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產(chǎn)品從0到1的過程中,如何進行團隊建設(shè)與產(chǎn)品開發(fā)的宏觀把控
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊從0到1創(chuàng)建一個產(chǎn)品是在所有維度都不存在的情況下，提出維度，確立維度，建設(shè)這個維度，為這個維度填充內(nèi)容，各個維度彼此形成結(jié)構(gòu)化有效連接，最后完整推出1.0。這個過程中，我遇到過的問題和思考總結(jié)梳理下來做個分享。
1、團隊組織建設(shè)
團隊成員聚在一起做產(chǎn)品，團隊本身也是一個產(chǎn)品。組織結(jié)構(gòu)合適、團隊文化優(yōu)秀的團隊能夠具備強大的戰(zhàn)斗力，推動產(chǎn)品更加快速發(fā)展。正如好的產(chǎn)品不是自然產(chǎn)生的，好的團隊也需要設(shè)計和開發(fā)（建設(shè)），簡單的把人聚在一起，稱不上團隊。
1.1團隊組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)即團隊有哪些不同職責的成員，成員之間的組織關(guān)系。優(yōu)秀的組織要求團隊具有合適（或不斷趨于合適）的團隊人員配置和人員層級配置。
如果哪個職位的人員過少，該工作必然會成為影響項目進度的瓶頸；職位人員過多的時候，很多的人沒有事情做，工作懶散，反過來影響整個團隊的奮斗士氣，同樣不是好事情，甚至影響更惡劣。團隊成員工作的飽和程度需要建立合適的途徑反饋出來。通過反饋及時調(diào)整組織的人員配置（檢查一下，你的團隊是不是有足夠及時和有效的反饋？）。周報、日報等是最直接和容易想到的反饋途徑。
團隊人員需要具有合適的組織結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)制約和促進，形成建制和高效管理。核心成員高度優(yōu)秀，溝通成本很低的情況下，不必考慮這個問題；但是招聘聚集過來的團隊，人和人之間的差別較大，這個問題就很重要。扁平的組織結(jié)構(gòu)真的適合創(chuàng)業(yè)型團隊嗎？答案并不一定是。
如果成員只是做一份工作的心態(tài)，并不是一起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，那么扁平就是放縱。
如果成員并沒有足夠能力可以獨擋一面，扁平給團隊會留下缺口。
如果團隊沒有領(lǐng)導力核心，每個人的意見都能自由伸張，那么就別想高效率做事情。某種程度上，堅持的堅定程度比堅持的是非還要重要。例如：很多時候所有的方法都能解決事情，只是路徑不同而已，然而事情做不成。這是因為沒有一種方法被普遍贊同，并順利執(zhí)行。大的組織如是，10個人的組織也是如此。
建議：
嚴格堅持健全組織成員結(jié)構(gòu)，克服資金困難，也要搭建全。
堅持對團隊成員工作飽和度的監(jiān)控，不放縱觀察。建立例行的飽和度監(jiān)控制度。
即使小團隊也要堅持嚴格的組織層次結(jié)構(gòu)�？梢詮V泛發(fā)表意見，絕對不允許沒有拍板的核心角色。絕對不允許組織層次混亂，任意調(diào)整傳達下去的任務(wù)。
1.2團隊組織文化紀律
10個人的團隊，能做成非常有效的產(chǎn)品；100個人的團隊，做的東西依然很爛；100個人的團隊做出好的東西來了，但是，其實只是那10個人就能做成，其余90個人都是在打醬油。團隊不在大小，在是否優(yōu)秀。優(yōu)秀的團隊肯定是有自己優(yōu)秀的文化和紀律。如果團隊不優(yōu)秀，那就需要不斷探索和試驗，直到建立了合適的文化紀律為止。
組織文化紀律是比較虛的東西，正因為如此，不被人們看到和重視。其實不然。真的不然。很難想象一個每天都遲到的團隊，能做出好產(chǎn)品。很難想象一個品控不嚴格的團隊能做出好產(chǎn)品。團隊如同一個人：勤奮、努力、刻苦嚴格的人才能學習成績好，反之，學習成績不會好。組織文化紀律就是描述這個團隊是否具備這樣的品質(zhì)。
建議：
1.團隊一定培養(yǎng)和塑造嚴格的品質(zhì)。
團隊紀律要嚴格，團隊對產(chǎn)品和工作的要求要嚴格。嚴格能保證產(chǎn)品品質(zhì)好，嚴格能保證團隊不松散、戰(zhàn)斗力強，嚴格同時是對每個團隊成員的精神塑造。在這里學會了嚴格，終身受益，學會了懶散，也影響今后的職業(yè)生涯�；叵胍幌拢咧械臅r候，遇到嚴厲的班主任，是一生的幸福；工作的時候，遇到一個嚴厲的領(lǐng)導，是一生的幸福。
2.團隊要要求工作精確且務(wù)實。
工作不是僅僅要做什么事情，而是要在確定的時間做到確定的結(jié)果。對待結(jié)果一定不能模糊，一定要追求精確。如果結(jié)果模糊的話，那么過程就是奔著模糊而去，肯定是無法保證結(jié)果的。久而久之，就累計了很多不夠，無法挽救。每周的工作要有精確的目標，每個階段要有精確的目標。如果現(xiàn)在決定不了太遠，那就對目標拆分，對近期有精確的目標，太遠的不可確定的事情保留精確的觀察。總之，不能放任、失控，不能模糊。對于可控的一定要精確務(wù)實；對于不可控的要拆分。
3.團隊追求步驟小而美 、步驟清晰、控制力強。
不要總是失控。團隊面對大的問題，沒有清晰的節(jié)奏，不僅困難的事情會失控，簡單的事情也做不好。所以，一定要培養(yǎng)合作方式，控制步伐，步子萬萬不可貪大，一定要小、穩(wěn)且清晰。紅軍戰(zhàn)斗的時候，如果直接攻打大城市成功的概率最多50%，攻打農(nóng)村，成功的概率就是100%。明確拆分；明確小、穩(wěn)、清晰的節(jié)奏步伐。
4.建立團隊坐標系。
團隊工作效率的評估坐標。團隊的工作評估，需要有坐標，不能不評好壞。如果沒有好壞，就不會有努力的動力，而不努力的壓力。
做事方法坐標。團隊做項目也要堅持沿著河岸走，不能任意做事情。堅持有源頭行動。所有的創(chuàng)新都是要建立在走別人路的基礎(chǔ)之上，否則創(chuàng)新成功都是偶然的，偶然的東西就不是值得追求的。
1.3團隊組織運動
團隊的合作方式是需要不斷變化和發(fā)展的。但是，這種發(fā)展并不是自然發(fā)生的。如果不能人為的例行的刺激團隊變化，團隊就會停滯原來的狀態(tài)，直到受到侵略。所以，團隊需要不斷刺激改變，例行改變。
建議：
建立短期的激勵制度。成員行動立馬能夠獲得反饋，即使激勵很微弱，也足以刺激到成員。畢竟可能他的改變也只是舉手一樣簡單。
建立例行反思的制度。這其實是團隊品質(zhì)監(jiān)控的工具。就像紅軍的整風運動中批評和自我批評似的，例行腦暴或者月度總結(jié)，強迫反思和面對團隊存在的問題，并強迫提出這些問題，理清維度，并針對性刻意改變這些問題。
不斷和外面接觸，不斷引入外面的刺激。來誘發(fā)團隊對自身的思考。這一定要是例行的，必須是例行的才有價值。
總體來講，上述就是闡述了，對團隊這種產(chǎn)品，需要建立控制而不是失控，更不應(yīng)該放縱不管。
2、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)需要直面的問題
從0到1設(shè)計和開發(fā)一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，項目時間、產(chǎn)品品質(zhì)和當初的規(guī)劃相比，很容易失控。為什么會失控呢（還是剛開始就沒有考慮到要完美把控）？過程存在哪些問題？這些問題如何面對和解決？
我總結(jié)這個過程的問題主要體現(xiàn)在產(chǎn)品描述、嚴格&規(guī)范化、步驟&范圍、人力資源&團隊合作、產(chǎn)品方法論幾個方面。
2.1產(chǎn)品描述
產(chǎn)品描述包括產(chǎn)品原型、設(shè)計稿、prd和產(chǎn)品項目管理文檔。產(chǎn)品描述不全和不充分的情況下，產(chǎn)品開發(fā)是模糊的，品質(zhì)和時間把控也是模糊的，這樣從開始就造成了產(chǎn)品失控。
創(chuàng)業(yè)團隊因為項目時間和資源有限，產(chǎn)品的描述往往要么從簡，要么漏掉，要么妥協(xié)讓研發(fā)人員自己定義和描述某些產(chǎn)品細節(jié)。這往往存在巨大風險。但是，現(xiàn)實擺在眼前，有時候不得不這樣做。不過，團隊還是需要多考慮努力克服這些資源的問題保證描述充分，而不是妥協(xié)資源，縮減描述。
建議：
每個產(chǎn)品的產(chǎn)品描述需要有完整且清晰的產(chǎn)品文檔。
影響產(chǎn)品描述完整性和清晰性的主要因素是時間和人力資源上的問題，這種情況下，最好的處理方式是通過拆分需求、減少本期需求，增加資源解決，而不是妥協(xié)資源、減少描述去開發(fā)。
2.2嚴格&規(guī)范化
產(chǎn)品描述不齊備的情況下啟動開發(fā)其實也是項目管理不嚴格和不規(guī)范的表現(xiàn)。產(chǎn)品的嚴格和規(guī)范化要求表現(xiàn)在：產(chǎn)品描述的完整規(guī)范、產(chǎn)品時間和資源成本評估的科學詳細、產(chǎn)品時間步驟規(guī)劃具體詳細、產(chǎn)品品質(zhì)把控嚴格要求、產(chǎn)品項目管理制度嚴格。
產(chǎn)品無法落實嚴格的原因同樣在于資源限制、團隊文化缺乏嚴格要素等原因。
嚴格的意義：
產(chǎn)品嚴格要求才能保證產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品嚴格要求是好產(chǎn)品的必要條件。
產(chǎn)品嚴格要求是產(chǎn)品做好的一個文化資源，這個資源和資金、技術(shù)資源一樣重要，只是它是無形的。
產(chǎn)品嚴格要求需要供應(yīng)鏈的支持。如果供應(yīng)鏈不足支持嚴格要求，要么降低要求（導致降低品質(zhì)），要么因此沖突無法執(zhí)行項目，要么拆分任務(wù)、階段保證品質(zhì)。因此如果供應(yīng)鏈不足以滿足嚴格要求的情況下，需要重新評估資源和任務(wù)的匹配程度，降低要求還是降低任務(wù)量或者增加資源。
好產(chǎn)品的誕生是萬事具備的結(jié)果。資金、技術(shù)這些有型的資源和嚴格品控這個無形的資源缺一不可。如果，不能同時具備，項目失敗也就并不可惜了。
建議：
寧可從小處做金子，也不圖大做豆腐。再小的老鷹也足夠兇猛。一旦開了不嚴格的先河，產(chǎn)品品控嚴格的文化還能補上來嗎？
建立產(chǎn)品嚴格把控的監(jiān)控器、反饋途徑。比如反思例會等。
在資源和品質(zhì)的權(quán)衡上：品質(zhì)盡量不妥協(xié)，資源盡量實現(xiàn)增加；或者品質(zhì)不妥協(xié)，資源不增加，步驟化減少本期需求。
2.3步驟&范圍
面對一個大的任務(wù)，如果沒有可監(jiān)控的步驟，清晰描述的產(chǎn)品范圍，長短中期明確的時間點和任務(wù)邊界，那么這種項目管理是失控的。從一開始就有偏離，最后怎么能夠保證品質(zhì)和時間規(guī)劃呢。
我們要拆分需要解決的問題。
明確我們是要長期解決掉這所有的問題
明確是一步步解決不是混沌在一起解決。
我們要拆分我們的產(chǎn)品。
明確是要做出一套完備的產(chǎn)品體系。
明確建設(shè)這個體系的時間不是一下子，而是一年兩年。每20天或者30天完成一個最小的獨立需求。
我們面對大任務(wù)的架構(gòu)認知和拆分方式也不是一下子完成的，是不斷步驟推進的。
建議：
精確評估任務(wù)的體量。是要精確評估而不是簡單評估。不能得到精確評估結(jié)果的任務(wù)也是對此任務(wù)精確評估后的判斷。
產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏不能亂掉，不亂的前提是有精確的步驟和范圍控制。做到產(chǎn)品開發(fā)的步驟和每個步驟下的產(chǎn)品范圍、時間控制、品質(zhì)控制是精確的不是失控的、模糊的。
這個也和團隊資源緊密相連。資源無法補充的情況下， 只能縮小范圍保證步驟，什么是合適的步驟呢？我認為當你足夠自信能保質(zhì)按時完成才是。對于不好評估的，也可拆分步驟，并按節(jié)點監(jiān)控。
MVP的實施。為什么不能實際有效執(zhí)行MVP？
Mvp有效實施的前提是你對大方向有清晰的認知，越清晰，mvp越容易實現(xiàn)。闡述越清晰，團隊成員越支持。否則會出現(xiàn)來自自身懷疑和來自團隊的否定。然而，大方向的認知同樣不是一蹴而就的，這就需要你權(quán)衡mvp和大方向之間的進退了。
mvp的實施需要你能把模塊完整地獨立出來。否則沒用的。
資源限制的情況下，對mvp的嚴格堅持的態(tài)度也是受到限制的。
2.4人力資源&團隊合作
對創(chuàng)業(yè)型團隊，怎樣的人力資源配置是合適的呢？結(jié)合產(chǎn)品角色，我的看法如下。
產(chǎn)品角色是公司的重要角色，承擔了公司產(chǎn)品的定義和設(shè)計。決定了團隊選擇哪條路去走一樣，選擇意義其實大于走路。
產(chǎn)品角色不是一定產(chǎn)品經(jīng)理在做。公司的ceo，cto，ui，甚至研發(fā)在某個階段都是充當了產(chǎn)品角色。而獨立的產(chǎn)品經(jīng)理是讓產(chǎn)品這個工作更體系化和規(guī)范化。在團隊其他成員不能充分支持（或者說是協(xié)作）產(chǎn)品經(jīng)理面對產(chǎn)品問題的時候，公司產(chǎn)品角色的人力資源就是瓶頸狀態(tài)。反之，產(chǎn)品角色就是富足的狀態(tài)。不能簡單的以創(chuàng)業(yè)型公司一般需要幾個產(chǎn)品經(jīng)理來定義公司產(chǎn)品角色的人資狀態(tài)。
建議：
產(chǎn)品角色至關(guān)重要，至少在不涉及到需要核心技術(shù)壁壘的情況下是這個樣子的，甚至有些公司設(shè)計外的制作工作采用外包，只要把產(chǎn)品定義和把控足夠充分就好了。所以，公司一定要注意把重點搭建一個具備強大戰(zhàn)斗力的產(chǎn)品團隊作為自己的核心戰(zhàn)略。千萬不要以為，產(chǎn)品角色可以由其他人代替執(zhí)行，就忽略了產(chǎn)品團隊的建設(shè)。
產(chǎn)品角色最好有專門的產(chǎn)品團隊來做。保證專業(yè)化，避免由于任務(wù)交錯、責任不明導致的產(chǎn)品嚴格文化方面障礙。
2.5產(chǎn)品方法論
我們都有這樣的經(jīng)驗，如果一件事情做過一遍了，那么第二次會簡單很多；如果做過10遍了，那么下一次會輕車熟路。這是因為，經(jīng)歷的過程，就是掌握了方法，有方法才有結(jié)果，而不是有努力就有結(jié)果。即使我們沒有把方法總結(jié)到文字上，依然掌握了充分的方法來cover我們面對的問題。
面對新鮮的項目，我們注定要遇到這個領(lǐng)域所有的問題。我們注定要選擇所有這個領(lǐng)域所有的選擇，一個都逃不掉。充分參照競品是最好的方法論。為什么不站在別人已搭建的基礎(chǔ)之上去繼續(xù)搭建，而要從0開始呢？
脫離競品開發(fā)的原因就以下幾點：
并沒有清晰的面對“我們要解決什么問題”這件事情。我們要解決的問題一旦清晰了，解決的辦法最好是有人能幫你解決，而不是自己解決。競品就是最好的幫手。但是，如果你沒有清晰地明確我們的目標是：解決我們想解決的這個這個問題，而是把我們的目標當作是：要做一個什么產(chǎn)品。那么沒有什么幫手可以幫到你。因為產(chǎn)品只能自己做，問題才能別人幫。
并沒有清晰認知參照競品的核心優(yōu)勢。競品實際上就是替你嘗試以那種方式先解決這個問題。那種方式你其實也需要嘗試的，只是有人已經(jīng)替你做了，那種做和你自己去做效果一致。
不能充分信賴競品。如果你能完全信賴競品去面對問題，只要做到充分了解了競品，集合了競品的優(yōu)點，你的產(chǎn)品最起碼是行業(yè)領(lǐng)先的，再稍稍創(chuàng)新就很不錯了。當然，重新分信賴競品不是完全依賴競品。
另外提一個問題，競品分析為什么比較慢呢？
對一個陌生的領(lǐng)域，陌生的網(wǎng)站庖丁解牛，時間成本是必然的。而如果要熟悉一個行業(yè)，那么至少需要你對行業(yè)前三名和兩名后面的公司進行詳細的調(diào)研，你才能對這個行業(yè)的基本架構(gòu)有比較立體的認知。
這種工作屬于打基礎(chǔ)的工作。調(diào)研越充分，其實你越能避免行業(yè)生存必然遇到的問題。與其自己去和自己的無知較勁，不如努力去站在行業(yè)巨人的肩上。你的目標就是爬到巨人的肩上，僅此而已。競品調(diào)研就是讓自己努力爬到巨人的肩上。
另外一個產(chǎn)品方法論：保持嚴格不失控。這是無論在產(chǎn)品和團隊都必須面對和同樣面對的問題。
保持嚴格的產(chǎn)品觀念，所有的事情都會嚴格，都不會隨意，一旦隨意了，就嚴格打擊，那么產(chǎn)品只能朝著嚴格的方向發(fā)展了。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品雖然形式不一樣，但是背后的道理是一樣的。其誕生和發(fā)展的哲學也可以從一個產(chǎn)品傳遞到另外一個產(chǎn)品。接下來，我還會不斷總結(jié)更新實際這個過程中遇到的更多問題和這些問題背后的道理。
標簽： 從０到１ 團隊建設(shè) 經(jīng)驗分享
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