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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
在學(xué)習(xí)、工作中，大家都寫過論文，肯定對各類論文都很熟悉吧，借助論文可以達到探討問題進行學(xué)術(shù)研究的目的。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編精心整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文1
一、前言
隨著經(jīng)濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經(jīng)濟界的發(fā)展形勢風(fēng)起云涌，我國企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。現(xiàn)代企業(yè)如何將現(xiàn)代信息技術(shù)與企業(yè)的戰(zhàn)略管理有機融合在一起，是每個企業(yè)必須解決的重要問題�？梢哉f，信息化建設(shè)已經(jīng)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的必要條件，也是企業(yè)獲得長久生存與發(fā)展的重要保障。本文嘗試分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的概念
所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化，是指企業(yè)的所有活動全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)化與數(shù)字化，并對企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生深刻影響，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營模式，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度的過程。
從某種角度而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化是關(guān)于企業(yè)實現(xiàn)信息化目標(biāo)的總體性規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。所以其本質(zhì)是可以支撐企業(yè)的整體型發(fā)展，大大提高企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的具體表現(xiàn)是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀指導(dǎo)下，構(gòu)建起行之有效的企業(yè)信息化體系，幫助企業(yè)不斷提高發(fā)展實力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化策略與建設(shè)
戰(zhàn)略管理大師M·Porter教授曾經(jīng)說過，企業(yè)戰(zhàn)略會因活動重心與分布、活動地點以及協(xié)調(diào)的本質(zhì)程度而各有差異。要想實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化，必須堅持具體問題具體分析，為企業(yè)科持續(xù)發(fā)展注入新的活力。
�。ㄒ唬┮孕畔①Y源集成為中心
企業(yè)界盛傳一句話：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死�！边@句話雖然比較夸張，但直接折射出企業(yè)對實施信息化工程的無奈。不難預(yù)測，未來的企業(yè)是全面數(shù)字化的企業(yè)，但實現(xiàn)這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍(lán)圖無法在一夕之間就全面解決企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業(yè)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)經(jīng)營工作與信息化工作“搶”資源的現(xiàn)象，這可能會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展大傷元氣。針對這種情況，企業(yè)的運營工作應(yīng)該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。
首先，可以根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢加強信息資源集成，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要有總成本領(lǐng)先和差異化這兩種表現(xiàn)方式，企業(yè)要利用計算機收集企業(yè)財務(wù)信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業(yè)文化，使所有員工齊心協(xié)力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，可以根據(jù)企業(yè)核心能力加強信息資源集成。企業(yè)核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)人力資源身上，企業(yè)要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業(yè)發(fā)展的滿意度信息，并針對他們的意見改進企業(yè)管理；再次，根據(jù)企業(yè)信息文化的內(nèi)涵加強信息資源集成。企業(yè)信息文化具有凝聚性和號召力，企業(yè)要在內(nèi)部加強信息化建設(shè)宣傳，使所有員工意識到信息化建設(shè)的意義，主動為企業(yè)信息化建設(shè)提供建議和信息，促進信息化建設(shè)進程的加快。
（二）以戰(zhàn)略目標(biāo)的價值作為行動導(dǎo)向
如今，還有不少企業(yè)對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)實現(xiàn)計算機化。其實，企業(yè)信息化是構(gòu)建面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)，旨在提高企業(yè)辦事效率，降低相應(yīng)成本。但是一些企業(yè)只是在個別環(huán)節(jié)方面用計算機代替了人工操作，優(yōu)化了局部功能，但是由于缺乏系統(tǒng)集成，導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程效率并沒有得到顯著提高。其實，局部優(yōu)化不代表整體優(yōu)化，這是現(xiàn)代企業(yè)必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現(xiàn)合理化的形勢下，提高部分環(huán)節(jié)的計算機應(yīng)用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導(dǎo)致企業(yè)效益不斷下降。針對這種不良現(xiàn)象，企業(yè)要時刻以宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為行動導(dǎo)向，從整體角度進行信息化建設(shè)，而不是著眼于部分環(huán)節(jié)。
著名管理學(xué)家Davenport通過調(diào)查60多家企業(yè)應(yīng)用信息化的現(xiàn)狀后指出，從信息化系統(tǒng)中收獲最大價值的企業(yè)，是那些從一開始就考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的企業(yè)。確實，信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，不能盲目進行，企業(yè)必須從自己的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，考慮信息化建設(shè)可以給企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來什么影響和支持，然后再做出是否要進行信息化建設(shè)的決定。
具體而言，企業(yè)要了解組織的發(fā)展方向，是想成為知識型企業(yè)，還是成為服務(wù)型企業(yè)，以此為依據(jù)選擇合適的.業(yè)務(wù)在市場上立足。還要思考企業(yè)發(fā)展要達到什么層次的目標(biāo)，比如三年內(nèi)要占領(lǐng)本地市場，五年內(nèi)占領(lǐng)本省市場，之后再逐漸在全國市場上立足。
了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設(shè)。正如MIT斯隆管理學(xué)院Ross教授所言：“現(xiàn)代企業(yè)的信息化項目不再是一個簡單的人機系統(tǒng)，它涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)工作流程、信息化基礎(chǔ)設(shè)施、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和信息應(yīng)用系統(tǒng)這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之后，企業(yè)的信息化建設(shè)才能見到明顯成效。
�。ㄈ┘訌奍T項目管理
浙江省經(jīng)貿(mào)委企業(yè)處曾經(jīng)對全省500多家企業(yè)的管理信息化現(xiàn)狀進行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示56.1%的企業(yè)覺得信息化建設(shè)效果一般，只有1.6%的企業(yè)覺得非常滿意。這組數(shù)據(jù)不容樂觀，從側(cè)面折射出企業(yè)陷入了”IT黑洞“,即企業(yè)不斷投入資源來維護信息化系統(tǒng)，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設(shè)的信心大打折扣。針對這種情況，企業(yè)要想從信息化建設(shè)中獲得最大化效益，不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設(shè)發(fā)揮整體效應(yīng)。
IT項目管理是一個系統(tǒng)工程，其中涉及諸多風(fēng)險，可能對企業(yè)的信息化建設(shè)產(chǎn)生不利影響。管理學(xué)家Bingi曾經(jīng)指出幾個風(fēng)險會對企業(yè)的信息化建設(shè)構(gòu)成不良影響：（1）對企業(yè)變革的抗拒；（2）領(lǐng)導(dǎo)支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實際的期待；（5）項目管理基礎(chǔ)薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現(xiàn)實情況相脫節(jié)。這幾個風(fēng)險要素是現(xiàn)代企業(yè)必須注意的。在加強信息化風(fēng)險管理時，要明確系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定是否有效、是否得到了企業(yè)高層的支持、是否形成了出色的項目開發(fā)團隊、對系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是否重視并使之得到貫徹執(zhí)行；各類信息化計劃編制是否切合實際；成本和時間預(yù)算是否匹配。只有從源頭入手控制風(fēng)險因子，才能不斷推進企業(yè)的信息化建設(shè)進程。
�。ㄋ模┻x擇合適的開發(fā)模式
毋庸置疑，企業(yè)信息化項目具有復(fù)雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰(zhàn)略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發(fā)模式，這樣才能幫助企業(yè)提高信息化系統(tǒng)運行質(zhì)量，降低企業(yè)運營成本，進一步減弱風(fēng)險的影響。企業(yè)要綜合分析信息化構(gòu)成要素，結(jié)合軟件工程各種生命期模型，制定恰當(dāng)?shù)拈_發(fā)模式。比如在應(yīng)用SCM、ERP等龐大系統(tǒng)時，不能簡單套用傳統(tǒng)的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業(yè)戰(zhàn)略管理中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如資源無法得到優(yōu)化配置，信息系統(tǒng)無法得到正確評價等。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以采用以下一種混合模式，促進企業(yè)整體實力的發(fā)展。
該開發(fā)模式以最初系統(tǒng)為核心，由專業(yè)工作小組和相關(guān)利益體進行參與式評價，得出分析結(jié)果，并以此為依據(jù)進一步改善原型，最終由用戶確認(rèn)價值，實現(xiàn)階段性交付。整個項目生命期內(nèi)，上述流程會反復(fù)進行，以此形成一個統(tǒng)一的”工作鏈“.
四、結(jié)束語
在新時期背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化建設(shè)已經(jīng)是不可阻擋的趨勢。虛擬企業(yè)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化公司已經(jīng)嶄露頭角。我國現(xiàn)代企業(yè)要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實信息化建設(shè)，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。
參考文獻：
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文2
戰(zhàn)略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域以及競爭的日益激烈而產(chǎn)生的，它是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的成本戰(zhàn)略。石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)、企業(yè)具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰(zhàn)略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業(yè)成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預(yù)算機制，提升石油企業(yè)國際競爭力。
一、戰(zhàn)略成本含義
20世紀(jì)80年代英國學(xué)者西蒙最早提出戰(zhàn)略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統(tǒng)如何為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)，其目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學(xué)者波特提出了戰(zhàn)略觀點，《戰(zhàn)略成本管理》一書的作者�？耸箲�(zhàn)略管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理的目的是采用一系列的方法來提高成本管理的戰(zhàn)略地位和降低成本，其本質(zhì)是運用“成本優(yōu)勢”取代單純的“成本降低”。戰(zhàn)略成本的管理主要運用戰(zhàn)略管理的思想，以戰(zhàn)略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系和戰(zhàn)略管理的理論方法相適應(yīng)，其提出是基于戰(zhàn)略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業(yè)進行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個管理過程。戰(zhàn)略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰(zhàn)略管理的過程中提供每一關(guān)鍵步驟的戰(zhàn)略性成本信息，將信息的分析應(yīng)用于管理決策，有利于形成競爭優(yōu)勢和有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)，并且有助于企業(yè)想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業(yè)是傳統(tǒng)型資源采掘企業(yè)，在同樣的油價和相同的生產(chǎn)規(guī)模下，降低成本成為了企業(yè)提高效益的根本途徑。石油行業(yè)國際上競爭十分激烈，我國的石油企業(yè)處于開采的中后期，加強成本戰(zhàn)略管理有助于將企業(yè)的發(fā)展納入市場經(jīng)濟競爭的大潮中，有助于推動產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，有助于企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，因此加強石油企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點分析
與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，在生產(chǎn)經(jīng)營方面石油企業(yè)有其獨有的特點，比如其發(fā)展成本多少就主要取決于當(dāng)今石油資源量、技術(shù)水平等因素，并且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業(yè)的成本管理工作構(gòu)成一定的挑戰(zhàn)，為對當(dāng)前我國石油企業(yè)成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點有一個明確的認(rèn)識。我國石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點總體而言體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，生產(chǎn)對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產(chǎn)周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采后期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業(yè)成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發(fā)展角度來看，科技的創(chuàng)新帶動了油氣開采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現(xiàn);最后，油氣開采對技術(shù)創(chuàng)新的需求較大，且開采場地多在野外作業(yè)。為此，企業(yè)需要在技術(shù)研發(fā)、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理原則
(一)系統(tǒng)性。戰(zhàn)略成本的管理包含多個部分，主要有業(yè)績評價、實施戰(zhàn)略成本控制、編制戰(zhàn)略成本計劃、成本預(yù)測與決策的展開、成本信息的收集、目標(biāo)的確定等多個方面，它們相互聯(lián)系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰(zhàn)略管理成本的系統(tǒng)性。因此，戰(zhàn)略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當(dāng)作一個系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各組成部分，將總體戰(zhàn)略當(dāng)成最終目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的完善。
(二)戰(zhàn)略性。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續(xù)的、動態(tài)的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)同當(dāng)作成本管理的主要方式，以系統(tǒng)的完善來創(chuàng)造持續(xù)降低的企業(yè)成本，將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到最大。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作主要為戰(zhàn)略管理服務(wù)，它是一個長期的、循環(huán)的過程，在這個過程中來關(guān)注成本的變化，加強企業(yè)競爭中的地位，將成本持續(xù)降低。
(三)競爭性。戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中重要的.一部分，其主要目標(biāo)就是通過系統(tǒng)自身的有效運行來幫助企業(yè)管理層制定正確的、有競爭力的戰(zhàn)略方案，將企業(yè)的發(fā)展推向更高的水平，在市場中形成更大的優(yōu)勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產(chǎn)品有優(yōu)勢、成本有優(yōu)勢、服務(wù)有優(yōu)勢就會吸引大量的關(guān)注，因此戰(zhàn)略成本管理是否達到實際目的、是否有利于公司發(fā)展，是否使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，成為了戰(zhàn)略成本管理是否完善的指標(biāo)。
(四)激勵性。戰(zhàn)略成本管理是一種人工管理系統(tǒng)，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調(diào)動人的創(chuàng)造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的欲望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業(yè)要有一套良好的激勵機制，按照總體戰(zhàn)略目標(biāo)來進行責(zé)任的劃分以及考核指標(biāo)的建立，這樣才能使企業(yè)按照預(yù)先的規(guī)劃前進。企業(yè)的發(fā)展離不開人，人在管理中起到主導(dǎo)的作用，只有調(diào)動人的積極性才能使企業(yè)充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實施。
四、石油企業(yè)成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質(zhì)量的高低。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)接受了 “以人為本”的發(fā)展理念，但是管理者由于長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，員工為主體的觀點并沒有受到行政管理者認(rèn)可，行政管理者在踐行以人為本的發(fā)展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當(dāng)作成本管理工作的主體，去調(diào)動他們的積極性，發(fā)揮他們的主觀能動性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性。
(二)項目成本控制問題。企業(yè)都是利益優(yōu)先，而成本控制存在于項目各個環(huán)節(jié)之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標(biāo)環(huán)節(jié)存在的問題。第一，日益競爭激烈的石油行業(yè)，投標(biāo)單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高于成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴(yán)重影響了石油工程的質(zhì)量;第二，投標(biāo)市場管理不規(guī)范，到處存在拉幫結(jié)派、走后門、找門路的問題，無法保證競標(biāo)市場的公平透明。
2、項目評估環(huán)節(jié)存在的問題。項目評估是企業(yè)通過評估進行相關(guān)成本的預(yù)算、效益測算，然后根據(jù)評估結(jié)果編制一系列指標(biāo)、合同等。當(dāng)前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每個企業(yè)都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題。第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預(yù)算成本無法統(tǒng)一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設(shè)計方案隨意變更，造成了成本與預(yù)算偏差。合同的管理不夠規(guī)范，在施工中無法嚴(yán)格執(zhí)行，出現(xiàn)問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領(lǐng)導(dǎo)對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規(guī)范，問題責(zé)任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現(xiàn)問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環(huán)節(jié)存在的問題�？冃Э己酥贫炔煌晟�，造成了工程結(jié)算很長時間之后績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。
(三)成本預(yù)算機制不健全。企業(yè)預(yù)算就是企業(yè)進行未來一段時間的財務(wù)支出與收入統(tǒng)計，并依據(jù)預(yù)算的合理規(guī)劃制定企業(yè)未來一段時間或者項目的戰(zhàn)略。當(dāng)前，預(yù)算管理已被應(yīng)用于各大企業(yè)的財務(wù)管理中，并且在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由于各種各樣的原因，企業(yè)預(yù)算管理不能夠在財務(wù)管理中正確的發(fā)揮其作用，使得企業(yè)的預(yù)算管理達不到實際想要的結(jié)果，其主要問題有：對預(yù)算管理機制認(rèn)識不足、企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不一致、缺乏嚴(yán)格有效的預(yù)算考核機制、預(yù)算執(zhí)行情況反饋不及時等，嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展。
五、石油企業(yè)成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發(fā)展相適應(yīng)，并實現(xiàn)長期高效的穩(wěn)定發(fā)展。因此，要加強學(xué)習(xí)，將企業(yè)的成本管理與當(dāng)前社會發(fā)展相結(jié)合，創(chuàng)造屬于企業(yè)自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時制止，對責(zé)任人要賞罰分明，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內(nèi)心心理和行為規(guī)律，對管理對象實施軟控制，使他們內(nèi)心順暢的同時激發(fā)其內(nèi)心潛力和創(chuàng)造精神。
(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標(biāo)環(huán)節(jié)的管理，加強對投標(biāo)市場的分析，不打無準(zhǔn)備的仗。結(jié)合本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或者其他企業(yè)數(shù)據(jù)建立相應(yīng)的壓價預(yù)警機制，確保造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本;其次，以科學(xué)合理原則做好項目評估工作。將項目細(xì)分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫項目責(zé)任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。還要完善工程施工環(huán)節(jié)的成本控制，加強項目內(nèi)部的控制，明確崗位責(zé)任制、各項目審批制、施工現(xiàn)場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴(yán)格落實執(zhí)行規(guī)章制度，這是規(guī)范高效施工的重要保證;最后要嚴(yán)格遵循目標(biāo)責(zé)任制中各項指標(biāo)，認(rèn)真核對、精確計算并認(rèn)真審查，將其作為項目績效考核的依據(jù)。然后根據(jù)獎懲辦法，對責(zé)任人進行相關(guān)處理，并將考核結(jié)果進行公示。
(三)完善成本預(yù)算機制。第一，企業(yè)要加強對成本預(yù)算的認(rèn)知，將企業(yè)的預(yù)算管理當(dāng)成解決財務(wù)相關(guān)問題的突破口，加強財務(wù)人員的培訓(xùn)，使得財務(wù)管理人員有繼續(xù)更新知識為企業(yè)培養(yǎng)一批有用的預(yù)算管理人才;第二，企業(yè)預(yù)算編制要與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致，要在企業(yè)預(yù)算管理中以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，從企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局出發(fā)，進行預(yù)算編制。此外，企業(yè)預(yù)算編制還要結(jié)合市場因素，根據(jù)市場需求進行變化，因為它是對企業(yè)未來一段時間支出和收入的統(tǒng)計，需要針對市場存在的風(fēng)險進行規(guī)避，機遇要把握;第三，建立科學(xué)有效的信息反饋機制，預(yù)算信息反饋機制可以加強企業(yè)預(yù)算的控制，更加明確實際工作中與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的偏差并及時作出調(diào)整。目前，市場發(fā)展千變?nèi)f化，如果企業(yè)的發(fā)展不能緊跟市場作出調(diào)整，那么就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據(jù)市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業(yè)前行找到正確方向。
六、結(jié)語
當(dāng)前處在新一輪的改革時期，各行各業(yè)都加強了創(chuàng)新的力度，石油企業(yè)作為老牌的傳統(tǒng)行業(yè)，面對新時期的變革發(fā)展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發(fā)，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，使成本管理成為推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)中重要的力量，在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文3
一、當(dāng)前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩(wěn)定人才隊伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場價格脫節(jié)。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著一高一低現(xiàn)象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場價位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場價位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩(wěn)定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘�(nèi)容過于繁雜，不能突出專業(yè)重點。雖然各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過程中，缺乏全方位的考核，沒有突出專業(yè)重點工作，考核內(nèi)容多、指標(biāo)多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長遠(yuǎn)起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
根據(jù)公平理論的內(nèi)容，結(jié)合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結(jié)構(gòu)開展工作。
�。ㄒ唬┬畔⒐�。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結(jié)果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設(shè)計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結(jié)果及薪酬分配要向員工準(zhǔn)確傳達，以體現(xiàn)信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態(tài)度的公平性。包括真誠執(zhí)行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的.和員工進行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬健３绦蚬街竼T工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規(guī)則，讓員工真正認(rèn)識到自身的崗位價值等。
�。ㄋ模┙Y(jié)果公平。結(jié)果公平指的是員工對薪酬分配結(jié)果是否公平的評價，取決于員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個公平的應(yīng)用。
總之，大量事實證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文4
成功的企業(yè)離不開獨特的競爭優(yōu)勢,而戰(zhàn)略管理對企業(yè)的競爭憂勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰(zhàn)略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標(biāo)，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標(biāo)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時準(zhǔn)確地確認(rèn)計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實施成功的戰(zhàn)略提供重要的依據(jù)上個世紀(jì)90年代以來,世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標(biāo)，大力推行“低成本戰(zhàn)略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發(fā)企業(yè)面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個綜合指標(biāo),是企業(yè)中各種因素共同作用的結(jié)果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個方面石油開發(fā)企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略的過程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導(dǎo)低成本戰(zhàn)略的實施。
一、油田開發(fā)企業(yè)成木管理現(xiàn)狀
目標(biāo)成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標(biāo)責(zé)任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標(biāo),按照“倒推法”來確定目標(biāo)成本；然^是根據(jù)總成本目標(biāo)來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負(fù)責(zé)人,并且層層分解指標(biāo),層層明確成本目標(biāo),落實成本責(zé)任,做到層層有指標(biāo),人人肩上有責(zé)任在實踐中，將單位和個人的利益與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標(biāo)雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現(xiàn)的辦法，以此調(diào)動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發(fā)難度的不斷加深，穩(wěn)產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來油田企業(yè)積極推行目標(biāo)成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開發(fā)條件復(fù)雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長主要依托在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設(shè)施老化，這些因資金緊張而導(dǎo)致的欠賬問題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數(shù)開發(fā)企業(yè)的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結(jié)合,存在重上產(chǎn)輕管理的問題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點，無法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預(yù)算和控制計劃脫離生產(chǎn)實際而無法執(zhí)行。
可見開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行的成未管理已經(jīng)不能完全滿足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進的戰(zhàn)略成本管理理論與方法來指導(dǎo)油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。
三、戰(zhàn)略成木管理概述
1.戰(zhàn)略成本管理的`理論
對于戰(zhàn)略成本的研究國外學(xué)者從世紀(jì)80年代已開始,其研究的出發(fā)點是成本管理系統(tǒng)如f可為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù),其目的在于通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰(zhàn)略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析成本動因分析等。
2.戰(zhàn)略成本管理的分析工具
戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析
(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企
業(yè)外部價值鏈傳統(tǒng)的成本管理關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優(yōu)勢觀念從戰(zhàn)略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價值鏈分析的一個基本的重要的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度
(2)戰(zhàn)略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題只有通過戰(zhàn)略定位分析,確定出企業(yè)的戰(zhàn)略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰(zhàn)略而進行功能展開與創(chuàng)新,這也是戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的超越戰(zhàn)略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內(nèi)外環(huán)境綜合分析的swcxr法。
成本動因分析成本動因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅(qū)d因素在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定資應(yīng)該采取的成本管理戰(zhàn)略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業(yè)成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標(biāo)以內(nèi)，以保證成本管理戰(zhàn)略的有效性,促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而成本動因分析怡好可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一需求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)該采取什么方法來控制這些因素，以便更好地為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)服務(wù),實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。
四、油田開發(fā)企業(yè)推行戰(zhàn)略成木管理的難點
戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑戰(zhàn)略成本管理在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征:一是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰(zhàn)略成本管理重視成本信息提供的戰(zhàn)略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動態(tài)系統(tǒng)特征；五是戰(zhàn)略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特征。
可見戰(zhàn)略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區(qū)別推行戰(zhàn)略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由于戰(zhàn)略成本管理是從國外引進，目前國內(nèi)的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒有結(jié)合我國實際情況,總結(jié)出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎(chǔ)教育方面,缺乏統(tǒng)一性,通俗實用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習(xí)掌握難度大r二是缺乏七實際經(jīng)驗的總結(jié)和推廣隨著戰(zhàn)略成本管理理i侖的導(dǎo)入，國內(nèi)有的企業(yè)開展了小范圍的應(yīng)用，但對這些理論與實際相結(jié)合的成功經(jīng)驗，還未及時總結(jié)，難以推廣應(yīng)用從實踐中看，真正自覺運用戰(zhàn)略成本理論來為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的也仍是寥寥無幾。三是實施戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)人才短缺。
綜合以上原因，油田企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理還需要一段時間來做好基礎(chǔ)工作,但同時也說明油田企業(yè)如果推行戰(zhàn)略成本管理來完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進行戰(zhàn)略成木管理的應(yīng)對措施
勝利油田開發(fā)企業(yè)要全面推行戰(zhàn)略成本管理,應(yīng)做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理,領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)有較強的成本意識，自覺地為戰(zhàn)略管理的目標(biāo)作出貢獻只有樹立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂勢的戰(zhàn)略目標(biāo)才能有更大的保障二是要改進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，獲得戰(zhàn)略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會計師直接領(lǐng)導(dǎo),專門負(fù)責(zé)制定企業(yè)的成本規(guī)劃成本戰(zhàn)略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時,還應(yīng)k突破現(xiàn)#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預(yù)算工程師等專業(yè)人員，以滿足全面執(zhí)行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。
六、對應(yīng)用戰(zhàn)略成木管理工具的建議
勝利油田開發(fā)企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應(yīng)該是如何應(yīng)用好價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析這三種戰(zhàn)略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個方面做出相應(yīng)的努力首#是應(yīng)充分重視戰(zhàn)略價值鏈分析法的應(yīng)用一方面油田開發(fā)企業(yè)應(yīng)該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價值鏈的分析,并將#析結(jié)果與生產(chǎn)現(xiàn)場管理緊密結(jié)合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰(zhàn)略定位分析對于不同的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)應(yīng)適當(dāng)選擇不同的基本競爭戰(zhàn)略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰(zhàn)略定位分析時,油田開發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應(yīng)該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng)新和低成本發(fā)展緊密結(jié)合戰(zhàn)略定位確定了，下一多就是具體的戰(zhàn)略展開，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應(yīng)該包括科學(xué)決策彈性預(yù)算責(zé)任控制精細(xì)核算和全面考評第三是強化戰(zhàn)略成本動因分析勝和油田開發(fā)企業(yè)以往實的目標(biāo)責(zé)任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實物資產(chǎn)數(shù)量等具體的成本動因這在戰(zhàn)略成本管理框架下僅僅體現(xiàn)了戰(zhàn)術(shù)性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業(yè)低成本戰(zhàn)略的實施，油田開發(fā)企業(yè)還應(yīng)著手分析戰(zhàn)略層面的成本動因，比如結(jié)構(gòu)性成本動因中的業(yè)務(wù)范圍規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執(zhí)行性成本動因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內(nèi)部聯(lián)系以及供應(yīng)商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經(jīng)確定往往很難變動，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的結(jié)構(gòu)性成本動因往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，卻構(gòu)成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應(yīng)該與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,而執(zhí)行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結(jié)構(gòu)性成本動因有本質(zhì)的差別但這些成本動因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來探索管理好執(zhí)行性的成本動因。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文5
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
1.企業(yè)成本管理的演進與特征
戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀(jì)是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代，以工程驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以成本控制為特征，通過標(biāo)準(zhǔn)操作方法來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代，以成本性態(tài)分析為標(biāo)志，以預(yù)測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代，以成本動因分析為標(biāo)志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進單位成本計算的準(zhǔn)確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀(jì)90年代以后，以市場驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應(yīng)外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標(biāo)，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
2.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑分析
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)重在目標(biāo)成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責(zé)任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系，將責(zé)任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標(biāo)成本規(guī)劃
目標(biāo)成本規(guī)劃于20世紀(jì)80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就制定出目標(biāo)成本，并以此作為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心是強調(diào)應(yīng)把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設(shè)計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設(shè)計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標(biāo)。目標(biāo)成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：
第一、目標(biāo)成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標(biāo)成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。隨著信息技術(shù)的'發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切。有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)90年代以來在先進制造企業(yè)首先應(yīng)用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標(biāo)準(zhǔn)，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標(biāo)準(zhǔn)成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費用分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一。以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，還會導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標(biāo)準(zhǔn)，增強了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準(zhǔn)確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，更有助于分析成本動因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認(rèn)為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構(gòu)成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過程的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。
2.3責(zé)任成本考核
傳統(tǒng)責(zé)任成本中心主要是依據(jù)組織機構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分的，并據(jù)此進行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責(zé)任歸屬。作業(yè)成本責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這就使更多的費用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系。同時，以作業(yè)中心為責(zé)任中心使責(zé)任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責(zé)任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責(zé)任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當(dāng)一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標(biāo)趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責(zé)任會計系統(tǒng)有用的財務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標(biāo)。
3.戰(zhàn)略成本管理要求與運用總結(jié)
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標(biāo)成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標(biāo)成本。（3）將目標(biāo)成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責(zé)任成本，將各作業(yè)的目標(biāo)成本落實到責(zé)任人，在實行成本控制時，各責(zé)任人以目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)準(zhǔn)對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責(zé)任中心為單位，對目標(biāo)作業(yè)成本和責(zé)任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標(biāo)成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文6
摘要：
事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性，事物發(fā)展方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。三角形具有相對的穩(wěn)定性，戰(zhàn)略的三角平衡關(guān)系也相對穩(wěn)定。戰(zhàn)略平衡包括目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。目標(biāo)平衡是指企業(yè)遠(yuǎn)景、長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃三者之間的平衡關(guān)系；利益平衡主要協(xié)調(diào)社會、企業(yè)和顧客三者之間的利益關(guān)系；能力平衡主要是指企業(yè)的人才、資金和技術(shù)三者之間的平衡關(guān)系。戰(zhàn)略管理的精髓就在這四大平衡關(guān)系之中。
關(guān)鍵詞：
戰(zhàn)略管理平衡論目標(biāo)平衡利益平衡能力平衡
在管理過程中，任何組織都有可能出現(xiàn)一些失衡現(xiàn)象。譬如營銷近視癥過分強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)與功能的重要性，忽視了對顧客真實需求的把握；“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營銷要素之間失衡，過多地強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量對品牌的推動效應(yīng)；本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟主體利益和價值體系出現(xiàn)問題；等等。這些都說明管理也需要平衡、協(xié)調(diào)與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學(xué)意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營管理。
平衡論認(rèn)為：宇宙是一個自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體；整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性；該本性天然、無止境作用，必然導(dǎo)致各種矛盾產(chǎn)生；矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在；對立面的存在有弊有利，辨證應(yīng)對則相反相成；事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。
自然科學(xué)支持平衡論。協(xié)同學(xué)從“無序到有序”所建立的模型和方案，系統(tǒng)論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結(jié)構(gòu)論”的“自組織”概念、模糊數(shù)學(xué)的概念，都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。
社會科學(xué)同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡，如“天人合一”、“萬物負(fù)陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等�！吨芤住返摹瓣庩柶胶狻�、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對平衡的不同表述。
戰(zhàn)略管理的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略管理要解決的問題有三個方面：企業(yè)應(yīng)該明白自身的發(fā)展?fàn)顩r和自身的能力；企業(yè)應(yīng)該明白自己的目標(biāo)；企業(yè)還應(yīng)該明白自己的行動方案。因此，戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據(jù)自身的能力來協(xié)調(diào)各方利益以實現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)目標(biāo)的整個過程。從該定義可以看出，戰(zhàn)略管理包含了三個要素，即目標(biāo)、利益和能力。
國產(chǎn)服務(wù)器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過：企業(yè)的目標(biāo)、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關(guān)系。目標(biāo)是企業(yè)在特定時間、特定領(lǐng)域里要做的正確的事。利益是企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的驅(qū)動力，表現(xiàn)為各類利益相關(guān)者及其行為動機，是組織正確做事的一個方面。能力則指企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的手段，表現(xiàn)為企業(yè)的基礎(chǔ)能力與核心能力，是組織正確做事的另一個方面。
三角平衡中，目標(biāo)、利益和能力構(gòu)成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個角，包涵了四個方面的平衡關(guān)系：目標(biāo)、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的軸心，目標(biāo)的合理設(shè)置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個基本面。目標(biāo)、利益和能力三者之間形成一種良性的互動，在運動中不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。
戰(zhàn)略目標(biāo)中的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個方面：首先確立企業(yè)的終極目標(biāo)，這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標(biāo)一般來說是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標(biāo)；企業(yè)終極目標(biāo)不僅為企業(yè)描繪出了一個美好的遠(yuǎn)景，而且也同時規(guī)定了整個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。
其次是建設(shè)企業(yè)的中長期規(guī)劃。企業(yè)的中長期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低于兩年�，F(xiàn)在不僅西方企業(yè)絕大多數(shù)都有自己的中長期規(guī)劃，而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長期發(fā)展規(guī)劃。
此外是制定企業(yè)的年度計劃。建立年度計劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時間和努力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與企業(yè)遠(yuǎn)景和中長期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的`實施。
從以上的分析可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包含了三大內(nèi)容，即企業(yè)遠(yuǎn)景、中長期規(guī)劃和年度目標(biāo)，它們之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系。企業(yè)遠(yuǎn)景是中長期規(guī)劃和年度計劃的基礎(chǔ)，而中長期規(guī)劃和年度計劃又是企業(yè)遠(yuǎn)景實現(xiàn)的具體措施；同樣地，企業(yè)的中長期規(guī)劃也是企業(yè)年度計劃的基礎(chǔ)，而企業(yè)年度計劃又是實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃的具體措施。
企業(yè)利益的三角平衡關(guān)系
作為企業(yè)必須平衡社會利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關(guān)系。首先，企業(yè)必須承擔(dān)應(yīng)負(fù)的社會責(zé)任，考慮到社會的利益。企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任包括承擔(dān)國家的稅收、保護人類的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內(nèi)部的員工、保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。重慶立帆集團董事長尹明善說過：“當(dāng)企業(yè)大到了一定的程度時就不再是自己的了，而是為社會所共有�！钡拇_，企業(yè)越大，為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業(yè)為社會所創(chuàng)造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國家利益不能得到保證，那么國家的安全與保衛(wèi)就很難有完全的保障；如果公共利益受到侵犯，那么很容易引起眾怒，眾所周知“眾怒難犯”，這將直接影響企業(yè)的形象；如果生態(tài)被破壞，企業(yè)的生存空間也就會受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發(fā)展，也就談不上承擔(dān)社會責(zé)任和滿足顧客利益了。最后，企業(yè)還必須滿足顧客利益。一般來說，顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內(nèi)部顧客即企業(yè)的員工，他們的利益必須首先得到滿足，因為企業(yè)員工是企業(yè)的資源和財富源泉，沒有企業(yè)員工的創(chuàng)造就沒有企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)外部顧客，即通常所說的客戶或消費者，滿足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)除滿足顧客需求之外，還可以引導(dǎo)消費者的需求。企業(yè)在滿足和引導(dǎo)顧客需求之時，同樣也是在承擔(dān)自己的社會責(zé)任。為員工提供就業(yè)機會實際上就是在減輕社會的負(fù)擔(dān)；為消費者或客戶提供其所需要的產(chǎn)品實際上是在推動生產(chǎn)力和人類社會的發(fā)展。所以說，企業(yè)必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關(guān)系。
企業(yè)能力的三角平衡關(guān)系
企業(yè)的綜合實力主要來自于三個方面：其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本，即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產(chǎn)要素的勞動力，其報酬只能按照資源分配方式進行；而作為人力資本的員工已經(jīng)被資本化，他們能夠創(chuàng)造出企業(yè)的利潤，因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見，企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術(shù)實力。既然“科技是第一生產(chǎn)力”，那么企業(yè)就應(yīng)該十分珍視技術(shù)。企業(yè)必須重視技術(shù)人才的培養(yǎng)與激勵，培訓(xùn)員工的團隊精神和創(chuàng)新意識�？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展到今天可以說是日新月異，僅僅依靠一個人的力量進行技術(shù)開拓的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須依托團隊的創(chuàng)新才能更有效地進行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須加強技術(shù)管理，從體制上、制度上鼓勵創(chuàng)新；建立相應(yīng)的技術(shù)研究中心及其配套設(shè)施；妥善處理創(chuàng)新與維持之間的關(guān)系。此外，還有必要營造一個鼓勵創(chuàng)新和技術(shù)研究開發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實力。一個企業(yè)的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個戰(zhàn)略經(jīng)營決策。企業(yè)的資金實力可以從不同方面來進行衡量，可以從負(fù)債情況進行評價，也可以看企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，還可以看企業(yè)的凈資產(chǎn)量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述，企業(yè)的人才、技術(shù)和資金構(gòu)成了企業(yè)的綜合實力，從而奠定企業(yè)戰(zhàn)略實施的良好基礎(chǔ)。
同樣地，企業(yè)的三方面能力的體現(xiàn)也存在著三角平衡關(guān)系。根據(jù)木桶效應(yīng)，企業(yè)只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力；即是說人才、技術(shù)與資金之中，企業(yè)任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才，很難進行技術(shù)方面的革新與創(chuàng)造，就不可能長久地?fù)碛屑夹g(shù)的優(yōu)勢；同時人才的匱乏還將導(dǎo)致企業(yè)效益的下降，企業(yè)從而會喪失資金與現(xiàn)金流方面的優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏技術(shù)，已經(jīng)說明了企業(yè)在人才方面的短缺，至少技術(shù)人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的，那么相應(yīng)地也會帶來資金上的弱勢。如果企業(yè)沒有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢。綜上所述，企業(yè)必須平衡人才、技術(shù)和資金三者的關(guān)系，使其進入良性循環(huán)的軌道，從而形成馬太效應(yīng)，讓企業(yè)越來越好，越走越順，使企業(yè)這個雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出：企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上就是在尋求四個平衡，即戰(zhàn)略三角平衡、目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標(biāo)確定在何時、何領(lǐng)域做哪些正確的事；企業(yè)的利益驅(qū)動關(guān)聯(lián)著企業(yè)諸多相關(guān)者及其行為動機；企業(yè)各方面的能力說明了企業(yè)將采取何種措施去實現(xiàn)自身的目標(biāo)。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關(guān)系之中。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文7
戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究，取得了豐富的成果。理論的意義就在于它的指導(dǎo)性、方向性，因此從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論工作者都在努力對戰(zhàn)略管理理論進行修正和創(chuàng)新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領(lǐng)導(dǎo)性的理論，由此出現(xiàn)了為了更好的說明戰(zhàn)略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業(yè)實踐界也對用什么理論為依據(jù)來開展戰(zhàn)略管理工作，如何確立戰(zhàn)略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文從如何確立戰(zhàn)略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
從根本上講，不斷創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康地發(fā)展的保證，企業(yè)的管理者在重視技術(shù)、營銷、管理、融資等方面創(chuàng)新的同時，應(yīng)更加重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新。
一、創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義
�。ㄒ唬┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有“四性”，即整體性、長遠(yuǎn)性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)的管理者應(yīng)高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新，不能只顧種樹、不顧育林，只顧當(dāng)前、不顧未來，只顧末節(jié)、不顧根本；不能只顧搬經(jīng)驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領(lǐng)向窄路、坎路、彎路和死路。
（二）創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有利于適應(yīng)外界經(jīng)濟市場。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業(yè)融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應(yīng)變，善變，而善變的首要標(biāo)志就是有一個新的發(fā)展戰(zhàn)略。
�。ㄈ﹦�(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有利于優(yōu)化企業(yè)不同方面的戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新就是對原有的發(fā)展戰(zhàn)略進行變革。哪一個企業(yè)原來都有發(fā)展戰(zhàn)略，只不過有的企業(yè)不這樣認(rèn)識。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在著水平差異，智慧有大小，戰(zhàn)略有高低，創(chuàng)新是為了創(chuàng)出更高水平的發(fā)展戰(zhàn)略來。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高低對企業(yè)發(fā)展有重大影響，因為企業(yè)早已進入戰(zhàn)略制勝年代。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，就要制定新的經(jīng)營內(nèi)容、新的經(jīng)營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的.經(jīng)營策略、新的重大措施、新的重大步驟等。就本質(zhì)特征而言，每個企業(yè)制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是一致的，就內(nèi)容、重點、結(jié)構(gòu)而言，不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很少有共同之處。
二、如何實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新
創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略必須明確企業(yè)目前的狀態(tài)，對企業(yè)近幾年的技術(shù)合作、項目申報、稅收減免、資質(zhì)榮譽等做出分析，針對性地作出指導(dǎo)。同時，還要對企業(yè)后期的發(fā)展做出預(yù)估和規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)合理地進行政策方面的運用。真實合理地體現(xiàn)企業(yè)的需求，并提出了解決方案，有效地引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注政府政策和時事動態(tài)，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了政策保障。
企業(yè)想出戰(zhàn)略創(chuàng)新好點子，并不等于說就能贏得市場，取得競爭優(yōu)勢，進而提高經(jīng)濟效益。不少企業(yè)也進行了戰(zhàn)略創(chuàng)新，但卻遭到了慘重的失敗。如果企業(yè)不能有效地實施新戰(zhàn)略，任何好點子都不能保證企業(yè)成功；即使企業(yè)能有效地實施新戰(zhàn)略，如果企業(yè)不能持久地開展戰(zhàn)略創(chuàng)新活動，再好的新點子也必然會失敗。此外，要成功地開展戰(zhàn)略創(chuàng)新活動，管理人員還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部形成適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營系統(tǒng)、管理程序、激勵制度，并采取必要的措施，克服企業(yè)內(nèi)部各種妨礙創(chuàng)新的障礙，使創(chuàng)新活動變成企業(yè)的日常工作。
三、如何制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠(yuǎn)的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個層次化的體系，目前的理論認(rèn)為公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）、經(jīng)營戰(zhàn)略（Business Strategy）、職能戰(zhàn)略（Function Strategy），每個層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價、控制行為進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。
1.戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。⑴外部環(huán)境分析：深入細(xì)致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，為此，要及時收集和準(zhǔn)確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
�、苾�(nèi)部條件分析：分析該企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確該企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。
�、矐�(zhàn)略制訂的程序。戰(zhàn)略制訂一般由以下程序組成：明確戰(zhàn)略思想，分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；確定戰(zhàn)略宗旨；制定戰(zhàn)略目標(biāo)；弄清戰(zhàn)略重點；制訂戰(zhàn)略對策；進行綜合平衡；方案比較及戰(zhàn)略評價。為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要依靠各個層次的組織機構(gòu)及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃、各種專業(yè)計劃、預(yù)算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實施戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達到目標(biāo)所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，評價達標(biāo)程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實踐表明，推行目標(biāo)管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。根據(jù)市場變化，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場變化的預(yù)警系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場要求，達到駕馭市場的目的。
總之，企業(yè)的良性發(fā)展必須要制定出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略并非是空談，在市場變化多端、競爭日趨激烈的環(huán)境中，企業(yè)制定切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略既需要決策者的大智慧，也需要內(nèi)部建立一套堅實的管理體系，在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行企業(yè)經(jīng)營，只有這樣企業(yè)的路標(biāo)才能明晰，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文8
內(nèi)容簡介：淺談企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響 摘要：企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開企業(yè)文化的哺育。企業(yè)與文化，如同魚和水、水和舟的關(guān)系。一個成功企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中屢戰(zhàn)屢勝的原因，往往不是憑借自身的經(jīng)濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發(fā)展強大的主要調(diào)節(jié)因素。從一定的
摘要：企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開企業(yè)文化的哺育。企業(yè)與文化，如同魚和水、水和舟的關(guān)系。一個成功企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中屢戰(zhàn)屢勝的原因，往往不是憑借自身的經(jīng)濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發(fā)展強大的主要調(diào)節(jié)因素。從一定的意義上講，企業(yè)的文化素質(zhì)決定企業(yè)的競爭實力，強有力的企業(yè)文化將成為企業(yè)不斷發(fā)展壯大的立足之本和力量源泉。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;文化戰(zhàn)略;企業(yè)戰(zhàn)略管理
一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
企業(yè)必須確立明確的'目標(biāo)，進而采取行之有效的方式去達成目標(biāo)。達成目標(biāo)需要戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略的實施需要信念的支持。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團隊信念的表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)良好的企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略定位并為其的形成提供
了充足的動力。 一般而言，有什么樣的企業(yè)文化，就會有什么樣的戰(zhàn)略。在一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，它擁有文化優(yōu)勢，強大的文化競爭力的同時，也為其企業(yè)員工創(chuàng)造了一個良好的氛圍。這為戰(zhàn)略管理的實施工作者和理論工作者提供了相應(yīng)的依據(jù)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的形成。
(2)良好的企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的保障和成功的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略在制定以后需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)全體員工一起去遵循和相互學(xué)習(xí)，并貫切實施。而戰(zhàn)略的正確實施僅僅靠傳統(tǒng)的激勵、懲罰這樣的硬性管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還需要員工在以價值觀為核心的企業(yè)文化這樣的土壤中培育與熏陶。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，有利于激發(fā)員工的工作熱情和積極性，這樣，有助于企業(yè)各級管理人員有效、高效地組織管理、積極有效地貫徹實施既定戰(zhàn)略，從而取得良好的戰(zhàn)略結(jié)果。
(3)良好的企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)，使相互的效果達到最佳。 當(dāng)戰(zhàn)略制定之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略而調(diào)整，而不應(yīng)該一成不變。在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證，企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的創(chuàng)新有機結(jié)合起來，為企業(yè)創(chuàng)新提供適宜的環(huán)境和充足的營養(yǎng)。
二、企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的影響
(1)企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。合適的企業(yè)文化能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制，提供了正確的指導(dǎo)思想和與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的企業(yè)精神、價值觀、企業(yè)理念等等，因此，成功的企業(yè)文化能為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供成功的動力，是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵，也是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。
(2)企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化做得好，其中一個重要的原因就是企業(yè)注重員工的需求、關(guān)系員工，采取適當(dāng)?shù)募罘绞�，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權(quán)制度等來挽留員工，從而有利于戰(zhàn)略管理的順利實施。
(3)企業(yè)文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現(xiàn)在制度的約束;軟約束主要表現(xiàn)在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人的思維是有限的，所以很難完善，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導(dǎo)向，共同的行為模式，形成員工自覺的行為動向。
企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業(yè)文化能使戰(zhàn)略計劃目標(biāo)的制定和企業(yè)整體目標(biāo)一致，使企業(yè)朝著更高、更遠(yuǎn)、更有利的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景。對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，企業(yè)要注重建立以創(chuàng)新、發(fā)展為核心的價值觀，把以人為本、清潔生產(chǎn)、綠色營銷、循環(huán)經(jīng)濟、節(jié)約資源、關(guān)愛人類、珍惜地球、保護環(huán)境與可持續(xù)發(fā)展等先進科學(xué)理念滲透在經(jīng)營管理中，勇于開拓創(chuàng)新，敢于承擔(dān)風(fēng)險，不斷地引進先進的科學(xué)管理方法，調(diào)動并整合各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的積極因素，在大力弘揚天人合一、道法自然等歷史人文精神的同時，講究商業(yè)道德，關(guān)注環(huán)境建設(shè)，搞好環(huán)境保護，提高發(fā)展質(zhì)量，建設(shè)注重社會利益、關(guān)愛人類生存、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文9
一、勘察設(shè)計企業(yè)存在的問題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個企業(yè)最關(guān)鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計企業(yè)中，一些勘察設(shè)計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設(shè)計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設(shè)計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理內(nèi)部成本控制制度
1.建立勘察設(shè)計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設(shè)計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎(chǔ)實力。另一方面，近年來，從事勘察設(shè)計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設(shè)計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設(shè)計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設(shè)計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設(shè)計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設(shè)計企業(yè)的成本預(yù)估力度
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設(shè)計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo)，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應(yīng)該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。
3.規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)
在勘察設(shè)計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)的'成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內(nèi)部管理著要以身作則
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項目的責(zé)任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實現(xiàn)項目達標(biāo)，更要對項目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用
勘察設(shè)計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設(shè)計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對勘察設(shè)計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
四、結(jié)語
近年來，勘察設(shè)計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設(shè)計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文10
從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰(zhàn)略成本管理關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點，目前尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識。這些觀點反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認(rèn)識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發(fā)展的階段劃分觀點有：（1）按近、現(xiàn)代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現(xiàn)代成本會計三個階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業(yè)成本計算時代和市場驅(qū)動成本時代；（4）按管理過程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。
�。�1）關(guān)于按近、現(xiàn)代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認(rèn)為是1920-1950年，另一種觀點認(rèn)為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據(jù)是什么？這是需要進一步研究的問題。
�。�2）關(guān)于早期的成本管理或成本會計。一般認(rèn)為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結(jié)合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內(nèi)容。早期的事前成本管理是管理者依據(jù)經(jīng)驗、事先確定目標(biāo)和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監(jiān)工的監(jiān)控進行的。
�。�3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)的劃分�，F(xiàn)在有學(xué)者認(rèn)為在科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀(jì)40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？
�。�4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內(nèi)容。
筆者認(rèn)為，對成本管理形成與發(fā)展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標(biāo)志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復(fù)雜、由量變到質(zhì)變、漸進性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征。
考慮這三點，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的階段（19世紀(jì)80年代～20世紀(jì)20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段（20世紀(jì)20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理并重的階段（20世紀(jì)80年代以后）。
初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關(guān)于這個階段的成本管理的`形成與結(jié)束有兩個重要的標(biāo)志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復(fù)雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個世紀(jì)，開始于標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法（1922年麥金西的《預(yù)算控制》一書問世）的產(chǎn)生和應(yīng)用，結(jié)束于成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內(nèi)容。
20世紀(jì)20年代受泰羅的科學(xué)管理學(xué)說的影響，在成本管理中開始運用標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法這兩大技術(shù)方法，出現(xiàn)了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內(nèi)涵，體現(xiàn)了科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、計劃和操作人員工效提高的核心內(nèi)容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文11
論文關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略人力資源成本管理;戰(zhàn)略人力資源管理;戰(zhàn)略人力資源
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(SHRCM)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰(zhàn)略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應(yīng)對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時代,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認(rèn)識到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標(biāo)所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內(nèi)涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標(biāo)性,強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的績效。
(二)戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導(dǎo)思想
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,它的主要觀點就是認(rèn)為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的�，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務(wù)部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
(三)戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營業(yè)績、促進變革與靈活性的.目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關(guān)鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標(biāo),即體現(xiàn)其目標(biāo)性。
三、戰(zhàn)略人力資源成本管理模型
(一)戰(zhàn)略形成階段
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認(rèn)識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構(gòu)造展開目標(biāo)成本分析,設(shè)定理想目標(biāo)而不僅是合理的目標(biāo)。
3、實施外部和內(nèi)部分析。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅,通過
內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
4、戰(zhàn)略選擇。人力資源成本管理戰(zhàn)略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務(wù),以確定獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基點。(二)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行階段
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能以對眾多員工進行協(xié)調(diào)、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略評價
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴(yán)重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ);度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對我國企業(yè)的啟示
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應(yīng)對當(dāng)下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略�，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想,才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
(二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應(yīng)消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術(shù),改進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進的信息技術(shù)才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎(chǔ)來進行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務(wù)會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應(yīng)依靠先進的信息技術(shù),建立起一個網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應(yīng)適時、及時地利用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
參考文獻:
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文12
【摘要】戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策
一、戰(zhàn)略成本管理概述
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
�。ǘ⿷�(zhàn)略成本管理的基本思想
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
�。ㄈ┢髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的.企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
�。ǘ┙Y(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。
�。�3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
�。�4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
�。�1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
�。�2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
�。�3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
�。�4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
�。ㄈ﹫�(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
�。�1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
�。�2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
參考文獻
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文13
摘 要：戰(zhàn)略管理在一家企業(yè)的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業(yè)如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長和發(fā)展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起到了重要的作用。從戰(zhàn)略角度入手，淺談企業(yè)之戰(zhàn)略管理，并提出“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略的管理思維。
關(guān) 鍵 詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略；管理；科學(xué)；思考
中圖分類號：F2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰(zhàn)略
無論是從文學(xué)的角度來講，還是從管理學(xué)的角度來講，對“戰(zhàn)略”一詞的理解都體現(xiàn)了戰(zhàn)略之本質(zhì)。對于企業(yè)來講，如果沒有戰(zhàn)略的存在，那么企業(yè)便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標(biāo)也不明。因而，我個人認(rèn)為，“戰(zhàn)略”既是一種對“向?qū)c指引”的深化，又是一種對“統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導(dǎo)有形，很重要的一個至關(guān)重要的方面便是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，但并不起著整體上的導(dǎo)向作用，僅對企業(yè)的某一個方面的發(fā)展和部分管理環(huán)節(jié)起作用，而戰(zhàn)略則是這些具體策略的核心指導(dǎo)思想。所以，把握戰(zhàn)略導(dǎo)向，對于一個企業(yè)的發(fā)展來講至關(guān)重要。
2.企業(yè)管理中的戰(zhàn)略
一個企業(yè)是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等等，都是構(gòu)成對一家企業(yè)的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發(fā)揮著自己作用的同時，戰(zhàn)略管理統(tǒng)籌著這些具體的管理層面。在大型企業(yè)里甚至說在所有企業(yè)里，戰(zhàn)略都被每一家企業(yè)的高管層所重視。事實上，企業(yè)管理中的戰(zhàn)略既是一個整體的指導(dǎo)思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰(zhàn)略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發(fā)展的總戰(zhàn)略，又有一些諸如“真誠到永遠(yuǎn)”的具體服務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略一定要有其指導(dǎo)性，更要具有其實際操作性。無法從戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進入到戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略是失敗的，也是不可取的。處于戰(zhàn)略層面的思考，不是側(cè)重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統(tǒng)一的目標(biāo)而奮斗。
要使一個企業(yè)健康持久地發(fā)展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略的。只有這樣，才可以使企業(yè)發(fā)展之源動力更加合理、有效地推動企業(yè)的發(fā)展。從許多著名公司的發(fā)展歷史中，我們可以發(fā)現(xiàn)其大多都經(jīng)歷了逐步發(fā)展、層層遞進的過程。而在這發(fā)展的過程中，戰(zhàn)略的作用在不斷地推進著這些企業(yè)在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰(zhàn)略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業(yè)的戰(zhàn)略包含了許多內(nèi)容，體現(xiàn)在各個方面上。就對公司定位的戰(zhàn)略來看，一家公司在創(chuàng)立時一般就會確定出戰(zhàn)略上的公司定位，當(dāng)然也會在發(fā)展的過程中逐漸擴展或是轉(zhuǎn)變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發(fā)展低價航空服務(wù)，并將其發(fā)展成了一種極具競爭力的發(fā)展模式，取得了顯著的業(yè)績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網(wǎng)上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產(chǎn)品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發(fā)展發(fā)生變化的，但是定位的明確性和準(zhǔn)確性對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰(zhàn)略的管理僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分。戰(zhàn)略管理的范圍涉及到企業(yè)發(fā)展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰(zhàn)略是可以延伸到企業(yè)發(fā)展的各個細(xì)節(jié)的。而各個細(xì)節(jié)的發(fā)展也是在體現(xiàn)著一個戰(zhàn)略在具體實施的過程中的結(jié)果。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，存在著許多可以使用的理論指導(dǎo)，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎(chǔ)對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經(jīng)驗的，也是需要科學(xué)理論的。企業(yè)高管層對于戰(zhàn)略的前瞻性及商業(yè)性思考再加之科學(xué)的分析和研究是一個戰(zhàn)略得以產(chǎn)生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰(zhàn)略就可能很難制定出來了。企業(yè)管理中的戰(zhàn)略需要更多企業(yè)家去深入地進行思考，商業(yè)智慧是一個戰(zhàn)略誕生的基礎(chǔ)，也是一個戰(zhàn)略能夠發(fā)揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業(yè)戰(zhàn)略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠(yuǎn)。其實，我們往往會在我們的日常生活中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的戰(zhàn)略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產(chǎn)品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調(diào)等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務(wù)。從現(xiàn)象來看，我們可以看出海爾產(chǎn)品的售后服務(wù)是不錯的。而深思之后我們會發(fā)現(xiàn)，這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)便是海爾公司的一大戰(zhàn)略。同樣地，我們也可以漸漸發(fā)現(xiàn)許多“身邊”的戰(zhàn)略。比如說春秋航空的低價戰(zhàn)略、許多公司的品牌戰(zhàn)略等等。當(dāng)這些“身邊”的戰(zhàn)略下的服務(wù)或是商品在為我們所用的時候，這些戰(zhàn)略也在發(fā)揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰(zhàn)略才是好的戰(zhàn)略？這恐怕是許多企業(yè)都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務(wù)或者商品得到顧客的滿意的戰(zhàn)略就是比較成功的戰(zhàn)略。這個時候，戰(zhàn)略又從“我們身邊”回到了企業(yè)高管的決策之中。
在生活之中，我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過一些服務(wù)中的問題，然而這些問題是不是戰(zhàn)略所導(dǎo)致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業(yè)建立了顧客反饋制度，這對企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業(yè)制定的戰(zhàn)略到消費者層面的戰(zhàn)略體現(xiàn)，再將這種戰(zhàn)略體現(xiàn)回歸到企業(yè)的決策層中，可以說在間接地影響著戰(zhàn)略的產(chǎn)生和實現(xiàn)。
4.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的思考
4.1 引入全球化戰(zhàn)略思維思考
隨著中國的不斷發(fā)展，中國經(jīng)濟面臨著新的挑戰(zhàn)和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業(yè)的發(fā)展是一個令許多人都關(guān)注的問題。對于企業(yè)管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學(xué)的相關(guān)知識。中國企業(yè)的發(fā)展一直是在學(xué)習(xí)加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現(xiàn)出了許多知名的大型企業(yè)，但是，我國企業(yè)的發(fā)展還存在著巨大的發(fā)展空間。在我國企業(yè)的發(fā)展之中，戰(zhàn)略方面是極為重要的。從聯(lián)想收購IBM的個人PC業(yè)務(wù)到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業(yè)在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業(yè)在思索自己的戰(zhàn)略，用更好的戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰(zhàn)略。我們更需要學(xué)習(xí)許多國外優(yōu)秀企業(yè)背后的真正的.具有戰(zhàn)略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰(zhàn)略制定提供幫助。全球化的經(jīng)濟給我們帶來的也應(yīng)當(dāng)有全球化的思維學(xué)習(xí)模式和全新的企業(yè)戰(zhàn)略思考。
4.2 戰(zhàn)略的市場敏感性問題
企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要一個過程，需要企業(yè)不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰(zhàn)略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要不斷更新完善自身的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略有一定的市場敏感性。企業(yè)與市場的關(guān)系，就如同魚和水的關(guān)系，只有不斷地改變自身、適應(yīng)市場，才能夠使企業(yè)在市場中得到有力的發(fā)展，占領(lǐng)市場并引導(dǎo)市場。舉一個外國企業(yè)的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業(yè)，其獨特的渠道戰(zhàn)略一直是倍受關(guān)注的�？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發(fā)現(xiàn)了這種渠道戰(zhàn)略是與中國市場不相適應(yīng)的，網(wǎng)絡(luò)直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調(diào)整其在中國的渠道戰(zhàn)略，最終成功地進入了中國的個人PC產(chǎn)品的市場。從目前來看，中國的一些企業(yè)，并沒有在市場環(huán)境變化的情況下及時合理地調(diào)整企業(yè)自身的戰(zhàn)略思想，最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙，甚至為企業(yè)帶來了比較嚴(yán)重的損失。戰(zhàn)略的市場敏感性問題成為了中國企業(yè)值得深度思考的一個問題。部分中國企業(yè)需要在戰(zhàn)略層面上解決企業(yè)對市場變化不敏感的相關(guān)問題。
4.3 深度強化企業(yè)戰(zhàn)略實施
企業(yè)戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來指引性的作用，但企業(yè)戰(zhàn)略的高效實施并不是每家企業(yè)都能夠做到的。具體的實施過程中會出現(xiàn)許多問題，理解不清、執(zhí)行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業(yè)戰(zhàn)略的決策層，應(yīng)當(dāng)是理解戰(zhàn)略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰(zhàn)略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業(yè)戰(zhàn)略的含義，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)在戰(zhàn)略的指引下走向正確的發(fā)展方向。第二個重要的方面是戰(zhàn)略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業(yè)內(nèi)部人員都清楚企業(yè)戰(zhàn)略是什么，如何工作才能更好地配合戰(zhàn)略的實施以實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。當(dāng)然，這套有效的方法需要企業(yè)運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業(yè)各個部門的大力配合。許多企業(yè)對這一戰(zhàn)略信息的傳遞并不重視，最終導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略很優(yōu)秀，但卻并沒有很好地得到實現(xiàn)。最后一個方面，是各部門人員在理解戰(zhàn)略后對具體工作的實施。這是將企業(yè)戰(zhàn)略真正得到實行的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業(yè)戰(zhàn)略的實行情況，推動企業(yè)的健康發(fā)展。做好企業(yè)的戰(zhàn)略實施，才是企業(yè)實行戰(zhàn)略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略
對企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學(xué)的分析。不通過一些數(shù)據(jù)和信息的深入分析制定出的戰(zhàn)略是沒有牢固的現(xiàn)實基礎(chǔ)的。相應(yīng)地在戰(zhàn)略實施上就會出現(xiàn)或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰(zhàn)略指導(dǎo)于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施成為可能，才能使企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度不斷提升，才能使企業(yè)不斷地健康地發(fā)展。
制定“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略，需要企業(yè)做好市場大方向的預(yù)測，深化企業(yè)風(fēng)險管理，時刻關(guān)注市場變化動態(tài)和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，做好企業(yè)和市場的“雙重監(jiān)控”，根據(jù)實際情況完成對戰(zhàn)略的把握，將戰(zhàn)略明確化，使企業(yè)的高層管理者做到牢牢把握住戰(zhàn)略動向，這樣可以使企業(yè)的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個企業(yè)而言，“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)進行不斷的學(xué)習(xí)和探索，建立起自己的戰(zhàn)略監(jiān)控和研討制度，有效地在短時間內(nèi)構(gòu)建或改變企業(yè)的戰(zhàn)略。在落實科學(xué)發(fā)展觀的前提下，我認(rèn)為，企業(yè)需要找到屬于自身發(fā)展的“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略，將自身的戰(zhàn)略明確化、系統(tǒng)化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰(zhàn)略上的長足發(fā)展。所謂“科學(xué)型”企業(yè)戰(zhàn)略，是一種既符合國家發(fā)展方向、市場變化方向，又符合企業(yè)自身發(fā)展、能夠明確指引企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能夠使企業(yè)適應(yīng)大環(huán)境的變化，也能夠使企業(yè)在具體運營中做到游刃有余、健康發(fā)展，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。
我相信，隨著企業(yè)對戰(zhàn)略的不斷深入思考，戰(zhàn)略管理會在企業(yè)中發(fā)展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業(yè)家和管理實踐研究工作者會將戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的應(yīng)用推向一個新的高度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文14
《淺談企業(yè)管理中的企業(yè)文化建設(shè)》
1911年泰勒發(fā)表的《科學(xué)管理原理》使經(jīng)濟學(xué)家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問題日益感興趣，科學(xué)的企業(yè)管理成為一個企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當(dāng)今時代，已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應(yīng)的，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)被提到重要的位置上來。一個目光卓遠(yuǎn)的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)，創(chuàng)立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設(shè)在當(dāng)今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當(dāng)今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應(yīng)聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠(yuǎn)一些要考慮自身的發(fā)展?jié)摿εc企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展?jié)摿κ侵缸陨淼膬?yōu)勢能否與企業(yè)的價值觀念相一致，個人的工作方式與習(xí)慣以及擅長的方面是否與企業(yè)的行為方式和價值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據(jù)�？梢�，企業(yè)文化的建設(shè)是需要花費很大心力來使其系統(tǒng)化，條理化的。有一個明確的文化目標(biāo)與相應(yīng)的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會溝通的一種方式。比如，著名企業(yè)海爾，多年以來形成了以“創(chuàng)新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領(lǐng)袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠(yuǎn)持久的。在員工與企業(yè)長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責(zé)任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準(zhǔn)則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設(shè)身處地地維護企業(yè)的名譽。同時，企業(yè)文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更占優(yōu)勢。
3.適應(yīng)文化管理的新模式
管理學(xué)是一門不斷深化發(fā)展的學(xué)科，企業(yè)管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當(dāng)今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學(xué)化。這種為員工著想的人性化管理有利于調(diào)動員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關(guān)系最為和諧的一種管理方式。當(dāng)員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的�，F(xiàn)在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權(quán)意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業(yè)財富的做法，是應(yīng)該被時代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經(jīng)濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變?nèi)藗兊膬r值觀念。因此，文化的“占領(lǐng)”，才是終極的“占領(lǐng)”。企業(yè)是國家經(jīng)濟中的一個重要組成，重視企業(yè)文化建設(shè)是國家政策的導(dǎo)向。單純地獲得經(jīng)濟利益已經(jīng)不再是當(dāng)今企業(yè)的追求，他們追求長遠(yuǎn)的發(fā)展和保持長久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設(shè)來打響企業(yè)的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽度
企業(yè)的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產(chǎn)品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠(yuǎn)來看，靠企業(yè)文化建設(shè)。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng)新”為核心的價值觀，高品質(zhì)的產(chǎn)品和友好的售后服務(wù)態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內(nèi)外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)”的管理理念獲得了社會的廣泛贊譽。同仁堂本著對生命負(fù)責(zé)的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實踐具有重要作用，追求先進并且與時俱進的管理者會不斷進行創(chuàng)新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落后的管理觀念中施行已經(jīng)過時的管理實踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，企業(yè)管理者應(yīng)該培養(yǎng)濃厚的企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來實現(xiàn)管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關(guān)系會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設(shè)形成良好的反作用力，即促 進企業(yè)文化建設(shè)。
三、企業(yè)文化建設(shè)的策略
我們已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè) 管理中進行文化建設(shè)的必要性和重要性，那么，重點在于如何進行企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業(yè)的核心價值觀
企業(yè)文化的核心在于價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導(dǎo)著個體的行為方式和做事態(tài)度以及習(xí)慣。在企業(yè)中，確立核心價值觀也就確立了企業(yè)的行為規(guī)范。企業(yè)的整體決策要以此為依據(jù)，企業(yè)員工的行為也以此作為行動參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會形成統(tǒng)一的步調(diào)，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩(wěn)定的促進作用。
2.調(diào)動各階層的積極性，為企業(yè)文化建設(shè)獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng)始人
一個成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng)始人成功的經(jīng)營智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足于 經(jīng)濟時代，企業(yè)創(chuàng)始人必須高瞻遠(yuǎn)矚，提高文化創(chuàng)新意識，在企業(yè)文化建設(shè)中創(chuàng)新思維，給企業(yè)職工一個方向鮮明的引導(dǎo)。注重對企業(yè)各個階層的文化意識的培養(yǎng)，以企業(yè)核心價值觀為主，建立體系化的'企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實踐相結(jié)合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領(lǐng)跑者，一方面企業(yè)管理者應(yīng)該與企業(yè)創(chuàng)始人及時有效地進行溝通，在企業(yè)創(chuàng)始人沒有充分意識到企業(yè)文化的重要性時，應(yīng)當(dāng)推波助瀾，擔(dān)任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的建議與設(shè)想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設(shè)思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風(fēng)暴”的方法，調(diào)動職工的積極性，為企業(yè)文化建設(shè)獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應(yīng)當(dāng)實行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設(shè)的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關(guān)系，利于日后管理 工作的開展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個企業(yè)中處于基層，但是龐大的數(shù)量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業(yè)創(chuàng)始人與管理決策階層都是少數(shù)，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導(dǎo)，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會逐漸形成統(tǒng)一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應(yīng)以企業(yè)文化建設(shè)為己任，為此創(chuàng)新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng)新意識的培養(yǎng)
創(chuàng)新是一個企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動力。文化建設(shè)中創(chuàng)新很重要，它要求企業(yè)文化建設(shè)不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設(shè)的成功 經(jīng)驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設(shè)者不應(yīng)以此為現(xiàn)成的模板，生搬硬套。每個企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準(zhǔn)則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業(yè)帶來經(jīng)濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結(jié)果昭示了失敗的文化建設(shè)之舉。因此，文化建設(shè)要求結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r和特點，創(chuàng)新思維并創(chuàng)新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結(jié)：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。企業(yè)文化是在企業(yè)長期運營中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無法改變精神之內(nèi)核。因此，企業(yè)文化建設(shè)需要重視、實踐，與創(chuàng)新。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文15
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和基本內(nèi)容
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰(zhàn)略成本管理的最終目標(biāo)是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是—種長遠(yuǎn)策略，目的在于提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；
�。�2）外叫性：戰(zhàn)略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應(yīng)鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
�。�3）競爭性，戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略思想融入到成本管理之中，最終目標(biāo)是增強企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統(tǒng)成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；
�。�4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
�。ㄒ唬┫嚓P(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
�。ǘ┖暧^環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的途徑及措施
�。ㄒ唬┱侠碚摚囵B(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的'，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
�。ǘ┺D(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
�。ㄈ┱腺Y源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
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