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如何打造共享的知識(shí)文化
知識(shí)文化塑造之道:木桶理論的啟示
那么，究竟應(yīng)該怎么樣走出知識(shí)共享困境，塑造知識(shí)共享文化呢?我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)會(huì)經(jīng)常陷入“就文化談文化”的又一個(gè)困境。事實(shí)上，文化問(wèn)題的解決常常依賴于文化之外的手段。
談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類別到知識(shí)管理，覺(jué)得知識(shí)管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識(shí)不致流失的知識(shí)木桶，而且組成這個(gè)知識(shí)木通的各塊木板是具有成長(zhǎng)特性的，能夠保障這個(gè)知識(shí)木桶能夠盛放因知識(shí)共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識(shí)。
那么，這樣的一個(gè)知識(shí)木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢?以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會(huì)留下很大縫隙，知識(shí)照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識(shí)木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板:
· 戰(zhàn)略型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識(shí)，要達(dá)成一種共識(shí)化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從知識(shí)管理建設(shè)愿景、知識(shí)管理長(zhǎng)短期目標(biāo)、知識(shí)管理建設(shè)策略等幾方面來(lái)入手。
· 業(yè)務(wù)型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識(shí)可以共享，要使知識(shí)有序化——知識(shí)是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識(shí)成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息?利用哪些知識(shí)?工作完成需要提交哪些知識(shí)?
· 管理型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識(shí)，要形成制度化——企業(yè)知識(shí)管理的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)?需要有哪些具體的知識(shí)管理運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識(shí)?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評(píng)選最佳知識(shí)共享部門(mén)、最佳專業(yè)社區(qū)、知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書(shū)，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。
· 系統(tǒng)型木板:這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識(shí)共享平臺(tái)，促成員工形成工具化意識(shí)——大家的日常工作已經(jīng)離不開(kāi)知識(shí)管理系統(tǒng)，大家共享知識(shí)、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰(shuí)也不會(huì)覺(jué)得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門(mén)子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱ShareNet的知識(shí)共享網(wǎng)以前，西門(mén)子信息通訊集團(tuán)(ICN)的情況不足人意:權(quán)力集中導(dǎo)致的信息集中于集團(tuán)總部，各部門(mén)之間缺乏合作導(dǎo)致無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，大家都在‘重復(fù)發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標(biāo):將西門(mén)子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以知識(shí)、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)。那么，西門(mén)子是用什么來(lái)激勵(lì)ShareNet用戶共享知識(shí)?他們通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System)來(lái)激勵(lì)員工共享能有價(jià)值的知識(shí)。在西門(mén)子通信網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)員工可以通過(guò)知識(shí)共享活動(dòng)獲得‘知識(shí)股票’，‘持股量’積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機(jī)會(huì)。
知識(shí)文化推動(dòng)之路:變革之心，而不是變革之腦
知識(shí)木桶給了我們看知識(shí)文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識(shí)共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力?如何在企業(yè)中一步步落實(shí)?也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。
從這個(gè)角度來(lái)看，就需要有一種科學(xué)、實(shí)用的促成知識(shí)文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和變革權(quán)威約翰·科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認(rèn)為，“目睹——感受——變革”的機(jī)制才是改變行為的最佳方式，強(qiáng)調(diào)直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導(dǎo)變革的發(fā)生，而不是常見(jiàn)的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過(guò)程來(lái)改變自己的行為。這里的核心就在于:改變行為更多的依賴于變革之心，而不是變革之腦。
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