如何看待今年新入職員工的流失率？

昨天我們進行了招聘工作的總結，那么我們今年的招聘成果如何呢？留下了多少合適的員工？從結果進行反思，有利于我們專業(yè)的提升。那么，請問：
1、你們公司今年新員工的流失率高不高？
2、請你分析，今年新員工流失主要有哪些原因？如何改善？

先回答問題：2012年公司的招聘成果算是基本完成公司的招聘任務，使公司的產(chǎn)量、質量等公司級宏觀指標也得是以較為順利的完成，留下來的員工數(shù)量大致等于離職的員工數(shù)量，至于留下來的合不合適就不完成清楚了，但至少有不少是愿意跟隨公司一起走下去的；全年員工流失率一般等于全年內流失員工的數(shù)量除以年底在職員工數(shù)量加上全年內流失員工的數(shù)量之和，再乘以百分之百，我們公司要這樣算的話就是50%，下面我來具體分析下我們公司今年新進入職員工流失率高的原因及如何改善的建議：

1、 制造一線普工流失原因：能夠入職本公司制造一線普工的人員，在入職前應該是知道和認可公司的工作時間、工作方式、勞動強度、工作環(huán)境、產(chǎn)品操作復雜程度、工資福利待遇、甚至管理規(guī)定等情況，特別是經(jīng)驗公司3天的入職培訓的員工更應是理解和很大程度認可公司的。但經(jīng)過對不少離職普工的跟蹤了解調查，其離職原因有如下情況：

1） 新進公司后發(fā)現(xiàn)與自己原來聽到和感受到的情景不完全一樣，所以離職。這類型的普工多數(shù)采取自離的方式離開公司，他們在入職前或者在入職培訓時，只聽到關于公司工作時間、勞動強度、管理方式、福利待遇等語言上的介紹，但入職進入制造部門后，發(fā)現(xiàn)公司的情況雖然沒有變化，就是感覺自己其實根本勝任不了這種條件和要求下的工作，是自己沒有認清和完全透徹的理解到位。他們多半是90后的年輕人，對于一線工作需要吃苦受累、時間較長、工作起來比較單調、感覺沒有多在上升空間、沒有多高技術復雜程度、很容易學會的工作沒有多大興趣，這種情況自離的人數(shù)占相當大的比重，這類型的員工一般在一周左右就自離了。我認為要改變這種情況，可以采取入職培訓可到制造現(xiàn)場外觀看一下老員工工作的環(huán)境、情形等，為保持公司產(chǎn)品的保密工作，可以采取較遠距離觀看的方式進行，另外，是否可以采取老員工來入職培訓現(xiàn)場的方式進行現(xiàn)身說法，更加深他們在入職前的切身感受，以便做出更理性的選擇，進而減少入職后自離的居高不下的現(xiàn)象。

2） 入職后不能接受一些基層員工管理方式而離職。由于公司是新創(chuàng)不到一年的新公司，一些制造部基層管理人員是新提升起來的，可能是在諸如敢管、講原則、操作能手等提起來了，但在人員管理、時間管理、剛柔并濟式管理方面缺乏必要的理解和經(jīng)驗，加之每天要面對質量高要求、產(chǎn)量高產(chǎn)出以及設備、現(xiàn)場6S管理等諸多問題，如果加之性格過于急躁或難于壓抑自己感想的，難免對新員工出現(xiàn)關心不夠、請假難請、粗言粗語、處事明顯不公等情況，試想，這些新員工多半是80、90后出生的人，他們在父母那里是倍受呵護，自小就沒有吃過什么真正的苦，誰愿意來吃苦又受氣？如果父母、爺爺奶奶、外公外婆等知道了這些情況，一定會全力催其回家來，甚至有的家長還會來公司大吵大鬧的。比如：因為公司班車未規(guī)定在某路段必須停車，導致家長來無理要求一定要在那里停，否則就要去告公司或在公司吵鬧；還有一些年齡較大的員工聽到年齡比他們還小的基層管理人員說話那么難聽，不愿意受這個煩心氣就一定要離職。對于這些，我認為：一方面加強各部門管理人員的管理技巧和能力是當務之急，同時要求中層管理人員加強對各管理人員的考核、培訓力度，同時做好新進員工的細心跟蹤解釋溝通交流等工作，三管齊下，方能起到一定的效果。

3） 公司后勤保障工作滯后于社會平均后勤水平。 員工宿舍配套設施不全，夏天無空調、熱水器、冬天無取暖設備、一樓宿舍無防盜網(wǎng)、公司班車不能在員工宿舍就近地方起程、食堂飯菜質量數(shù)量差、食堂服務人員衛(wèi)生差、服務質量差、員工所提較合理意見不能得到及時反饋或合理回答等都是造成某些特定員工離職的原因之一，當然這與公司成立不久是有關系的，公司重點工作應該是在怎么上產(chǎn)量和質量上面，后勤保障工作沒有放在突出和重要的當前位置上，但目前已經(jīng)成為了較為重要的問題，公司領導和總務部門就要提出來重點研究和處理，不能再等了，但有的問題是因為執(zhí)行效率問題的，比如：員工宿舍陽臺拉鐵絲供員工晾衣之用的事情硬是拖了二三個月才得到處理。

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