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銷售績(jī)效考核如何多元化？
核很重要的功能是尋找核心骨干。對(duì)于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結(jié)構(gòu)無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金”兩類。
一套考核標(biāo)準(zhǔn)能走遍天下嗎？
說到考核，它在人力資源管理的四大機(jī)制里擔(dān)任什么角色？人力資源管理的四大機(jī)制，包括約束機(jī)制、拉力牽引力機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和壓力機(jī)制。顯然，包括績(jī)效考核在內(nèi)的績(jī)效管理在其中起到約束作用。
的確，績(jī)效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對(duì)于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結(jié)構(gòu)無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金”兩類。它的考核指標(biāo)一般使用的是銷售收入、毛利，或者回款，我將其稱之為“結(jié)果性指標(biāo)”。
試問，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷售”嗎？舉個(gè)案例，一家公司是生產(chǎn)制造兼零售的公司，其銷售經(jīng)理主要負(fù)責(zé)渠道的管理及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非�？捎^。2012年公司提出更高的銷售指標(biāo)，但因銷售任務(wù)達(dá)成率不高，出現(xiàn)了銷售人員大幅離職的現(xiàn)象。
顯然該公司的考核機(jī)制出了問題，造成了大家為了沖銷售額，沒有人拓展渠道或店面；新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業(yè)務(wù)；門店的一線銷售人員不了解產(chǎn)品特性及話術(shù)等一系列問題。
這引發(fā)了我的一些思考：一套考核標(biāo)準(zhǔn)能夠走遍天下嗎？拿2011年的考核模型來套2012年的可以嗎？銷售人員的價(jià)值僅是為企業(yè)完成銷售指標(biāo)嗎？
績(jī)效考核如果想做好，公司要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行聚焦。要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們必須清楚考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。問題通常表現(xiàn)為：一、考核指標(biāo)的單一化，缺乏過程性指標(biāo)。績(jī)效是企業(yè)管理的一種方式，對(duì)員工來講是一種導(dǎo)向，因?yàn)榭?jī)效的結(jié)果會(huì)影響員工的薪酬，甚至獎(jiǎng)金，以及跟他未來的發(fā)展和他在企業(yè)的成長(zhǎng)是有相關(guān)性的，因此不能只重結(jié)果不重過程。二、考核方法簡(jiǎn)單化，不關(guān)注員工行為�？己说闹饕康氖钦页鰡T工和企業(yè)目標(biāo)的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時(shí)，找到員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這是績(jī)效管理很重要的內(nèi)容。三、考核工具的靜態(tài)化。以往無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何變，考核工具以不變應(yīng)萬變，這種狀況需要改變。
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