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探春辭職引發(fā)的權(quán)力危機(jī)
主持人：
景素奇 國(guó)際人力資本網(wǎng)董事長(zhǎng)
紀(jì)亮 《中外管理》雜志“大話(huà)人力資源”欄目編輯
嘉賓：
周錨 買(mǎi)麥網(wǎng)總經(jīng)理
梁軍 實(shí)達(dá)科技人力資源部總監(jiān)
莘強(qiáng) 三星中國(guó)人力資源部總監(jiān)
唐愛(ài)國(guó) 北京大學(xué)人才開(kāi)發(fā)辦公室主任
王海鷹 北京精銳縱橫營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)
企業(yè)如果既不甘心接受骨干變相“伸手要權(quán)”，又不愿意骨干流失，該怎么辦?
大觀(guān)園集團(tuán)是一家以水泥能源為主的綜合性民營(yíng)集團(tuán)公司，最近幾年發(fā)展形勢(shì)喜人，可旗下的廣告公司多年來(lái)始終業(yè)績(jī)不佳。為了扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，2006年底，集團(tuán)任命廣告公司核心骨干薛寶釵出任總經(jīng)理，聘任期一年，年終根據(jù)業(yè)績(jī)考核決定是否留任。結(jié)果引起了廣告公司另一骨干賈探春的不滿(mǎn)，當(dāng)即提出了辭職。
探春覺(jué)得自己并不比薛寶釵差，過(guò)去的業(yè)績(jī)甚至勝過(guò)寶釵，而且當(dāng)總經(jīng)理是自己一直以來(lái)的追求，只有做了總經(jīng)理才能實(shí)現(xiàn)自己的能力與人生價(jià)值。董事會(huì)經(jīng)過(guò)考慮之后，覺(jué)得放走探春這樣的人才是一種損失，便千方百計(jì)將探春留了下了，同時(shí)也留下了探春的滿(mǎn)腹牢騷。
不過(guò)，牢騷歸牢騷，探春還是積極配合寶釵工作，尤其業(yè)務(wù)還是做得不錯(cuò)，整個(gè)廣告公司里面業(yè)務(wù)排在第一位。然而在寶釵擔(dān)任總經(jīng)理的半年時(shí)間里公司遇到了極大的挑戰(zhàn)，一是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)廣告業(yè)的影響巨大;另外，第一次做總經(jīng)理，欠缺管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)以及橫向內(nèi)外的協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果2007年上半年業(yè)績(jī)同比只完成計(jì)劃的38%。于是，探春又舊話(huà)重提，向董事會(huì)表示不想在寶釵這樣無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)手下工作，再次要求辭職。
董事會(huì)當(dāng)然明白，探春這次辭職有要挾的意思要么批準(zhǔn)其辭職，要么讓她做總經(jīng)理。而這兩種選擇對(duì)大觀(guān)園廣告公司來(lái)說(shuō)都是比較大的損失。集團(tuán)CEO王熙鳳在這個(gè)問(wèn)題上左右為難：一方面不想放走探春這么優(yōu)秀的人才，另一方面又不愿意在與員工的博弈中成為被脅迫的角色。情急之下王熙鳳修書(shū)一封，說(shuō)明意圖，派集團(tuán)助理平兒前往《中外管理》雜志社，希望得到專(zhuān)家團(tuán)的幫助。
探春的野心
企業(yè)如何看待骨干對(duì)于更高職位的野心?是追求，還是要挾?
唐愛(ài)國(guó)：
為什么探春一次一次提出辭職，她有業(yè)績(jī)，有與董事會(huì)博弈的力量，你要留住她必須要付出代價(jià)，這就是博弈。從人力資源角度來(lái)講，就是激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。在管理學(xué)上，探春的心理是講究責(zé)權(quán)利結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。所以我的個(gè)人傾向要首先在公司內(nèi)部建立這種正確的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
探春的離職表面看是對(duì)寶釵能力的不滿(mǎn)，實(shí)際上最終矛盾是互聯(lián)網(wǎng)媒體跟傳統(tǒng)媒體的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系�，F(xiàn)在廣告媒體受到一些擠壓，但是又找到新的空間，比如說(shuō)電梯里的分眾傳媒。還有針對(duì)特定行業(yè)的，比如說(shuō)房地產(chǎn)，就有了市場(chǎng)細(xì)分，你找準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分，就找準(zhǔn)自己的業(yè)績(jī)。所以我建議如果寶釵對(duì)這種形勢(shì)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)的話(huà)，董事會(huì)應(yīng)該可以考慮探春的要求，也許對(duì)公司發(fā)展是一種轉(zhuǎn)機(jī)。
梁 軍：
探春的辭職現(xiàn)在看來(lái)只是一種要挾，背后的原動(dòng)力是她對(duì)成功的渴望、對(duì)能力認(rèn)可的需求。所以剩下的問(wèn)題是董事會(huì)如何滿(mǎn)足她的需求。一個(gè)人的野心是雙方面的。只要與公司目標(biāo)相符合、只要對(duì)效益有幫助，我們就應(yīng)該鼓勵(lì)員工的野心。
王海鷹：
我們討論這個(gè)話(huà)題有一個(gè)前提，大觀(guān)園集團(tuán)是一個(gè)小公司，而作為管理者，王熙鳳為首的管理層有一種情緒：探春好像是在要挾。用要挾這個(gè)詞不妥，作為管理者要有一定的胸懷，海納百川的胸懷。
必須肯定的是探春的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，并且有為公司出力的決心和行動(dòng)。如果不給探春一個(gè)機(jī)會(huì)，就會(huì)把有能力人的打擊下去。在這個(gè)問(wèn)題上我的意見(jiàn)是：在天平上傾斜，保護(hù)強(qiáng)人。雖然探春很急躁，在薛寶釵任期未滿(mǎn)的時(shí)候就提出了辭職，但這只能說(shuō)明她有很強(qiáng)的職業(yè)訴愿，這不是件壞事情。
給探春一個(gè)機(jī)會(huì)
企業(yè)如何能讓有野心的骨干安心工作?如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)?
王海鷹：
我在管理中也碰到過(guò)這樣的情況：像探春這樣的人能力非常強(qiáng)，并且需要更高的職位，但是企業(yè)沒(méi)有合適的崗位空缺，管理層應(yīng)該怎么辦?我有兩個(gè)建議：
一是從我黨的機(jī)制中悟出的一些道理，比如說(shuō)中央候補(bǔ)委員�，F(xiàn)在探春的業(yè)績(jī)很好，如果不給予更高的職位，她很可能另謀高就。那我們就需要通過(guò)候補(bǔ)職位的方式，讓探春看到希望�，F(xiàn)在探春的辭職，無(wú)非是覺(jué)得自己比現(xiàn)任總經(jīng)理薛寶釵能力要強(qiáng)，但是薛寶釵真的離職之后，誰(shuí)出任總經(jīng)理依然是未知數(shù)，探春心里沒(méi)有底，所以采用了辭職的殺手锏。
還有一種方法就是事業(yè)部制。如果我是王熙鳳，會(huì)成立一個(gè)事業(yè)部一個(gè)獨(dú)立核算的非法人部門(mén)。有些人能力特別強(qiáng)，發(fā)她很高的薪水也在公司呆不下去，而且董事會(huì)也心疼。那就讓她當(dāng)一個(gè)沒(méi)有營(yíng)業(yè)執(zhí)照的老板，用業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)。有時(shí)候不當(dāng)家不知道柴米貴，當(dāng)探春在事業(yè)部作為主管親自參與管理的時(shí)候，就會(huì)理解公司的難處了。
周 錨：
關(guān)于探春的位置安排，董事會(huì)需要全盤(pán)考慮，如果其他部門(mén)也需要探春這樣的人才，尤其是能夠發(fā)揮她銷(xiāo)售干將的作用，那就對(duì)探春進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。這樣不僅發(fā)揮了她的作用，還可以滿(mǎn)足她一定的期望值。
這件事情說(shuō)明董事會(huì)在用人上存在失誤，不應(yīng)該把這兩個(gè)人留在一個(gè)部門(mén)，企業(yè)用人的原則是用人不疑，疑人不用。兩個(gè)能力相當(dāng)、業(yè)績(jī)相當(dāng)、閱歷相當(dāng)?shù)娜嗽谝黄�，容易引起矛盾。從培養(yǎng)人才的角度，如果探春可以塑造成為管理人才，第一時(shí)間就應(yīng)該向她講明，這樣是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對(duì)探春負(fù)責(zé)。
梁 軍：
在我們企業(yè)對(duì)探春這種人啟用的是談話(huà)方式，選定一個(gè)跟她關(guān)系比較親近的員工與之交心。員工談話(huà)的目的非常明確，就是了解到探春真正訴求是什么，找到這個(gè)關(guān)鍵之后啟動(dòng)組織談話(huà)，其結(jié)構(gòu)內(nèi)容大體包括三個(gè)方面：對(duì)工作歷史的評(píng)定，針對(duì)其職業(yè)訴求進(jìn)行分析解釋?zhuān)约皩?duì)客觀(guān)環(huán)境和條件的說(shuō)明。
給探春尋找接班人
如何將骨干離職帶來(lái)的損失減到最低?人才梯隊(duì)建設(shè)對(duì)民營(yíng)企業(yè)是否適用?
莘 強(qiáng)：
在像GE這樣的國(guó)外企業(yè)里有一個(gè)“后繼者計(jì)劃”，基本上把這種核心人力按照企業(yè)獨(dú)有的辦法進(jìn)行排序。所以一旦核心人力走的時(shí)候，不會(huì)讓企業(yè)突然出現(xiàn)一個(gè)大窟窿。我在三星任職的時(shí)候自己也有后繼者，只不過(guò)我的老板不告訴我而已。這種代替不是惡意的，是一種善意，是督促你去提高。
而在我國(guó)，有的時(shí)候在民營(yíng)企業(yè)完全是靠領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理個(gè)人魅力影響企業(yè)的運(yùn)作，沒(méi)有形成機(jī)制，往往是以個(gè)人的魅力影響企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展有不同的階段，如果過(guò)分依賴(lài)于個(gè)人，一旦個(gè)體不存在的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)靠什么運(yùn)作?
所以我們的民營(yíng)企業(yè)需要建立一套制度，制度當(dāng)中有人才梯隊(duì)，才能像供血一樣，人才走了不至于出現(xiàn)一個(gè)窟窿，后續(xù)人才可以跟進(jìn)。
王海鷹：
梯隊(duì)建設(shè)對(duì)跨國(guó)公司是可行的，對(duì)民營(yíng)企業(yè)不怎么可行。民營(yíng)企業(yè)不像跨國(guó)公司財(cái)力雄厚，可以在人才培養(yǎng)上拿出很多錢(qián)，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有這樣的條件。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要學(xué)會(huì)妥協(xié)，盡量避免人才的流失，因?yàn)橥ㄟ^(guò)成本核算，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)妥協(xié)的成本往往是最低的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人才培養(yǎng)、梯隊(duì)建設(shè)的成本。做企業(yè)就要“藏污納垢”，企業(yè)需要容忍和留住探春這樣的人才,我就可以坦誠(chéng)地承認(rèn)我的企業(yè)就有一批這樣可愛(ài)又可恨的“壞蛋”。
來(lái)源：中外管理
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