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建立過程導(dǎo)向的銷售績效考核體系
績效考核 ，向來是眾多企業(yè)深感頭痛的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核觀念始終強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，其結(jié)果就是讓整個(gè)企業(yè)充斥著短期行為，再好看的“數(shù)字”也只能使企業(yè)高興一時(shí)，而無法推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結(jié)果”？實(shí)際上，企業(yè)當(dāng)前所追求的“結(jié)果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結(jié)果，而推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結(jié)果”。我們的觀點(diǎn)是：激勵行為而非結(jié)果，通過正確的行為來構(gòu)筑企業(yè)成長的過程，并由此產(chǎn)生良好的長期結(jié)果。
績效考核的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)
企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標(biāo)，而對于如何達(dá)成這些數(shù)字則并不進(jìn)行考核。那么，企業(yè)追求財(cái)務(wù)數(shù)字有錯(cuò)嗎？沒有錯(cuò)。問題不在于企業(yè)是否追求財(cái)務(wù)數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來追求。所謂結(jié)果導(dǎo)向有三個(gè)含義：一是以財(cái)務(wù)數(shù)字為核心，二是追求短時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)字，三是對如何達(dá)到這些數(shù)字毫不關(guān)心。企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)就是：對結(jié)果的認(rèn)識表面化，對結(jié)果的態(tài)度短視化。
誤區(qū)一：對結(jié)果的認(rèn)識表面化。
現(xiàn)在一提到結(jié)果，企業(yè)都會直接將其與銷售有關(guān)的一系列財(cái)務(wù)數(shù)字聯(lián)系起來，從而形成了“財(cái)務(wù)數(shù)字就是結(jié)果”的觀念。這種認(rèn)識把結(jié)果簡單化了。一家企業(yè)會把銷售額達(dá)到5億元作為績效考核的指標(biāo)，這是一個(gè)明顯的財(cái)務(wù)數(shù)字，是一個(gè)結(jié)果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo)，它們就不能作為結(jié)果被考核了嗎？事實(shí)上，把這些指標(biāo)納入到結(jié)果考核中，將會對最終的財(cái)務(wù)數(shù)字結(jié)果產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
由此可見，“結(jié)果”其實(shí)是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。目前在食品企業(yè)中實(shí)施的HACCP認(rèn)證，其實(shí)就是一套非常好的階段性結(jié)果考核體系，它在食品生產(chǎn)過程中通過對關(guān)鍵控制點(diǎn)有效的預(yù)防措施和監(jiān)控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。如果不重視階段性結(jié)果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調(diào)整的機(jī)會，很多問題會被掩蓋，成為危機(jī)爆發(fā)的“火藥桶”。所以，企業(yè)在開展績效考核時(shí)，一定要把階段性結(jié)果和最終結(jié)果整合起來，對階段性結(jié)果的考核實(shí)質(zhì)上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。
誤區(qū)二：對結(jié)果的態(tài)度短視化。
很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往只盯著當(dāng)年的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，要求銷售人員 竭盡全力完成，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時(shí)候再說�？蛇@種考核的結(jié)果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標(biāo)，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許 諾、不切實(shí)際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴(yán)重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ)。
企業(yè)看重財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)是沒有錯(cuò)的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實(shí)，只會給企業(yè)帶來致命的打擊，盲目追求當(dāng)年財(cái)務(wù)數(shù)字而導(dǎo)致一夜間消失的企業(yè)實(shí)在是太多了。
為什么要激勵行為而非結(jié)果？我們可以試著問一下自己：到底誰能決定最終結(jié)果？影響最終結(jié)果的因素又有多少？事實(shí)上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結(jié)果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業(yè)必須要跳出對“結(jié)果”的認(rèn)識誤區(qū)，從過程、從持續(xù)發(fā)展的角度來看待對結(jié)果的績效考核。
績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向
績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃密切相關(guān)，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過績效考核來加以引導(dǎo)，相反，如果績效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在政策導(dǎo)向和資源支持兩個(gè)方面，如果未能將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)系起來，將根本無法起到應(yīng)有的效果。
現(xiàn)在有不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎(chǔ)工作的建設(shè)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會遭到老總嚴(yán)厲的批評，而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力，隨之老總就會發(fā)現(xiàn)市場基礎(chǔ)工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。
政策導(dǎo)向：
企業(yè)在進(jìn)行績效考核 時(shí)，必須將考核指標(biāo) 納入到企業(yè)針對銷售人員 的相關(guān)政策之中，重點(diǎn)包括：薪酬政策、獎勵政策、績效政策、經(jīng)銷政策等，要讓銷售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來提升業(yè)績，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績效考核政策之中；而企業(yè)如果希望通過穩(wěn)定市場價(jià)格體系來提高經(jīng)銷商的積極性和銷售業(yè)績，那么就必須將價(jià)格管理納入到績效考核政策中；其他亦然。沒有政策引導(dǎo)，光喊口號是沒有用的。
資源支持：
另一方面，政策導(dǎo)向還要轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的資源投入，否則績效考核也容易流于一種形式。比如說，企業(yè)在銷售政策中設(shè)立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標(biāo)，但如果沒有在區(qū)域市場增加銷售人員和鋪貨費(fèi)用，或者沒有為經(jīng)銷商提供費(fèi)用補(bǔ)貼，那么這項(xiàng)考核指標(biāo)等于白設(shè)。巧婦難為無米之炊，銷售人員不可能在缺乏資源的情況下開展工作，又要馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。
績效考核的層次性
目前企業(yè)在績效考核中還存在一種問題，就是在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)缺乏層次性，這也是由結(jié)果導(dǎo)向引發(fā)出來的。所謂績效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級別職位的銷售人員，在承擔(dān)績效考核方面的責(zé)任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)越傾向于最終結(jié)果，越下級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)則越傾向于過程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標(biāo)，但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標(biāo)之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過程指標(biāo)。
企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)和范圍，一律以最終結(jié)果作為考核指標(biāo)，表面上看起來是對考核指標(biāo)進(jìn)行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標(biāo)對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于最終結(jié)果考核，是因?yàn)橹挥兴麄儾啪哂欣酶鞣N資源來影響結(jié)果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向于過程考核，是因?yàn)樗麄冊诶觅Y源方面缺乏影響力，而只能通過實(shí)際的操作來掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程。因此，績效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯(cuò)位，如果一個(gè)人對某件事情不具備足夠的影響力，你再如何去考核他、激勵他，也不能產(chǎn)生良好的結(jié)果。
另外，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位，對某些過程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。假設(shè)企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導(dǎo)致銷售代表也無法有效進(jìn)行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會真正對這項(xiàng)工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。
績效考核的KPI體系
KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)的英文縮寫，這種績效考核體系是一種非常實(shí)效、易于操作的體系。之所以要設(shè)立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績效考核指標(biāo)的“度”，要么是考核指標(biāo)單一，只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，要么就是矯枉過正，考核指標(biāo)一大套，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取。企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，因此，通過設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。
企業(yè)要構(gòu)建針對銷售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項(xiàng)基本原則：
KPI必須來源于企業(yè)的營銷策略規(guī)劃。
KPI必須對企業(yè)營銷策略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)化，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過KPI直接表現(xiàn)出來，一一對應(yīng)。假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是新產(chǎn)品拓展，那么對新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標(biāo)之一；而假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是深度分銷，那么對鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標(biāo)。為了充分體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵性，KPI最好控制在五個(gè)以內(nèi)，重點(diǎn)突出，利于操作。
KPI必須將過程與最終結(jié)果聯(lián)結(jié)起來。
設(shè)立KPI時(shí)，不能僅僅考慮最終的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，而必須通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析，設(shè)立相對應(yīng)的KPI，使銷售業(yè)務(wù)過程能夠有效推動銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，銷售額都是直接的最終財(cái)務(wù)指標(biāo)，但僅僅考核它是不夠的，因?yàn)闊o法有效引導(dǎo)銷售人員 的合理行為。如果對新產(chǎn)品推廣進(jìn)行考核，那么銷售人員必然關(guān)注新產(chǎn)品推廣成效，或者對鋪貨率進(jìn)行考核，則銷售人員必然努力推動產(chǎn)品進(jìn)入更廣泛的渠道。這些工作，其實(shí)都將直接導(dǎo)致銷售額的增加，一旦將過程與結(jié)果聯(lián)結(jié)起來，產(chǎn)生的推動力將起到倍增的效應(yīng)。
KPI必須根據(jù)不同層級進(jìn)行分解。
在對整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核 中，KPI的設(shè)立必須要體現(xiàn)出對不同層級的針對性，然后在此基礎(chǔ)上對KPI層層分解。比如，對整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)立的KPI包括：銷售額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品推廣、鋪貨率、助銷、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應(yīng)以銷售額和費(fèi)用率為KPI，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以銷售額、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI，而銷售代表則應(yīng)以銷售額、鋪貨率和助銷為KPI，這樣各級銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔(dān)起對業(yè)績的推動作用，對銷售人員的激勵 作用也就越明顯。
KPI必須進(jìn)行
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