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企業(yè)營銷人員績效考核研究內(nèi)容
第二章 企業(yè)營銷人員績效考核原則與內(nèi)容
本章主要闡述企業(yè)營銷人員績效考核的原則與考核指標(biāo)體系構(gòu)成，要制定原則與指標(biāo)體系，首先要了解營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，營銷人員績效考核與其他人員相比，有什么特殊的要求，根據(jù)這些現(xiàn)狀與要求，制定相應(yīng)的考核原則，并全面地考慮營銷人員的考核體系構(gòu)成。 第一節(jié) 企業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀與問題 企業(yè)營銷人員在企業(yè)里面地位特殊，又直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以營銷人員的績效考核已經(jīng)引起大多數(shù)企業(yè)的重視，與其他部門的人員相比，企業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀如下：
首先，企業(yè)營銷人員的績效考核的普及面廣，幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行營銷人員的績效考核，而且涉及到所有的營銷人員。 其次，企業(yè)營銷人員績效考核的方法較多，績效考核是一種實務(wù)性、操作性很強(qiáng)的管理方法，每個企業(yè)都有其不同的實際情況，所以每家企業(yè)都用不同的辦法來進(jìn)行著他們的營銷人員的績效考核。
再者，企業(yè)營銷人員績效考核的指標(biāo)體系比較單一，從目前接觸過的企業(yè)及相關(guān)文獻(xiàn)來看，大部分企業(yè)只通過一個指標(biāo)---業(yè)績指標(biāo)來考核。
最后，企業(yè)營銷人員績效考核的執(zhí)行比較徹底，企業(yè)營銷人員的積極性、主動性是企業(yè)最重要的資源，營銷人員的滿意度是他們能否努力工作的前提，而良好的績效考核將使?fàn)I銷人員清晰地看到他們自己的未來，所以，目前企業(yè)界已經(jīng)普遍認(rèn)識到營銷人員的績效考核如果執(zhí)行不徹底，企業(yè)肯定不能持續(xù)發(fā)展。
與企業(yè)營銷人員績效考核的現(xiàn)狀相聯(lián)系，企業(yè)營銷人員績效考核存在一些問題，任何事物都是在矛盾中不斷地適應(yīng)變化的客觀情況發(fā)展壯大的，企業(yè)營銷人員績效考核的發(fā)展變化也是如此，全員參與的現(xiàn)狀不代表盡善盡美，反而有更多的問題需要解決。
首先，現(xiàn)存的企業(yè)營銷人員績效考核指標(biāo)體系過于簡單。單一的業(yè)績指標(biāo)雖然在短時間內(nèi)可以很快的提高企業(yè)的業(yè)務(wù)量和效益，但是長期看來其弊端較多�？赡軙斐啥桃曅袨�，為了完成業(yè)績不顧企業(yè)的整體利益;其次不利于營銷員工自身的發(fā)展，單純的業(yè)務(wù)量追求，使員工不愿投入過多的時間和精力提高自身素質(zhì);再次，不利于企業(yè)內(nèi)部員工的交流、協(xié)調(diào);不利于企業(yè)提高凝聚力，不利于培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神;最后，營銷人員為了完成業(yè)績指標(biāo)，有可能急功近利，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以，營銷人員績效考核指標(biāo)一定加入一些定性的指標(biāo)加以限制和約束。
再者，目前應(yīng)用的企業(yè)營銷人員績效考核方法未形成系統(tǒng)、完整的體系。每家企業(yè)都按照自己的設(shè)想建立了一套考核方法，然后匆匆執(zhí)行，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，有的因為已經(jīng)從概念上貫徹下去，擔(dān)心營銷人員不滿意而不敢更改，有的因為考慮到更改過程的繁雜而不愿更改，后果是事與愿違，流于形式，并不能真正起到激勵的作用。所以需要研究和探討一套基本的能夠按照企業(yè)類別制定的，適應(yīng)大多數(shù)營銷人員績效考核的指標(biāo)體系和方法。
最后，現(xiàn)存的企業(yè)營銷人員績效考核的方法偏于理論研究。過多的重視理論上的推敲，極少從實踐出發(fā)建立流程和體系，這樣，每種方法都部分的適應(yīng)某些考核的要求，又沒有一種方法能夠完全的適應(yīng)企業(yè)的要求，所以需要更多的聯(lián)系實際的探索和研究。
要完全的解決上述問題，難度是很大的，但是如果被困難嚇倒就永遠(yuǎn)不會取得進(jìn)步，所以，要根據(jù)客觀情況的發(fā)展，在理論和實踐兩方面，不斷地探討和深入，一步步地尋求解決辦法。
第二節(jié) 企業(yè)營銷人員績效考核特征與要求 營銷人員面對的是高度競爭的、瞬息萬變的市場，工作性質(zhì)要求他們具有靈活應(yīng)變和不斷創(chuàng)新的能力，因此他們是追求自主性、個體化、多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體。
與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：首先，為適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭的要求，營銷人員須具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力;為滿足客戶日益增長的需求，營銷人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦;因為營銷人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會文化心理、善于文化經(jīng)營;成功的營銷人員需具備全面的知識和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場營銷，學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本;從目前人才供求領(lǐng)域看，營銷人員具有較大的缺口，也從另一方面證明成為一名合格的營銷人員很不容易;工作性質(zhì)決定，營銷人員要承受較大的工作壓力，須具備較好的身體條件和心理素質(zhì);因其具有明確的業(yè)績指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，營銷人員很容易被區(qū)分出優(yōu)劣。營銷人員的工作個體化、自主性比較強(qiáng);一般說來營銷人員工作時間比較自由。由于工作崗位的特點(diǎn)，營銷人員既可以一天24小時都在工作，也可能因為頭天晚上和客戶洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒有上班。營銷人員的工作時間彈性很大，用一般的考勤制度來約束他們，不是很適合的;因其工作需要與人打交道，營銷人員一般性格比較外向，善于交際和溝通，容易接受新鮮事物，個性活躍，有時容易沖動;從工作職責(zé)講，營銷人員除了完成量化的業(yè)績指標(biāo)，還包括一些定性的指標(biāo)，在一定程度上掌握著公司的商業(yè)秘密，需要具備一定的商業(yè)道德和做人原則。
與上面論述的營銷人員的自身的特征配套，其績效考核與其它崗位的員工相比有一些不同的特點(diǎn)，主要有以下特征：首先，量化的業(yè)績指標(biāo)一定要占到整體考核的60%以上，而且這種業(yè)績指標(biāo)是與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤;但是單純的業(yè)績指標(biāo)會造成營銷人員短視的行為，甚至為完成業(yè)績不惜犧牲公司利益，需要加入定性的指標(biāo)來約束期日常行為;另外，從團(tuán)體角度出發(fā)，其考核體系里一定要加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo)包括團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。
為適應(yīng)營銷人員績效考核的特征，同時要建立一套在完成公司業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)和員工雙方滿意的考核體系，避免操作過程陷入困境，其績效考核要從以下幾個方面來做：
一、全面性與完整性。
這是營銷人員績效考核的多維性帶來的要求，績效管理雖不能包羅萬象，過于繁瑣，但必須包括影響工作績效的各種因素，只有這樣才能避免片面性。
二、相關(guān)性與有效性。
這是對營銷人員績效考核內(nèi)容上的要求，必須與工作崗位和工作職責(zé)相聯(lián)系。
三、明確性與具體性。
這是對營銷人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，如果考核標(biāo)準(zhǔn)含混不清，抽象深奧，則無法使用。
四、可操作性與精確性。
這是上一項要求的自然延伸，營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)必須便于操作，即可直接測量;考核指標(biāo)盡可能量化;績效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是有形的、可度量的、盡量轉(zhuǎn)化為具體行為或活動。
五、原則一致性與可靠性。
這是對營銷人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)在適用程度上的要求，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適合相同類型的所有員工，一視同仁，不能區(qū)別對待或經(jīng)常變動，致使考核結(jié)果的橫向與縱向可比性降低或喪失，績效考核就失去了必要的可信度。
六、公正性與客觀性。
這是對營銷人員績效考核的執(zhí)行實施過程的要求，績效考核指標(biāo)的貫徹執(zhí)行必須保證績效管理的科學(xué)性、合理性和公平性，剔除個人偏好等感情因素。
七、民主性與透明度。
營銷人員績效考核要達(dá)到是被考評者心服口服、誠心接受、確非易事。事實上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正的必要條件。首先在制定標(biāo)準(zhǔn)時要聽取員工的意見，在條件允許時，應(yīng)讓營銷員工參與績效管理制度的制定過程，在執(zhí)行績效管理時要切實保障被考評者申訴與解釋的權(quán)利。透明度既要求績效管理的程序向員工公開，還要求績效考核結(jié)果應(yīng)向被考評者進(jìn)行必要和及時地反饋。
目前企業(yè)單位所貫徹實施的績效考核制度，由于出自不同人員之手，有些是由企業(yè)的人力資源部門的專業(yè)人員起草的，有些則是由外聘的管理咨詢專家設(shè)計的，因起草人的角度不同，或?qū)ζ髽I(yè)了解得不透徹，大部分存在著明顯的不足和缺陷，企業(yè)的績效考核制度無論出自誰手，其基本框架和所涉及的范圍都應(yīng)當(dāng)是一致或接近的。如果一項管理制度不夠健全和完善，無法與企業(yè)實際情況緊密相連，將不利于績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，一項成功的績效管理制度，不可能一蹴而就，需要經(jīng)過不斷的時間和不斷的探索，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，揚(yáng)長避短。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和條件的變化，先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營理念的導(dǎo)入，以及技術(shù)水平和管理水平的提高，應(yīng)該定期或不定期的對績效管理制度做出適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充和修改。
績效考核制度草案提出后，應(yīng)由專家和有關(guān)人員在廣泛征詢各級主管和被考評人意見的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行深入地討論和研究，經(jīng)反復(fù)調(diào)整和修改，上報總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。績效考核制度一旦獲得批準(zhǔn)，人力資源部門應(yīng)規(guī)定一個試行過渡期，使各級主管有一個逐步理解、適應(yīng)和掌握的過程，將整個考核體系積操作方法，制作詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，認(rèn)真透徹的在企業(yè)內(nèi)部做好培訓(xùn)，在試行過程中如遇有特殊情況或發(fā)現(xiàn)重大的問題，亦可以采取一些補(bǔ)救措施，
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