創(chuàng)業(yè)維艱讀后感

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感1

　　如何解雇高管？應該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣掉你的公司嗎？

　　這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題，但商學院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學到的富貴經(jīng)驗，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。

　　大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。

　　創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個中艱辛不說，運氣，時勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。

　　自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅持以幫老板們當高管過日子，將所學所見貢獻出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個打工的命，當不得老板，也建不成自己的`王國。

　　我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財聚或財散。許多人頑強的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財力的掌控范疇，重新回來原點；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！

　　創(chuàng)業(yè)的人其實很偉大，首先是他們的勇敢，其實是他們的擔當，再次是對社會的貢獻。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

　　我一直覺得，國家應該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實力強弱，都施行一個政策，一個標準。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感2

　　創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，給予了我們答案。

　　作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個月的時間，便將人數(shù)擴展到了200人。公司業(yè)務風聲水起。

　　而就在此時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達克指數(shù)一個月之內(nèi)從峰值的5048點到跌破1200點。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費用。

　　不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準備上市。那段時間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時間不足兩小時，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實現(xiàn)年度預測的營收。股價從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，20xx年Atriax破產(chǎn)了。

　　Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來。EDS用6350萬美元買下了Loudcloud，而將知識產(chǎn)權(quán)和Opsware留給了本·霍洛維茨。

　　Opsware是一款使云運行的所有任務實現(xiàn)自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的.名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團隊，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和EDS有一筆20xx萬美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價一個月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。

　　接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過六個月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險過關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進行了風險投資，從而大獲成功。

　　幾點啟迪：

　　一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實施，人員招聘培訓，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入和財務的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實戰(zhàn)中一點點積累起來的。尤其對突發(fā)事件的應急處置，更不是從書本上能學到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，只有硬逼和實干。在逼迫和實干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實干，而是脫離實踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實踐中經(jīng)風雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。

　　二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時代，干事創(chuàng)業(yè)都不會一帆風順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機，稍不留意就會死無當身之地。要一直堅信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務就是來尋找這個辦法的。只有堅持下去就有機會，只要活著就有希望。不要浪費時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標，力求實現(xiàn)。

　　三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過。他們共同的特點是坦然面對，決不放棄。其實英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業(yè)。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感3

　　今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結(jié)束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時告一段落。

　　這次活動是一次很好的激勵監(jiān)督大家讀書的方式，同時，也讓不同學校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結(jié)束，也是長期的開始。

　　說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的`成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實際上給出的是當企業(yè)頻現(xiàn)危機時，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。

　　作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細描述了自己當時的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個管理學書籍中都是不常見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。

　　這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時間，其間看過幾十本書，唯獨這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因為創(chuàng)業(yè)離目前的自己太遠，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時閱讀舒適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。

　　前兩章由于涉及科技及計算機術(shù)語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習”來培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個人來講，也算是一次進步了。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感4

　　這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗分享給后來者。

　　我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒有體會的，只有三個問題引發(fā)了我的思考。

　　“一對一溝通”。

　　一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談論的話題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。

　　好公司和壞公司的區(qū)別。

　　在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

　　而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的`職責是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

　　企業(yè)文化的作用。

　　我一直以為企業(yè)文化似乎是一個很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：

　　讓企業(yè)獨樹一幟。

　　保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹。

　　挑選出有助于實行公司目標的員工。

　　憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規(guī)。

　　如果有機會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。

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