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哲學思維與領導力提升
中國哲學思想中包含著許多豐富的領導思想，老子哲學是其間優(yōu)異的組成部分，老子哲學思想就蘊含了許多豐富的領導思想。老子以“道”解說世界萬物的演化，著重人與自然和諧、尊敬客觀自然規(guī)律，認為事物陰陽相生相克、彼此控制、彼此平衡。下面是小編整理的哲學思維與領導力提升，歡迎來參考!
哲學思維與領導力提升
老子哲學最為突出的就是“無為而治”即遵循自然的法則而不妄為，治即治理，自己不妄為而使天下得到治理。“無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現(xiàn)。使“無為而治”系統(tǒng)化而成為理論的是《老子》一書。他認為統(tǒng)治者的一切作為都會破壞自然法則，擾亂天下，禍害百姓。要求統(tǒng)治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展�！盁o為而治”的理論根據(jù)是“道”，現(xiàn)實依據(jù)是變“亂”為“治”；“無為而治”的主要內(nèi)容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統(tǒng)治者少干預”和“民眾無知無欲”。
當然，“無為而治”的“無為”，絕不是無所為，不是什么都不做�！盁o為而治”的“無為”是不妄為，不隨意而為，不違道而為。相反，對于那些符合道的事情，則必須有為為之，但所為之為，都應該是出自事物之自然，無為之為發(fā)自自然，順乎自然；是自然而為，而不是人為而為。所以這種不僅不會破壞事物的自然進程和自然秩序，而且有利于事物的自然發(fā)展和成長。
一、老子哲學“道”在領導力中的運用
“道”取自老子的《道德經(jīng)》，意指一種客觀規(guī)則，一種人類無法抵抗的自然力量。領導力中的“道”，從領導者的身份來說，這個“道”是領導力的精髓�！兜赖陆�(jīng)》五千言，通篇講“道”。領導力者在運用老子哲學上，只有理解了老子“道”的意義和基本思想，才能把老子哲學合理運用在領導力中。老子領導思想之“道”是領導力中必定要遵從的一種規(guī)則，是領導力中開展的、客觀存在的無形力量。領導力中的“道”是多種多樣的，職工是“道”，辦公設備也是“道”，企業(yè)外部內(nèi)部環(huán)境也是“道”，言而言之，但凡能影響領導力的都能夠被稱之為“道”。
現(xiàn)時中國建立的企業(yè)十分多，可以說各式各樣的企業(yè)都有，所以企業(yè)的興與衰、發(fā)展速度、是否贏利等不盡相同。即便相同的企業(yè)，為何有的企業(yè)開展順利、贏利可觀，而有的企業(yè)卻問題一大堆乃至難于保持運營。沒有把老子哲學“道”的意蘊運用到領導力之中去�；蛟S在領導力上僅僅遵從了少數(shù)人的意志。然而，意志的力是無法與“道”的力相抗衡的，所以才會呈現(xiàn)企業(yè)運營不善的狀況。老子說：“人法地，地法天，天法道，道法天然�！边@些用在領導力中闡明企業(yè)發(fā)展，符合規(guī)則發(fā)展是最主要的工作，企業(yè)的任何運營決策，都要適應其客觀規(guī)則，按規(guī)則去進行運營領導，循著規(guī)則自然發(fā)展，違反企業(yè)發(fā)展規(guī)則，就會讓企業(yè)墮入危機，停滯不前乃至消亡。這就要求企業(yè)的領導和決策者對企業(yè)要審時度勢，把握著當前發(fā)展的大方向，做準確的事，要尊“道”而行，不要背道而馳。
二、老子哲學“無為”在領導力中的運用
老子哲學思想中“無為”是“道”思想的應用，契合“道”特性的使用法即是“無為”。如同船和水的關系，“道”是水，那么“無為”即是船，這種領導力理論，是要契合現(xiàn)代領導力規(guī)則的。在現(xiàn)代領導力中，契合企業(yè)“道”規(guī)則的領導方法即是“無為”領導之法，20世紀70年代西方領導學提出過“不存在最佳的領導理論，全部領導必須以時間、目標為前提”的領導理論。這種思想恰恰與老子“無為”的理論相符。
“無為”是“防止反天然的舉動”凡是不強行為之，必然失利的工作不勉強去做，應含蓄的引導或因勢而成之。由于領導力中“道”是多樣性，故“無為”領導之法也要順有利地勢，應有利地勢，通人和，把大勢。無論對外部的環(huán)境，還是內(nèi)部的人、事、物都要在尊敬客觀規(guī)則的基礎上展開領導活動�！盁o為”領導并不是什么也不做，實施坐享其成的領導；恰恰相反，“道”是運動的“無為”領導也是運用的�！盁o為”領導用耳濡目染的方法完結(jié)，領導者要自動知道并根究事物發(fā)展變化及領導活動的內(nèi)在規(guī)則�！盁o為”領導是一種順其自然的、契合規(guī)則的領導方法�！盁o為”領導在領導力中有一個誤區(qū)，“無為”領導并不是不領導，扔掉一切的領導準則和領導方法，反而“無為”領導更需求準則作為支持，只不過把準則看作路標，而非圍墻。領導者對部屬是“輔導”而非“指揮”。
三、老子哲學在領導力中的完美應用――塞氏公司案例分析
巴西的塞氏公司是一家制造上千種產(chǎn)品，包括空調(diào)機制冷器、攪拌器、洗碟機等，平均年增長27.5%的跨國企業(yè)。和IBM、通用、福特、西門子等國際知名大公司相比，塞氏顯然是默默無聞的。但默默無聞不代表碌碌無為，相反，塞氏公司恰恰是這些大公司競相學習的榜樣。學習它以人為本的企業(yè)文化，靈活多變的組織形式，民主共治的領導方式。當然，這還不是全部，塞氏公司最令人稱奇的是它那近乎“烏托邦”式的企業(yè)構(gòu)建。
在塞氏公司，沒有前臺，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復印東西，自己發(fā)傳真。員工很隨意，有的穿著短褲上班，把腳放在桌子上，有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子，老板不待在公司，很長時間都沒往公司打電話。
在賽氏公司，沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖。實行的是靈活的工作時間，每個員工負責設定并遵循自己的時間表。每個員工不同的工作進度和表現(xiàn)取決于每天的時間安排。員工可以自由改變自己的工作環(huán)境，并使自己感覺舒服。粉刷墻壁或機器，在你身邊增添植物或裝飾物，都可由員工決定。著裝和外表都不重要，每個人知道自己喜歡穿什么，需要穿什么，并決定穿什么。工資可以由員工說了算，公司賬簿可以自由查閱，可以利用公司的資助自立門戶……
塞氏公司可以說是把老子哲學思想中的“無為”合理得以利用，是在有一個強有力的領導者和一種合適的企業(yè)文化的條件下得以生效的，而且塞氏的成功一部分原因還得益于巴西特殊的經(jīng)濟環(huán)境和時期。但是，這并不是否定它的“無為而治”帶來的作用，而是要我們要根據(jù)自身條件因地制宜地利用“無為而治”制定相應的政策。所以，從我國目前的情況出發(fā)，企業(yè)要像塞氏領導者所擁有的領導力那樣“無為而治”那樣讓員工自由決定工資還是有一定的困難，而且也不太實際，但是我國的領導者還是可以應用這個思想，打造出具有本身特色的領導力制度的。
1.工資透明化，保證員工的知情權(quán)
我們大多數(shù)的企業(yè)的工資信息是封閉的，員工入職時通常要簽署一份工資保密的協(xié)議，這可能是出于保持企業(yè)競爭力和維護內(nèi)部和平的考慮，但是工資透明化本身也并不會破壞這些。工資透明化可以提高員工和企業(yè)的匹配度，從而降低離職率；而公司若在領導上不具備競爭力，必然會督促其在其他的配套措施上加以改進，以吸引到所需要的人才。工資透明化可以增強員工的競爭意識，努力提高生產(chǎn)力，從而更有利于公司的發(fā)展壯大。
2.領導力與哲學思想的相輔相成
對于一名領導干部來說，可以說是一個組織中的頭腦和領路人，要能夠善于總結(jié)群眾的經(jīng)驗，能夠集中集體的智慧以便做出科學的決策。這就要求領導干部具備全局性的戰(zhàn)略眼光，并且要有把過去和當下的情況有效地結(jié)合在一起的能力，這也就從另一個側(cè)面要求了領導干部要能夠從整體上把握問題、具備觀念形成的概括力和提升力，這些能力的培養(yǎng)和提升都與哲學思維息息相關。
領導力應該在哲學思想的基礎下制定，進取型的哲學思想采取進取型的領導，保守型的哲學思想搭配保守型的領導。哲學思想是在隨著企業(yè)的發(fā)展而形成的，是組織員工普遍認可的價值觀和處事原則，與哲學思想相符的領導力更容易被組織成員認可和接受，也更能l揮其應有作用，達成其領導目標。
3.在領導力上嘗試給予員工一定的自主權(quán)
領導者要舍得下放權(quán)力，給予員工一定的自主權(quán)，這樣不僅可以減輕自己的負擔也可以集思廣益找到更好的方案。這個自主權(quán)包括讓員工自己決定或選擇領導的形式，讓員工參與領導的設計等。自主權(quán)的賦予可以增強員工的服務意識和向心力，從而使員工真正為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻。
4.加強哲學的應用訓練
任何一種知識體系要想轉(zhuǎn)化為一種能力都需要一個訓練的過程，所以哲學思維也不會例外，只是可能訓練的方式稍有不同。那么對于領導干部的領導力來說，哲學思維的訓練其實更為看重的是自覺性，而不是其他的。
在進行加強訓練的過程中要將哲學思想進行轉(zhuǎn)化，在進行轉(zhuǎn)化的過程并不是一次性完成的，而是一個不斷重復的過程。雖然我們已經(jīng)對哲學進行了多次研究，也能夠做到理解和消化，但是有些時候還是會有本本主義和拿來主義的情況出現(xiàn)，所以反復熟悉就成了將哲學思維轉(zhuǎn)化為領導能力的一個必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過這種方式，才能夠融會貫通將哲學思維轉(zhuǎn)化為自己的理解和想法，運用自如。我們可以通過“向后看”和“向前看”兩種方式來加強訓練和轉(zhuǎn)換。所謂的“向后看”就是要求領導干部在進行領導的過程中結(jié)合自己多年的工作經(jīng)驗，并且試圖運用哲學思維的方法對以往的工作進行回顧，看看哪些地方做得還不夠、哪些地方做得還不錯，也就是自己的回顧和審視自己的工作過程，找到不足、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢；所謂的“向前看”就是在工作中遇到了不斷出現(xiàn)的新問題時，嘗試著用哲學思維去思考和解決，通過這種方式來解決現(xiàn)實社會中的矛盾。
四、結(jié)語
時代的發(fā)展，思想的進步，企業(yè)自身的狀況，決定了領導力也在不斷變化和發(fā)展，沒有一成不變的領導力制度。塞氏公司的領導力無疑還是一種較為理想的形式，雖然，考慮到適用性和實用性，我們沒辦法照搬照抄，但是貫徹其中的老子哲學思想是能給我們帶來很多啟示的。老子的哲學思想強調(diào)領導者需要能對自身規(guī)律進行把握，對自我與自然社會對立性的不斷破除否定，逐漸消除主客觀而遠對立使得進而將自身規(guī)律推演至宇宙萬物之中。通過人性中人人皆有的無限智慧自然顯現(xiàn)，真正合理地形成內(nèi)在與外在、主觀與客觀、相對于絕對的完美統(tǒng)一的高效領導力。在執(zhí)行領導力時，要更多考慮怎樣才能激發(fā)員工的自覺性，達成組織目標，實現(xiàn)雙贏，真正做到老子哲學思想中的“無為而無不為”。
優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團隊領導力？
構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ�，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼赡芫蜁䴙槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領導者，在授權(quán)之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？
靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權(quán)威型領導、聯(lián)盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強化領導力
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
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