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管理人員如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展密不可分，因此管理者們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的提升也是十分的重要。下面就隨小編一起去閱讀管理人員如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，相信能帶給大家?guī)椭?/p>
管理人員如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
理解情境、凝聚共識。
領(lǐng)導(dǎo)力從來不會憑空存在，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內(nèi)可能富有領(lǐng)導(dǎo)力，在體制外可以能魅力全無。生物學(xué)博士在科研領(lǐng)域可能具有領(lǐng)導(dǎo)力，但是在汽車修理的時候，可能只能干點(diǎn)力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。最少搞清楚三點(diǎn)：我們是什么人，我們的處境怎么樣，我們的目標(biāo)是什么，對于這三點(diǎn)沒有共識，領(lǐng)導(dǎo)力就無從談起。 與此相應(yīng)，任何時候我們當(dāng)我們希望憑借領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人的時候，首先會從強(qiáng)調(diào)共識開始，我們是否是一群正直的人、我們是否愿意為團(tuán)隊(duì)有所犧牲、如果不改變企業(yè)還能夠活多久、如果這么做我們離目標(biāo)更近還是更遠(yuǎn)。凝聚共識的難點(diǎn)有兩個， 一是當(dāng)組織沒有目標(biāo)的時候，管理者要能夠提煉概念，設(shè)定目標(biāo)，為目標(biāo)注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目標(biāo)需要能夠激發(fā)動機(jī)，有號召力。二是凝聚于目標(biāo)相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認(rèn)可這些理念、踐行這些理念，認(rèn)可這些目標(biāo)、推動這些目標(biāo)。只有管理者與組織取得共識，管理者領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得組織權(quán)威的背書，只有管理者和員工取得共識，領(lǐng)導(dǎo)者的組織權(quán)威才得到承認(rèn)。無情境無領(lǐng)導(dǎo)，無共識不領(lǐng)導(dǎo)。
持續(xù)學(xué)習(xí)、打造專業(yè)。
理解情境和凝聚共識是表象，表象背后的實(shí)質(zhì)是專業(yè)度，是懂行。不懂行的管理者去評估情境，就像是不懂交規(guī)的賽車手，他可能有把握絕對不會出事故，但是這并不妨礙他因?yàn)槌俦豢?2分。不懂行的人來為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，相當(dāng)于問道于盲，很可能信誓旦旦的就把團(tuán)隊(duì)帶到坑里去了。所以管理者首先是個優(yōu)秀的個人工作者，然后再去思考如何影響他人。懂行進(jìn)一步要求管理者不僅僅知道怎么做，還能抓住要點(diǎn)和關(guān)鍵、不僅能達(dá)成目標(biāo)，還要能夠低成本高效有競爭力的達(dá)成目標(biāo)。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領(lǐng)大家走在正確的道路上。懂行的難點(diǎn)有兩個，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓(xùn)他人，一個專家?guī)е蝗何拿ば室埠茈y提起來；二是跟隨變化與時俱進(jìn)，情境是由內(nèi)部和外部組成，很多管理者只關(guān)注到內(nèi)部的穩(wěn)定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說，內(nèi)部沒有績效。內(nèi)部做的再好如果在外部沒有競爭力也毫無意義。所以管理者必須保持對變化的敏感，持續(xù)學(xué)習(xí)，比內(nèi)部的同事和外部的競爭者更加有效的學(xué)習(xí)，才能保持懂行，進(jìn)而保持領(lǐng)導(dǎo)力。
平衡利益、贏得尊重。
做到以上兩點(diǎn)已經(jīng)很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進(jìn)一步，就需要靠人品了。具體來說，情境和目標(biāo)有共識，組織權(quán)威被認(rèn)同，但是利益相矛盾怎么辦。喊口號容易，誰來加班、誰來救火、誰來承擔(dān)責(zé)任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩(wěn)定可預(yù)期的風(fēng)格。大家都不是圣人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是舍棄了什么，又能換來什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩(wěn)定，穩(wěn)定才可預(yù)期，個人品牌豎起來難倒下去容易，不需要太高調(diào)，關(guān)鍵是可以預(yù)期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權(quán)衡利弊之后，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結(jié)短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。當(dāng)你在利益分配時作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經(jīng)樹立起來，即代表你有更大的目標(biāo)，也代表你有信心去實(shí)現(xiàn)它。真正值得追隨的管理者，必然作出過相當(dāng)程度的犧牲。
創(chuàng)新突破、引領(lǐng)超越。
講道理容易，但是落地很難，憑什么別人解決不了的問題我們能解決，憑什么別人激發(fā)不了的團(tuán)隊(duì)我們能激發(fā)。本質(zhì)來說領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)新突破，或者挖掘他人沒有關(guān)注的潛在資源，或者更優(yōu)化的配置資源，或者發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，或者創(chuàng)造新的方法。很多管理者，最常見的三板斧就是“別人怎么做，我怎么做”，“過去怎么做，我怎么做”，“領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做，我怎么做”，這里要重點(diǎn)提醒：因循守舊既沒辦法創(chuàng)造卓越的業(yè)績，也沒有辦法塑造領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)闊o論是商業(yè)還是職場都是競爭格局，競爭格局少有無風(fēng)險套利空間。對于創(chuàng)新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設(shè)定新目標(biāo)，選用新方法，投入新資源，最終承擔(dān)全部責(zé)任。在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力比管理能力更重要的原因。創(chuàng)新和勇氣再進(jìn)一步延伸就是授權(quán)，如果我們的團(tuán)隊(duì)是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。
攜手時間、沉淀人品。
說起來容易，做起來也不難，難的能成事（有業(yè)績）、經(jīng)過事（可信賴）、能堅(jiān)持（一以貫之）。所謂能成事，就是說得天花亂墜，也要落袋為安。團(tuán)隊(duì)需要勝利來喂養(yǎng)，信心需要成績來塑造，領(lǐng)導(dǎo)者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領(lǐng)導(dǎo)力來支持勝利，用勝利反哺領(lǐng)導(dǎo)力才是王道。其次是經(jīng)過事，犧牲不是嘴里說說，而是真正面對金錢面對機(jī)會，能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我，這一輩子少于1000萬的事我都可以無條件信任你，這種人品背書的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所謂的高效溝通。最后是能堅(jiān)持，如果沒機(jī)會成大事、經(jīng)大事怎么辦？這時候就需要于小事得道，回復(fù)重要客戶的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長日久，人心自現(xiàn)。堅(jiān)守信念、積累成績、分享利益，我們會攜手時間，一起見證世界第八奇跡“復(fù)利”的力量。
領(lǐng)導(dǎo)力的類型
安全領(lǐng)導(dǎo)力
杜學(xué)勝等人對企業(yè)安全領(lǐng)導(dǎo)力研究進(jìn)行了總結(jié)。根據(jù)一般的領(lǐng)導(dǎo)概念，引申得到安全領(lǐng)導(dǎo)的概念，即安全領(lǐng)導(dǎo)(safety leadership)是某個人指引和影響其他個人或群體，在完成組織任務(wù)時，實(shí)現(xiàn)安全目標(biāo)的活動過程。對于企業(yè)安全生產(chǎn)來講，安全領(lǐng)導(dǎo)和安全管理是互為補(bǔ)充、不可缺少的。安全管理決定了企業(yè)安全管理系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)行，而安全領(lǐng)導(dǎo)則決定了企業(yè)安全文化的形成和發(fā)展。
吳聰智認(rèn)為安全領(lǐng)導(dǎo)力有3個組成要素，即安全指導(dǎo)、安全關(guān)心和安全控制，安全指導(dǎo)和安全關(guān)懷屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)力范疇，而安全控制則表現(xiàn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)力的特征。安全指導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用，安全關(guān)懷是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的尊重和信任，而安全控制是指領(lǐng)導(dǎo)者制定安全規(guī)則、糾正違章行為以及注重安全績效。
0’Dea和Flin認(rèn)為安全領(lǐng)導(dǎo)有4個重要議題：1)能見度：領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)在工作場所及領(lǐng)導(dǎo)典范的可見程度，包括工作任務(wù)的參與，貫徹執(zhí)行規(guī)則及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)關(guān)系：通過與員工進(jìn)行有效的溝通，傾聽員工的心聲，采納他們的建議，發(fā)展開放、坦誠及信賴的關(guān)系，隨時保持門戶開放的政策。3)員工參與：員工參與到安全計(jì)劃和決策有利于提高員工的自主權(quán)和責(zé)任。4)主動管理：包括在安全事務(wù)方面采取行動，對意外事故采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)行動，獲得員工及下屬的支持，建議有效的對策及獎勵系統(tǒng)，以及為事故報告建立開放的氣氛。
無形領(lǐng)導(dǎo)力
在西方，“無形領(lǐng)導(dǎo)”一般包含共同的驅(qū)動目標(biāo)、個體成員對目標(biāo)的崇高信仰和感情投人、匯聚集體力量的人力資源、超越個人利益的意愿等方面的含義。賀善侃從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成、本質(zhì)和實(shí)施途徑出發(fā)，在拓展“無形領(lǐng)導(dǎo)”含義的基礎(chǔ)上，從“無形領(lǐng)導(dǎo)力”這一角度對領(lǐng)導(dǎo)力作出一些新的闡釋。賀善侃認(rèn)為無形領(lǐng)導(dǎo)力作為一種文化力，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂，決定著決策力和執(zhí)行力；作為一種影響力，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)；作為一種領(lǐng)導(dǎo)魅力，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力的有效通道。
變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)力
變革型領(lǐng)導(dǎo)力具有強(qiáng)適應(yīng)性，高可塑性，強(qiáng)靈活性等特點(diǎn)，它能夠使團(tuán)隊(duì)及企業(yè)在快速變化、具有高不確定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中更高效地生存與發(fā)展。雖然變革型一交易型領(lǐng)導(dǎo)力的研究已經(jīng)開展了20多年。但在概念，結(jié)構(gòu)，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待發(fā)展的窄間。楊凱，馬劍虹對變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)力研究進(jìn)行了歸納與評價。首先，楊凱，馬劍虹對變革型—交易型領(lǐng)導(dǎo)力的概念及定義進(jìn)行了闡述，楊凱，馬劍虹認(rèn)為變革型—交易型領(lǐng)導(dǎo)力并不屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論，因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)力中最核心的一項(xiàng)—魅力領(lǐng)導(dǎo)，是很難用行為來描述的，很難通過培訓(xùn)來進(jìn)行顯著改善。變革型一交易型領(lǐng)導(dǎo)力是一種對于領(lǐng)導(dǎo)力的有效分類，它通過對領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，上下級問的互動模式等方面的不同進(jìn)行了分類，它其實(shí)包括了以上三種理論的全部，與特質(zhì)理論、行為理論或權(quán)變理論不在同一個維度上。
楊凱，馬劍虹從研究思路的角度總結(jié)以往領(lǐng)域的研究，認(rèn)為變革型—交易型領(lǐng)導(dǎo)力研究可分為四類：變革型—交易型領(lǐng)導(dǎo)力的有效性比較，“輸入—過程—輸出”范式研究，領(lǐng)導(dǎo)—員工—任務(wù)情景匹配研究，變革型—交易型領(lǐng)導(dǎo)力的預(yù)測因子研究。
變革型領(lǐng)導(dǎo)力的組成結(jié)構(gòu)由Bass等人大量的定性分析(訪談)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素領(lǐng)導(dǎo)力問卷”(MLQ)。它包含了變革型領(lǐng)導(dǎo)力和交易型領(lǐng)導(dǎo)力各個維度的評定項(xiàng)目。其中變革型領(lǐng)導(dǎo)力包含了以下4個維度，即模范影響、鼓舞動機(jī)、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷。大量的研究結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)績效呈顯著正相關(guān)(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型領(lǐng)導(dǎo)力同樣也被證明能夠積極預(yù)測團(tuán)隊(duì)績效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任務(wù)情景下也有相關(guān)研究證明了這些結(jié)果。
同時楊凱，馬劍虹通過研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)力與交易型領(lǐng)導(dǎo)力都能夠積極地預(yù)測團(tuán)隊(duì)任務(wù)績效，消極領(lǐng)導(dǎo)力與任務(wù)績效呈負(fù)相關(guān)，雖然并沒有達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)顯著水平，但研究結(jié)果的方向都支持了實(shí)驗(yàn)假設(shè)。
愿景型領(lǐng)導(dǎo)力
Bemais和Nanus總結(jié)出變革型組織中領(lǐng)導(dǎo)者常用的四種策略，與Bass的理論相比較，該理論的重點(diǎn)不在領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者的關(guān)懷與支持，而強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者本身如何在了解員工的前提下建立組織共同奮斗的愿景。因此被命名為愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論闡釋了愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的有效行為和重要特質(zhì)，還用大量篇幅描述他們所擔(dān)當(dāng)?shù)摹敖M織設(shè)計(jì)師”角色，指出領(lǐng)導(dǎo)者行為不僅旨在激發(fā)追隨者動機(jī)。還出于構(gòu)建組織文化目的。
Sashkin的愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論最初建立在Bennis和Nanus研究基礎(chǔ)之上，經(jīng)過多次修訂、擴(kuò)展，其研究成果反映在不同版本的測評工具“預(yù)導(dǎo)者行為問卷/ 愿景型領(lǐng)導(dǎo)者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“領(lǐng)導(dǎo)概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論詳細(xì)論述了4種行為方式(交流、建構(gòu)信任、關(guān)懷追隨者和創(chuàng)造授權(quán)機(jī)會)、3種個性特征(自信，授權(quán)和有遠(yuǎn)見)和1個情境因素(組織文化)。
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