè)務(wù)的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認同，那么越是經(jīng)營狀況好的強勢企業(yè)間進行并購重組，抵制的力量將會越大。
No.6標桿管理
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。
由于中國企業(yè)的管理水平相對落后，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內(nèi)各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際一流企業(yè)作為自己的標桿；中小企業(yè)又能把行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占制造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數(shù)據(jù)分析，確定了以寶鋼為“標桿”，運用標桿管理法來挖掘節(jié)能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業(yè)的差距及優(yōu)勢，然后采取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應(yīng)該引起中國企業(yè)的重視：第一，比較目標一定是能為企業(yè)提供值得借鑒的信息，規(guī)模不一定同自己的企業(yè)相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝，另一個是以低成本占領(lǐng)市場，這兩個企業(yè)就無法對標。另外，在實際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
No.7移動商務(wù)
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設(shè)備，與無線上網(wǎng)技術(shù)結(jié)合所構(gòu)成的一個電子商務(wù)體系，移動電子商務(wù)與傳統(tǒng)的電子商務(wù)相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務(wù)。移動商務(wù)是與商務(wù)活動參予主體最貼近的一類電子商務(wù)模式，基于龐大的手機用戶群，可以預(yù)料，移動商務(wù)在未來會成為商家聯(lián)系客戶的首要選擇。
典型案例：由于行業(yè)的特殊性，保險公司的客戶服務(wù)方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投�？蛻糁苯舆M行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”短信客服系統(tǒng)，以短消息作為主要客服手段，實現(xiàn)與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業(yè)的快速反應(yīng)能力有了大幅度提高。
點評：移動商務(wù)要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務(wù)服務(wù)的內(nèi)容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業(yè)來講，恐怕還是個挑戰(zhàn)。
No.8品牌再造
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★☆
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設(shè)計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠領(lǐng)先和鮮活的形象。
典型案例：基于對未來3C融合的戰(zhàn)略把握，四川長虹2006年發(fā)布了其新的品牌形象，傳統(tǒng)家電制造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應(yīng)商”的新定位。這使過去數(shù)十年來，由軍工企業(yè)演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰(zhàn)略調(diào)整，使長虹煥發(fā)出勃勃生機。
點評：品牌再造是復(fù)雜而具有科學(xué)性的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內(nèi)容和執(zhí)行過程看，它需要管理者投入相當?shù)臅r間、擁有充分的市場調(diào)研數(shù)據(jù)、良好的執(zhí)行技巧及資金的支持。另外，企業(yè)平時就應(yīng)該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環(huán)褪去，才開始思考如何再造品牌。
No.9雇主品牌
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★★
雇主品牌是指企業(yè)在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內(nèi)部品牌兩個部分。外部品牌是企業(yè)人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內(nèi)部品牌則是企業(yè)人力資源在現(xiàn)有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，雇主品牌愈發(fā)引起更多企業(yè)的高度重視。
典型案例：國內(nèi)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科秉承尊重個人選擇權(quán)的文化理念，這種“尊重”表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權(quán)利；尊重員工選擇在公司內(nèi)部調(diào)動的權(quán)利；尊重員工選擇在不同地區(qū)工作的權(quán)利；尊重員工雙向選擇的權(quán)利。其核心理念，便是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續(xù)三年被評為“最佳雇主”。
點評：過去，企業(yè)對人才緊缺狀況的第一反應(yīng)就是投錢，提供遠高于市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經(jīng)營成本卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌一樣，是企業(yè)品牌建設(shè)工作的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設(shè)，也是每個具有全球視角、長遠發(fā)展戰(zhàn)略的中國企業(yè)必做的功課。
No.10博客營銷
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
作為一種新興營銷方式，博客營銷是伴隨博客在中國的興起而出現(xiàn)的，是網(wǎng)絡(luò)營銷的延伸與發(fā)展。其網(wǎng)絡(luò)營銷價值，主要體現(xiàn)在企業(yè)市場營銷人員可以用更加自主、靈活、有效和低投入的方式，發(fā)布企業(yè)的營銷信息。
典型案例：健康元藥業(yè)在博客網(wǎng)開通了博客，重點向外界推介健康元的事業(yè)，介紹其主導(dǎo)產(chǎn)品，通過文字的形式對產(chǎn)品的成分、價格進行說明，同時進行推介與評述。另外，還通過播放短片等形式進行業(yè)務(wù)推介。這種營銷與產(chǎn)品推介的方式，與傳統(tǒng)嚴肅的產(chǎn)品說明書等相比，更顯得靈活生動。
點評：博客營銷只有與適合的企業(yè)和營銷行為結(jié)合起來，才能如虎添翼。當前，博客營銷在國內(nèi)的成功案例很少，更多是傳統(tǒng)營銷方式的補充甚至點綴。原因在于：關(guān)于博客的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不足；怎樣評估博客影響力及營銷效果，怎樣為博客營銷付費，以什么標準向企業(yè)收費等問題，還無明確答案。因此，要使博客營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。
拓展：企業(yè)管理者激勵員工的技巧
啟發(fā)而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通九等三十六級的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現(xiàn)實表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：當年公司債務(wù)累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。梅考克平靜地對他說：你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事。
在實施激勵方法時，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學(xué)家闖進辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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