園招聘和跨國公司的人才戰(zhàn)略

在很多中國企業(yè)為找不到合適的人才而頭疼的時候，許多跨國公司卻在中國的大學(xué)里挖到了優(yōu)秀的人才。許多人總是喜歡將這歸因于跨國公司優(yōu)厚的薪酬和諸多的培訓(xùn)機(jī)會，這當(dāng)然是不可忽視的因素，但這也很容易成為一些中國企業(yè)在人才競爭中落敗的借口。如果從跨國公司人才戰(zhàn)略的角度去分析，也許我們得出的結(jié)論會更有意義。

正像我們知道的那樣，許多跨國公司都會指定少量大學(xué)作為重點院校，并委派高級行政人員負(fù)責(zé)和這些學(xué)校保持聯(lián)絡(luò)。這些高級管理人員利用各種機(jī)會與學(xué)生接觸，并使學(xué)生了解他們公司的就業(yè)機(jī)會。馬里奧特(M a rr io tt)公司在許多校園網(wǎng)都安裝了一個名為“探索馬里奧特世界”的多媒體計算機(jī)數(shù)據(jù)庫軟件，這個軟件詳盡地描述了馬里奧特的就業(yè)機(jī)會。五大會計師事務(wù)所之一的德勤公司推出了面向北京名校會計、財務(wù)管理和法律專業(yè)的“德勤俱樂部”，至今已經(jīng)辦了3年，俱樂部幾乎每月組織一次活動，主要是公司的部門經(jīng)理、員工和大學(xué)生們交流、討論并做專題講座，此外還有郊游和聚餐等活動。德勤人力資源部人員的解釋是：“加強(qiáng)德勤和高校的聯(lián)系，能幫助同學(xué)們更好地了解公司�！背�此之外，很多公司還利用實習(xí)生方案和提前進(jìn)入校園等方式，一方面為學(xué)生提供工作和培訓(xùn)機(jī)會，另一方面企業(yè)也在人才爭奪戰(zhàn)中搶得了先機(jī)。

不過，這種人才選擇方式也常常讓中國企業(yè)覺得困惑。因為很多企業(yè)認(rèn)為，與其花氣力去培養(yǎng)一個大學(xué)畢業(yè)生，不如從社會上選擇更具備工作經(jīng)驗的人。并且，由于大學(xué)生擇業(yè)存在高度流動性，一些企業(yè)也覺得用剛畢業(yè)的大學(xué)生往往是花錢為別人培養(yǎng)人才，有點不劃算。但是在跨國公司眼中，這些都不是最重要的問題。

確實，專業(yè)知識及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時重點考慮的問題。但是在跨國公司看來，新進(jìn)人員是否具有專業(yè)知識和工作經(jīng)驗已不再是企業(yè)選擇人才所必須具備的條件，取而代之的是該人員接受訓(xùn)練的可能性，即學(xué)習(xí)潛力如何。擁有學(xué)習(xí)意愿、能夠接受創(chuàng)新思想并且具備學(xué)習(xí)潛力的員工，公司的發(fā)展必然比較迅速。微軟就是這樣一個成功的例子。微軟公司雇用人才的原則之一就是“要雇用那些最有潛力的年輕人”。正如蓋茨所說的“因為從長遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價值�！辈⑶�，沒有一個地方比高校儲備更多的具有這類“潛力”的人了。這大概也是蓋茨每次來中國一定會到高校布道的原因。

許多公司高級領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，企業(yè)文化是他們成功的真正的和重要的因素。校園招聘的對象———剛步入社會的畢業(yè)生們，是最易接受企業(yè)文化并迅速融入組織的應(yīng)聘者。他們就像一張白紙，可以按照組織的要求繪制出任何圖畫。他們?nèi)菀妆还噍斃砟�，容易被環(huán)境融合，容易被塑造成為最能代表公司文化的人。

在這方面，IBM就是很典型的堅守公司理念的公司。IBM早在雇用員工之前，即在第一次面談時，就開始把公司的哲學(xué)灌輸給他們。公司招募有可塑性的年輕人，并提倡內(nèi)部提升制。剛走出校園的畢業(yè)生如同一張白紙，第一份工作對他們有著重大的影響，而這種影響會隨著工作的轉(zhuǎn)換，社會閱歷的增加而慢慢削弱。一個成功的公司大多懂得如何能夠最大限度地留住人才，如何能讓公司培養(yǎng)出的人才為公司奉獻(xiàn)最大的價值。如許多公司奉行的“人本位”，如“職業(yè)生涯發(fā)展計劃”，如“激勵機(jī)制”。而這些，無疑對大學(xué)生而言都是最誘人的，也是最容易激發(fā)出由于“個體總感到有義務(wù)對組織為他們在訓(xùn)練上的投資做出回報”而自發(fā)地認(rèn)為“忠誠”。而對企業(yè)而言，收益也是最大的;很明顯，同樣的投入，當(dāng)然要放在這些聰明又有著無限潛力并且愿意與公司一起成長的年輕人身上。

與此相關(guān)的是，“內(nèi)部提升制”是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)，尤其是大公司補(bǔ)充職位空缺的做法，而支持這一制度的資源便是“內(nèi)部人才庫”。要實現(xiàn)內(nèi)部提升，有兩點前提非常重要，一是組織雇用的人員必須有發(fā)展的潛力;二是他們應(yīng)該認(rèn)同組織的價值觀。不難看出，由校園直接招募的畢業(yè)生最有可能成為合適的人選。以愛立信為例，愛立信中國公司每年招聘60-80名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，一般分三四次進(jìn)行。這些新來的大學(xué)生大部分去接受培訓(xùn)，時間為剛進(jìn)入公司的一年內(nèi)。還有一部分在不同崗位上輪換，一年后再決定他適合哪個崗位。愛立信內(nèi)部有一個人才庫，對于比較高級的職務(wù)，愛立信一般都提倡從內(nèi)部提拔。從另一個角度講，這也是公司為員工提供更多機(jī)會的一種表現(xiàn)。一般從公司內(nèi)部提拔的員工比例不到外部招聘而來的員工的2%，但這些人對公司的影響卻很大，因為他們大部分占據(jù)比較重要的職位。

美國波士頓大學(xué)管理學(xué)院的兩名研究人員在中國開展了一個關(guān)于人力資源應(yīng)用的研究項目。他們發(fā)現(xiàn)，在中國成功的西方企業(yè)更重視培訓(xùn)當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬牛�常常是在公司成立、運(yùn)轉(zhuǎn)以前就開始了。

審視跨國公司的人才戰(zhàn)略，最值得中國企業(yè)借鑒的無疑是，這些成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是把眼光放得更遠(yuǎn)，使畢業(yè)生和企業(yè)一起成長。它們不是等著企業(yè)去帶著50%的概率去發(fā)掘人才，而是在一開始就按照企業(yè)的構(gòu)想去塑造人才;不是讓職位等人才，而是讓人才為職位做貯備。反思一些中國企業(yè)在全球競爭中的失敗，跨國公司在人才戰(zhàn)略上的獨(dú)到之處也是其成功的重要砝碼。

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