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數(shù)據(jù)分析在薪酬管理診斷中的應(yīng)用
隨著近幾年企業(yè)獲得外部市場數(shù)據(jù)能力的加強(qiáng)和信息透明度的加深，企業(yè)人力資源管理者開始用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來進(jìn)行工作的盤點(diǎn)和趨勢的判斷，在這個(gè)過程中，應(yīng)用最成熟的往往是薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析。但在筆者接觸的企業(yè)中，人力資源管理者通常只會(huì)進(jìn)行薪酬外部比較、薪酬結(jié)構(gòu)的比例測算等，沒有從系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)上梳理薪酬管理的各個(gè)方面，在筆者近十年為企業(yè)做的薪酬管理診斷中，如下圖所示：一般會(huì)分為定性指標(biāo)4個(gè)，定量指標(biāo)16個(gè)。
定性指標(biāo)主要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬策略是什么?一個(gè)是要弄清楚企業(yè)的核心關(guān)鍵崗位是什么，這兩點(diǎn)是薪酬優(yōu)化或方案設(shè)計(jì)的前期需要明確的;從定量指標(biāo)來看，就是企業(yè)做薪酬管理分析的四個(gè)角度，即薪酬內(nèi)部公平性，外部競爭性，激勵(lì)性和經(jīng)濟(jì)性。在外部數(shù)據(jù)不全面，無法做出比較分析的時(shí)候，人力資源管理者不妨從內(nèi)部公平性的角度來做一些事情，但關(guān)鍵的一步就是崗位等級(jí)的匹配。
如上圖所示，要做內(nèi)部等級(jí)回歸分析，首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的崗位進(jìn)行定級(jí)，可以直接使用企業(yè)已經(jīng)定好了的崗位級(jí)別，也可以利用崗位價(jià)值評(píng)估方法，進(jìn)行崗位評(píng)估定級(jí);其次，利用崗位定級(jí)和崗位年度總現(xiàn)金畫出等級(jí)回歸曲線，按照正常的規(guī)律，隨著等級(jí)的升高，散點(diǎn)形成的柱狀就越長，代表崗位層級(jí)越高，同級(jí)別崗位的薪酬差距就會(huì)越大。但在筆者對(duì)企業(yè)薪酬內(nèi)部等級(jí)回歸曲線的分析中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，第一，就是會(huì)有極高和極低點(diǎn)，一部分企業(yè)是因?yàn)闅v史原因造成部分崗位薪酬過高或過低，還有一部分企業(yè)是沒有意識(shí)到同級(jí)薪酬差距的問題;第二，就是層級(jí)之間沒有拉開差距，如主管與專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，這樣會(huì)造成管理崗位員工滿意度低、怠工嚴(yán)重、離職率高的現(xiàn)象產(chǎn)生;第三，就是沒有形成等級(jí)回歸曲線的規(guī)律，畫出的圖形要么是平緩曲線，要么十分陡峭，這種企業(yè)往往內(nèi)部沒有分級(jí)，即使有了崗位層級(jí)的初步概念，但內(nèi)部的技術(shù)序列、研發(fā)序列和銷售序列等都沒有形成職位通道和定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，一旦等級(jí)崗位人員過多，就會(huì)發(fā)生內(nèi)部不公平的現(xiàn)象。
人力資源管理者需要學(xué)會(huì)利用數(shù)據(jù)，來進(jìn)行針對(duì)性的分析，而薪酬管理的診斷是其中最為基礎(chǔ)的一項(xiàng)。在未來的人力資源管理趨勢中，會(huì)陸續(xù)碰到數(shù)據(jù)發(fā)掘、云數(shù)據(jù)這樣的概念，有一些基本的數(shù)據(jù)處理技巧和能力，無疑在接受新技術(shù)的沖擊中會(huì)顯得更加從容。
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