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HR如何有效進(jìn)行績(jī)效考核
為了規(guī)范合理管理企業(yè)，很多企業(yè)在內(nèi)部開(kāi)始績(jī)效考核，但是開(kāi)展績(jī)效考核后，很多HR反映績(jī)效考核沒(méi)那么理想。那么，HR應(yīng)該如何有效地進(jìn)行績(jī)效考核呢？以下是小編精心整理的HR如何有效進(jìn)行績(jī)效考核，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
首先，我們要明白，績(jī)效考核與績(jī)效管理不是同一件事情。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一項(xiàng)重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理。
其次，我們要對(duì)“績(jī)效管理”的目的一清二楚�？�(jī)效管理的目的有下列幾項(xiàng)：
1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。
2、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
3、對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)(績(jī)效考核)。
4、從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。
5、 透過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6、定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。
7、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。
最后，就是績(jī)效考核的“操作方法”了，這也是多數(shù)企業(yè)找不到頭緒的問(wèn)題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實(shí)施后的效果，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，反而引來(lái)一大堆負(fù)面的問(wèn)題，尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計(jì)分卡”的考核模型來(lái)說(shuō)，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多，在這些自認(rèn)為了解的少數(shù)人中，真正會(huì)操作更是少之又少。即使是較為簡(jiǎn)單的“目標(biāo)管理”式的考核制度，也只能針對(duì)特定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，無(wú)法達(dá)到整體的平衡管理，最后依然是無(wú)法達(dá)到企業(yè)績(jī)效管理的目的。而且這世界上，沒(méi)有單項(xiàng)的模型，可以用來(lái)操作績(jī)效考核，因?yàn)樗鼈兌加胁蛔闩c缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短的效果。
最正確的績(jī)效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1、 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。
2、 判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化)。
3、 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績(jī)效考核模型(BSC綜合型、目標(biāo)管理綜合型、異常管理綜合型)。
4、 一切的運(yùn)作，必須采用自動(dòng)化(電腦化操作)。
5、 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6、考核的項(xiàng)目、評(píng)分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7、考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。
8、要經(jīng)過(guò)試算、試運(yùn)行、調(diào)整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。
至于各類“綜合型”考核方式，其操作細(xì)節(jié)屬于專業(yè)層次的問(wèn)題，將安排在其他文章中敘述
此外，HR在對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要注意以下原則。
權(quán)責(zé)一致原則
各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位�？�(jī)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問(wèn)題，否則，根本不可能做好績(jī)效考核。
量化考核原則
績(jī)效考核是通過(guò)系統(tǒng)量化的方法，對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。
績(jī)效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果。同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見(jiàn)，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。
兼顧公平原則
主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jī)效突出，但因部門績(jī)效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jī)效極差，卻因部門績(jī)效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績(jī)效。
因此，在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jī)權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重為70%.通過(guò)合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開(kāi)差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jī)效考核目的。
有效溝通原則
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過(guò)程等意識(shí)的存在，許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒(méi)有時(shí)間;第二，認(rèn)為根本沒(méi)有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識(shí)不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。
因此，管理者不僅要注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績(jī)效管理全過(guò)程跟蹤等三個(gè)方面著手，從績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績(jī)效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時(shí)激勵(lì)，從而把握績(jī)效溝通過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。
全員參與原則
全員參與績(jī)效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。 二是中層管理者的參與。三是基層員工的參與。
拓展：hr如何推動(dòng)企業(yè)文化
HR會(huì)面臨員工和企業(yè)之間的利益平衡問(wèn)題，也會(huì)面對(duì)HR部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同問(wèn)題，有些企業(yè)還會(huì)面臨HRBP團(tuán)隊(duì)的自身問(wèn)題。在這種局面下，HR的身份并不那么單純。HR有時(shí)是“人民代表”，有時(shí)又是“政治委員”。
從某種意義上講，HR要在復(fù)雜的企業(yè)管理手段中獲得成就，在混沌的企業(yè)文化進(jìn)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用，需要一種“知、慎、定”的智慧。
知
對(duì)自身企業(yè)文化的種種理念，HR必須有先知先覺(jué)，同時(shí)還要率先垂范。對(duì)企業(yè)的制度流程，HR需要知無(wú)不盡，不然無(wú)法做到對(duì)員工行為事實(shí)的評(píng)判。對(duì)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)特征，HR要見(jiàn)微知著，這樣在解決問(wèn)題時(shí)才能抓住要害和關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)生態(tài)，HR要一葉知秋，要保持思維的敏感度。另外，在人際溝通或工作來(lái)往時(shí)，HR要把握一些技巧。面對(duì)同事，HR要知書(shū)達(dá)理、視為知己；面對(duì)上級(jí)，HR要有真知灼見(jiàn)、自知之明；面對(duì)老板，HR要懂得知無(wú)不言、望表知里、心知神會(huì)。HR做到以上各種“知”的時(shí)候，才真正具備了推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的能力和素質(zhì)，這樣的“人民代表”才可以推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。
慎
HR這種“人民代表”，在不同企業(yè)、不同情境下，會(huì)觸發(fā)不同身份特征，承擔(dān)不同的職責(zé)權(quán)利。雖說(shuō)HR不至于八面玲瓏，但在是非曲直面前，還是要謙虛謹(jǐn)慎，謹(jǐn)言慎行。一方面行走上層路線，對(duì)各種戰(zhàn)略需要深入理解，對(duì)各類政策要明察秋毫，謹(jǐn)小慎微。另一方面需要走群眾路線，務(wù)實(shí)而進(jìn)取，敏于事且慎于言。從這種意義上講，HR對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)作用也是循序漸進(jìn)的，而不可能是轟轟烈烈的。
定
雖說(shuō)HR會(huì)遇到多種情景、多種身份，但HR的“政治委員”立場(chǎng)必須有所堅(jiān)定。在軍隊(duì)，政治委員可以穩(wěn)定軍心，上下貫通。在企業(yè)，HR也要定傾扶危，發(fā)揮企業(yè)文化“守魂人”的功能。當(dāng)企業(yè)繁榮鼎盛的時(shí)候，HR自然要搖旗吶喊、展示雄風(fēng)；當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困境或遇到麻煩時(shí)，HR也要有安邦定國(guó)的境界和扶危定亂的格局。
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