電子商務(wù)案例分析《沃爾瑪》

沃爾瑪是美國(guó)最大的零售商，擁有超過(guò)2500家商店。它在美國(guó)以外還擁有700多家商店。它的公司口號(hào)的最后幾句是：“誰(shuí)是第一重要的?顧客”。它通過(guò)精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈流程和用低價(jià)削弱競(jìng)爭(zhēng)者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但是它的在線銷售戰(zhàn)略遇到了主要顧客群人口特征的問(wèn)題。其目標(biāo)顧客是年收入25000美元的人群，而網(wǎng)上消費(fèi)者的平均收入為60000美元。盡管存在著消費(fèi)人群的問(wèn)題，但在線銷售還是占了沃爾瑪在美國(guó)銷售額的10%左右。其主要競(jìng)爭(zhēng)者凱馬特公司采用提供免費(fèi)上網(wǎng)的辦法將其目標(biāo)顧客吸引到自己的網(wǎng)站上。這對(duì)那些價(jià)格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機(jī)會(huì)到它的網(wǎng)上購(gòu)物。沃爾瑪還擔(dān)心這會(huì)和自己的實(shí)體店面銷售自相殘殺。它最近和美國(guó)在線合作，向小區(qū)居民提供合作品牌的上網(wǎng)服務(wù)，這可能會(huì)開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，并消除上述同室操戈的效應(yīng)。最終，擁有鼠標(biāo)加水泥的優(yōu)勢(shì)，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成為在線消費(fèi)品銷售領(lǐng)域的巨無(wú)霸。

問(wèn)題：

(1)沃爾瑪是否會(huì)成為在全世界占統(tǒng)治地位的電子零售商?哪些因素可以幫助它在網(wǎng)上市場(chǎng)中取得成功?哪些因素會(huì)削弱它像統(tǒng)治實(shí)體零售市場(chǎng)那樣統(tǒng)治在線銷售市場(chǎng)的能力?

(2)對(duì)沃爾瑪網(wǎng)站進(jìn)行戰(zhàn)略分析，它有哪些競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和供應(yīng)商?其最與眾不同的能力是什么?

(1)

沃爾瑪是否會(huì)成為在全世界占統(tǒng)治地位的電子零售商?

沃爾瑪會(huì)成為在全世界占統(tǒng)治地位的電子零售商，一是因?yàn)槲譅柆斒敲绹?guó)最大的零售商，通過(guò)精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈流程和用低價(jià)削弱競(jìng)爭(zhēng)者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在線銷售具有一定的比重。

哪些因素可以幫助它在網(wǎng)上市場(chǎng)中取得成功?

通過(guò)精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈流程和用低價(jià)削弱競(jìng)爭(zhēng)者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，最近和美國(guó)在線合作，向小區(qū)居民提供合作品牌的上網(wǎng)服務(wù)，這可能會(huì)開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，并消除上述同室操戈的效應(yīng)。最終，擁有鼠標(biāo)加水泥的優(yōu)勢(shì)，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成為在線消費(fèi)品銷售領(lǐng)域的巨無(wú)霸。

哪些因素會(huì)削弱它像統(tǒng)治實(shí)體零售市場(chǎng)那樣統(tǒng)治在線銷售市場(chǎng)的能力?

主要顧客群人口特征的問(wèn)題。其目標(biāo)顧客是年收入25000美元的人群，而網(wǎng)上消費(fèi)者的平均收入為60000美元。主要競(jìng)爭(zhēng)者凱馬特公司采用提供免費(fèi)上網(wǎng)的辦法將其目標(biāo)顧客吸引到自己的網(wǎng)站上。這對(duì)那些價(jià)格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機(jī)會(huì)到它的網(wǎng)上購(gòu)物。

2在競(jìng)爭(zhēng)者方面，雖然Walmart面臨著來(lái)自零售商和其他購(gòu)物網(wǎng)站的壓力，可從另一方面來(lái)說(shuō)，Walmart擁有著對(duì)手所不具備的全面性。零售超市和Walmart網(wǎng)站在有效避開(kāi)同室操戈的問(wèn)題之后，其互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)得到充分發(fā)揮。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是很難拒絕一個(gè)低價(jià)+全面的銷售系統(tǒng)的。至于顧客面向的問(wèn)題，個(gè)人以為，網(wǎng)絡(luò)顧客群和零售顧客群完全可以作為Walmart銷售的不同方向，兩者在某些方面存在著一些差異，所以不能寄希望于一位剛從Walmart超市購(gòu)物回來(lái)的顧客回到家后馬上打開(kāi)電腦，進(jìn)入Walmart.com進(jìn)行網(wǎng)購(gòu).Walmart應(yīng)該針對(duì)零售顧客所主要關(guān)心的價(jià)格、交通和網(wǎng)絡(luò)客戶所關(guān)心的便捷、安全等方面入手，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和影響面。同時(shí)，由于兩者也存在著一些互補(bǔ)性，譬如從Walmart超市歸來(lái)的零售顧客同時(shí)也可能會(huì)關(guān)注。 所以零售超市和網(wǎng)站之間的相互宣傳和配合,尤為重要.

沃爾瑪一個(gè)顯著的特點(diǎn)是薄利多銷，天天低價(jià)。沃爾瑪目標(biāo)顧客是中低收入的大眾階層，因此薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一直是沃爾瑪恪守的原則。

沃爾瑪之所以能夠做到天天低價(jià)，是因?yàn)樗�成本低，商品周轉(zhuǎn)快。另外，尖端科技在它的銷售中最大程度節(jié)省成本也起了極其重要的作用。20世紀(jì)七十年代，公司就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理;八十年代初，它又利用商業(yè)衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng);九十年代，沃爾瑪采用了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，控制公司的物流;隨后，它又創(chuàng)立了倉(cāng)儲(chǔ)超市的概念，將倉(cāng)庫(kù)變成商場(chǎng)的一部分。總部可以隨時(shí)在電腦上清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)商品庫(kù)存、銷售和上架的情況，公司的貨車也根據(jù)衛(wèi)星定位系統(tǒng)提供的信息選擇最佳行車路線。沃爾瑪取得成功，與獨(dú)特的企業(yè)文化密不可分。在美國(guó)，只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都對(duì)顧客期望和反映進(jìn)行調(diào)查，即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。其創(chuàng)辦者山姆教導(dǎo)員工：“當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他向你咨詢和求助�！边�有沃爾瑪企業(yè)文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”等規(guī)則，已寫進(jìn)了美國(guó)的營(yíng)銷教科書(shū)。

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