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李書文創(chuàng)業(yè)需要戰(zhàn)略
初期的戰(zhàn)略是越簡單越好。簡單到什么程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易后難，先單一后復(fù)雜，先單干后團(tuán)隊(duì)，先市場后工廠等。
大家都在談戰(zhàn)略。那戰(zhàn)略到底是什么？
我理解的戰(zhàn)略，就是在公司的資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)公司的行動(dòng)綱領(lǐng)。
不管你是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是守業(yè)型企業(yè)，都需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。
看大環(huán)境
企業(yè)制定戰(zhàn)略，不可能脫離特定的社會(huì)環(huán)境和市場環(huán)境，少不了分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及競爭對(duì)手分析。這是基本依據(jù)。
當(dāng)然，很多時(shí)候，作為一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)者，通常都會(huì)采用跟隨戰(zhàn)略，大的環(huán)境的因素一般不太明顯。比如我原來做辦公家具，大的環(huán)境，包括國家政策、gdp等，你說重要不重要？說重要當(dāng)然重要；說不重要呢，其實(shí)關(guān)系不大。這時(shí)，關(guān)鍵是你得把握一個(gè)"勢"，從整體把握這個(gè)行業(yè)的趨勢和機(jī)會(huì)。
在貌似競爭激烈的行業(yè)里尋找機(jī)會(huì)
當(dāng)初我們打算做辦公家具的時(shí)候，行業(yè)內(nèi)可謂是"愁云慘淡"。作為一個(gè)完全競爭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，每年有大批的新企業(yè)進(jìn)入，也有大量的企業(yè)倒閉關(guān)門，就連那些在市場上表現(xiàn)非常好的企業(yè)，也只能是各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，為什么敢于選擇這一行業(yè)作為切入點(diǎn)？
除去我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)熟知這一行業(yè)以及巨大的市場潛力和利潤外，還有一個(gè)更重要的原因：我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的藍(lán)海市場。
怎么講？就是分析現(xiàn)有的行業(yè)格局和形勢后，我們發(fā)現(xiàn)了許多的問題。歸納一下，主要有三點(diǎn)：
1．整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產(chǎn)商，已有各類生產(chǎn)廠家7萬家，產(chǎn)業(yè)工人突破700萬，生產(chǎn)基本沿用"大而全，小而全"的方式，完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品，競爭十分殘酷；而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴(kuò)展到了下游，導(dǎo)致很多城市都有幾百家銷售公司，市場銷售一片紅海。
2．生產(chǎn)主導(dǎo)銷售。產(chǎn)品一般由工廠自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，然后在全國自建銷售網(wǎng)絡(luò)，或引進(jìn)加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產(chǎn)品積壓，直接損害現(xiàn)金流，導(dǎo)致很多企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。
3．大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)，只是參照其他生產(chǎn)廠商和設(shè)計(jì)師，并沒有真正滿足市場需求。
廠商自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)、自己銷售，從本質(zhì)上講，仍然是一種"前店后廠"的自產(chǎn)自銷模式。由于能力、精力、實(shí)力等諸多因素的限制，他們在每一個(gè)模塊都不能做到系統(tǒng)化和最優(yōu)化，尤其是產(chǎn)品是否滿足市場的需求，仍然靠運(yùn)氣而定。
看看世界銷售量最大、如今也是中國銷量最大的家具品牌宜家，雖然進(jìn)入中國零售市場的時(shí)間并不長，且銷售的多數(shù)產(chǎn)品都是中國本土工廠制造的，但它在中國市場的銷售量和影響力卻超出中國本土的任何一個(gè)知名品牌。
究其原因，在于它的運(yùn)行模式：宜家負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和銷售，工廠僅負(fù)責(zé)制造，即貼牌生產(chǎn)；制造商所選擇的主要原材料，宜家有詳細(xì)的要求，并對(duì)這些主要材料供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的考察和評(píng)審。這樣，從原材料到生產(chǎn)制造到銷售研發(fā)，構(gòu)成了分工明確、環(huán)環(huán)相扣的鏈條。
這個(gè)模式的不同之處僅僅在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變位：產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)從生產(chǎn)廠商那里脫離出來，進(jìn)入零售商的控制系統(tǒng)，成為商業(yè)化運(yùn)作的一環(huán)。
經(jīng)過以上分析，我們找到了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，并大致明確了我們的戰(zhàn)略目標(biāo)：鏈接上下游，在這一產(chǎn)業(yè)鏈的邊界之外或者說是在一片紅海之中創(chuàng)造一片屬于自己的藍(lán)海，避開直面的血腥競爭，做中國第一品牌整合運(yùn)營商——通過自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)和設(shè)計(jì)，進(jìn)而整合上游生產(chǎn)制造端，實(shí)現(xiàn)中潤的授權(quán)生產(chǎn)；通過渠道整合對(duì)下游實(shí)現(xiàn)品牌加盟，進(jìn)而整合下游的市場銷售。
戰(zhàn)略兩大基本點(diǎn)：資源和能力
制定戰(zhàn)略目標(biāo)，還必須結(jié)合我們自身的資源和能力。否則，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)只能是水中花、鏡中月。
這里的資源包括項(xiàng)目、人才、資金、渠道、銷售等等；而能力指的則是消化資源的能力。這兩者直接決定了企業(yè)最終的戰(zhàn)略選擇。
這里面臨兩個(gè)問題：1．在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)上，能否通過改善從而最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？2．在戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有資源之間，如何細(xì)化具體的目標(biāo)？
考慮到中潤當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，我們完全相信自己能夠達(dá)到最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。以最重要的人才為例，中潤的大部分創(chuàng)業(yè)者都在辦公家具行業(yè)拼打多年，不但精通整個(gè)操作流程，而且對(duì)生意模型和贏利模式以及家具市場發(fā)展趨勢都了然于胸；而公司的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和公司的設(shè)計(jì)、研發(fā)隊(duì)伍也具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢，大多具有十年左右的行業(yè)經(jīng)歷。
結(jié)合我們的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際的資源、能力，我們最終先細(xì)化了三個(gè)三年目標(biāo)：
第一個(gè)三年，介入到辦公家具行業(yè)的終端和運(yùn)營，進(jìn)一步了解客戶的真實(shí)需求。這個(gè)階段我們將最終實(shí)現(xiàn)年銷售收入5000萬元～8000萬元；
第二個(gè)三年，整合上游生產(chǎn)鏈，在廣東建一個(gè)5萬平方的研發(fā)中心和產(chǎn)品檢測中心，并在國內(nèi)建設(shè)四個(gè)加盟商服務(wù)中心（華東的上海、華北的北京、華中的武漢、華南的深圳），并逐步開始發(fā)展下游加盟商，將實(shí)現(xiàn)年銷售收入1～2個(gè)億；
第三個(gè)三年，全面運(yùn)作國內(nèi)市場和出口國際市場，在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)授權(quán)加盟商不少于50個(gè)，出口市場主要針對(duì)東南亞和歐美，將實(shí)現(xiàn)年銷售收入5～10個(gè)億。
其中，第一個(gè)三年主要通過自有資金的投入滾動(dòng)發(fā)展；第二個(gè)三年需要通過vc融資1000萬元，自有資金再投入1000萬元，基本可完成對(duì)整個(gè)上下游價(jià)值鏈的整合，投資回報(bào)率三年內(nèi)可達(dá)到150%左右；第三個(gè)三年將籌劃上市，到資本市場融資來解決公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
初期戰(zhàn)略：先活下來！
作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，不管你的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)有多么宏偉，初期的戰(zhàn)略選擇是越簡單越好。簡單到什么程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易后難，先單一后復(fù)雜，先單干后團(tuán)隊(duì)，先市場后工廠等。
活上三五年不死后，再制定一個(gè)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，我認(rèn)為更好一些。我不太鼓勵(lì)剛創(chuàng)業(yè)就弄一個(gè)看似很詳盡的十年、二十年的規(guī)劃。最好是先做一個(gè)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至就做好一年的戰(zhàn)略規(guī)劃。有時(shí)候走一步看一步其實(shí)也不錯(cuò)。對(duì)那些充滿激情的創(chuàng)業(yè)者來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不怕抱負(fù)小一點(diǎn)，就忌諱好高騖遠(yuǎn)。
我們的第一個(gè)三年目標(biāo)，說到底其實(shí)就是為了先活下來，因此第一年的戰(zhàn)略就是不涉及工廠，從市場做起，看重市場的知名度和現(xiàn)金流；其對(duì)應(yīng)的資源是我們熟悉這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)有些知名度，上下游有些資源；能力是我們出來創(chuàng)業(yè)的是一群人，涉及我們所需要的各個(gè)方面的人才，有銷售、設(shè)計(jì)、市場、人事等。也因?yàn)槲覀兊馁Y源和能力與目標(biāo)匹配，第一年的銷售任務(wù)不到半年就完成了。
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