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文化與以人為本的管理4篇
文化與以人為本的管理1
在現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，“企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的管理文化？”已經(jīng)成為一個大家都在討論的問題了�，F(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)，大多運(yùn)用的是西方的企業(yè)管理方法，書本上傳播的和社會上比較流行的，也都是一些來自西方的企業(yè)管理文化理念，但是在實際運(yùn)用中并非都能收到良好的效果。畢竟在中國，國情不同；文化不同；人的思維不同；理論的適用情況和環(huán)境應(yīng)該也不盡相同，所以將現(xiàn)代管理理論與東方傳統(tǒng)管理理論，以及東方傳統(tǒng)文化相結(jié)合的企業(yè)管理文化理論，應(yīng)該才是最適合中國企業(yè)乃至整個東方企業(yè)（準(zhǔn)確的說應(yīng)該是漢文化區(qū)域）的管理理論。如何在我們這么一個有著五千多年燦爛文化的國度當(dāng)中，繼承我們祖先優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)，運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)的管理當(dāng)中去，結(jié)合我們現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實際創(chuàng)立具有東方特色的管理文化已經(jīng)成為一個值得我們深思的問題了。下面我就談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
管理的本質(zhì)是什么？古今中外各學(xué)派的看法、觀點不盡相同�？鬃诱J(rèn)為管理的本質(zhì)是“修己安人”；在道家的“無為”思想中，強(qiáng)調(diào)人要有所為，有所不為；荀子在《性惡篇》中也提到“人本性惡，使之善者偽也”的觀點，指一個人要有由惡變善的行為。荀子對人的行為的觀點與西方近代管理學(xué)家的觀點有相似之處。我們在研究行為科學(xué)時，可以發(fā)現(xiàn)我國傳統(tǒng)的管理思想中存在“行為科學(xué)”的雛形。中國近代的文學(xué)巨著《紅樓夢》中也有管理學(xué)思想，而且這部文學(xué)作品體現(xiàn)出的管理思想與西方的“管理學(xué)之父”泰羅的觀點有許多相似之處。
1998年西班牙召開的第4屆世界管理大會的主題是：全球化對管理學(xué)教育、研究、實踐的沖擊。與會者都有一個共識，認(rèn)為東西方管理文化是可以融合的。東方管理文化的本質(zhì)可概括為12個字：以人為本，以德為先，人為為人。美國名校沃頓商學(xué)院1997年成立的“全球華人企業(yè)研究中心”掀起了美國企業(yè)界、工商管理界研究華人的新潮流。管理大師彼得德拉克在探討華商問題時，認(rèn)為“華商是世界上最偉大的企業(yè)家”。研究華商問題是21世紀(jì)的重要課題。美國有一個預(yù)測學(xué)者認(rèn)為，華商的管理模式將替代日本的管理模式成為世界管理研究領(lǐng)域的主要方向。
華商的經(jīng)營思想是和氣生財，從家族管理到如今的股份制，他們利用“五緣”的`關(guān)系來建立經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)�！拔寰墶笔侵福貉墶⑧l(xiāng)緣、文緣、商緣和神緣。他們的目的是達(dá)到管理本土化，通過和氣生財來為自己的家鄉(xiāng)、自己的事業(yè)服務(wù)。華商應(yīng)用中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化將管理本土化并形成了自己的管理特色。
東方管理思想對現(xiàn)代西方管理思想的影響表現(xiàn)在以下3個方面。首先，“以人為本”與“人為根本”。從觀念層面看，當(dāng)今西方管理學(xué)所發(fā)揚(yáng)的“人本管理”思想與中國古代思想家所推崇的“人為根本”其本質(zhì)是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢著東方人本管理的溫馨：惠普公司的人本管理經(jīng)驗一直為學(xué)界所稱道，惠普公司經(jīng)常到名牌大學(xué)招收“尖子”學(xué)生，經(jīng)過嚴(yán)格挑選，一經(jīng)錄用，就給以良好的培訓(xùn)，同時決不輕易解雇。惠普員工要辭職，老總一定要找他談一談，了解他為什么要走，希望他提出一些好的建議，真誠地挽留員工，并真誠地歡迎辭職出去的人才再回到公司。世界手機(jī)第一品牌的諾基亞公司更是提出了響亮的“諾基亞高科特，以人為本”的口號。人本管理在新經(jīng)濟(jì)時代受到異乎尋常的關(guān)注，是因為它能調(diào)動員工的積極性，能夠創(chuàng)造企業(yè)和員工的最大價值；其次，“以德為先”與“家國倫理”。中國古代家國同構(gòu)，以“修身、齊家、治國、平天下”為人生的最高目標(biāo)和最終理想，統(tǒng)治者和思想家都引天然的家庭倫理進(jìn)入國家的治理。家庭的禮俗秩序被擴(kuò)大為國家的統(tǒng)治秩序。西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天的新經(jīng)濟(jì)，他們也意識到?jīng)]有發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)道德保證網(wǎng)絡(luò)的安全，是不會有發(fā)達(dá)的新經(jīng)濟(jì)的；第三，“人為為人”與“村落溝通”。中國古代日出而作日落而息，活動一般以村落為主，在一個村落里，人們彼此知根知底，溝通的范圍就局限在小小的村落內(nèi)，一個村落就是一個組織、一個社會單位。當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)時代，有人把地球稱作“地球村”，因為有了互聯(lián)網(wǎng)，通訊極為便利。一個人成長是一個“人為”的過程，也是一個在全球范圍內(nèi)應(yīng)獲得人們認(rèn)同的過程，等到認(rèn)識之后，更是一個“為人”的過程，這對任何一個組織都是一樣的。
20世紀(jì)末，在經(jīng)過各自的長期發(fā)展之后，東西方管理文化出現(xiàn)了整合趨勢，人在管理中的地位日漸重要，而團(tuán)體的合作也越發(fā)顯示出生命力。與以家庭為本“家國一體”的東方管理文化一樣，以個人為主、融集團(tuán)生活為一體的西方管理文化，開始了重視個人、家庭、集團(tuán)的作用。更簡潔地說，無論東西方管理文化都十分重視人的作用。西方從“人是機(jī)器”的觀念過渡到重視人的作用，日本和“四小龍”由于講求團(tuán)隊精神，講求人際協(xié)作導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)起飛。同時，東西方管理學(xué)界都傾注極大熱情關(guān)注文化對管理的作用。其中在人本管理思想上的趨同是最大的表象，都最終認(rèn)識到了人本身在管理中的重要地位，而不再單純關(guān)注“物”（包括資本、設(shè)備、原材料等）的管理，這代表了21世紀(jì)世界范圍內(nèi)主流管理思想的匯合與交融。
文化與以人為本的管理2
知識經(jīng)濟(jì)正在越來越多的為理論界所探討，雖然對知識經(jīng)濟(jì)的定義和形成存在著諸多爭議，但是也存在著所達(dá)成的共識，即知識在社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中貢獻(xiàn)度越來越大。知識的存在有著不同的形態(tài)，一是存在于各類文獻(xiàn)之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過人的勞動凝結(jié)于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只有凝結(jié)于產(chǎn)品之中的知識對人類社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)最大。第一種存在形式的知識代表著一種潛在的經(jīng)濟(jì)價值，它要通過第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價值的中介和依托。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運(yùn)作，并通過員工不斷的學(xué)習(xí)和自身能力素質(zhì)的提高，來達(dá)到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標(biāo)。這種知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來越多國家的企業(yè)所采納。
但是同樣的模式在互不相同的國家當(dāng)中實施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)呢？據(jù)國際調(diào)查顯示，國際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的．與之相對，倒有70％的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點。而事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對于“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學(xué)校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過程。（hofstede，1980）
一、企業(yè)當(dāng)中的人本主義管理模式
知識經(jīng)濟(jì)之下為各國企業(yè)所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如下：
1、員工借助于工作小組，任務(wù)團(tuán)隊或質(zhì)量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。
2、通過工作流程設(shè)計，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。
3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。
4、為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷進(jìn)步。
5、員工培訓(xùn)的著眼點不僅僅是掌握某種技能，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展和完善。
6、構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。
7、構(gòu)建基于員工工作業(yè)績的獎勵制度。
就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業(yè)中廣泛被采納和實施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實施效果在各國又是各不相同的。
知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點和目標(biāo)都在于“人”，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當(dāng)中，反過來又對最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為企業(yè)當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會使他們形成在工作中應(yīng)該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對文化的差異性表現(xiàn)得最為敏感。
因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認(rèn)為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認(rèn)為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國企業(yè)的文化氛圍。
二、文化的差異性及其指標(biāo)
文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他認(rèn)為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。因而在這一群體之中總會存在某些行為習(xí)慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過成為一個組織的成員而學(xué)會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅持著自己所在共同體的價值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時才真正感知自己所在的文化。
基于上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個國家，長達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項描述民族文化差異的指標(biāo)，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括：
1、權(quán)力距離（powerdistance）。即在一個組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的.權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價值觀中反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力分配的不公平是不會影響到組織的穩(wěn)定的。
2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。
3、個人主義與集體主義（individualism versus collectivism）�！皞�人主義”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益�！凹w主義”則指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。
4、男性度與女性度（masculinity versus femininity）。即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)，對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會則完全與之相反。
通過對上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。
三、人本主義政策的文化模型。
文化會從內(nèi)部和外部兩個方面影響員工對于職業(yè)的看法。首先，在內(nèi)心深處，每個員工都有自身的文化背景，這會使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執(zhí)行。其次，在外部，文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會強(qiáng)化組織原有的文化。
下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構(gòu)建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型：
1、依據(jù)文化四維度理論，較大的權(quán)力距離，在企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)為等級順序比較嚴(yán)格，不同等級之間存在著事實上的不平等。所以我們認(rèn)為大的權(quán)力距離容易造成擁有權(quán)力者與沒有權(quán)力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng)造員工與管理者之間的和諧關(guān)系（人本政策6）。此外，大的權(quán)力距離還會造成下屬對上級有一種強(qiáng)烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認(rèn)為大的權(quán)力距離使組織缺乏活力，不利于激勵員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步（人本政策4）。
例如，美國是權(quán)力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，這種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實施。這些特點顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷進(jìn)步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當(dāng)中有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實現(xiàn)管理目標(biāo)。
2、依據(jù)文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會，人們通常認(rèn)為離經(jīng)叛道的人和思想是危險的，因此強(qiáng)烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度高的社會更容易動員員工參與到管理當(dāng)中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性（人本政策3）。
例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。
3、不確定性避免程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度低的社會更適合于構(gòu)建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，基于員工工作績效而開展的職業(yè)競爭被認(rèn)為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會，員工會強(qiáng)烈地排斥這種競爭。
例如，美國是不確定性避免程度低的社會，因而靈活的工時制度、彈性工作制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業(yè)取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情。
4、個人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個社會對個人權(quán)力的看法。在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，員工對于組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報。而崇尚個人主義的社會則相反，傾向于個人的至高無上的權(quán)力。所以我們認(rèn)為崇尚個人主義的社會更適合于采納基于員工表現(xiàn)的獎勵制度（人本政策7）。
美國是崇尚個人主義的社會，強(qiáng)調(diào)個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進(jìn)行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會取得同樣的成效，這也與我們的上述論點達(dá)到了不謀而合。
5、在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，認(rèn)為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認(rèn)為崇尚集體主義的社會更易于創(chuàng)造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）。
中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權(quán)力距離相對較大的國家，有權(quán)者與無權(quán)者之間存在著潛在的沖突，這又不利于形成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標(biāo)逆向性的存在，我們該如何來判斷中日兩國文化是否適合于采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長避短，來實現(xiàn)管理目標(biāo)。在這一點上，日本企業(yè)的做法值得借鑒。日本社會等級制度森嚴(yán)，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個特點，他們在企業(yè)當(dāng)中大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)地位，對于依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)力和等級在員工之間進(jìn)行平等分配的方式，實行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)行升級的“年功序列制”。這樣，大的權(quán)力距離所形成的負(fù)面影響被包容于集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本企業(yè)成功的原因之一。中國企業(yè)由于與日本企業(yè)有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來實現(xiàn)以人為本的管理目標(biāo)。
6、在男性度較高的社會當(dāng)中，人們傾向于強(qiáng)烈地追求成就感，認(rèn)為個人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。所以我們認(rèn)為男性度較高的社會不利于員工積極地參與管理（人本政策1）。
美國是男性度程度較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。
上面就民族文化對知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的人本主義政策選擇的影響進(jìn)行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對于解釋一些跨文化人本主義管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題具有一定的指導(dǎo)意義。但是具體到不同的企業(yè)及其人本主義政策的實施，還應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)自身文化特點，進(jìn)行相機(jī)抉擇。
文化與以人為本的管理3
堅持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，運(yùn)用企業(yè)文化理論指導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)管理實踐，構(gòu)造富有特色的管理文化，使管理文化力產(chǎn)生強(qiáng)大的滲透力、感染力和凝聚力，進(jìn)而發(fā)展生產(chǎn)力，推動企業(yè)管理的創(chuàng)新增效，促進(jìn)企業(yè)“三個文明”建設(shè)持續(xù)健康有序的發(fā)展，為全面完成企業(yè)各項工作任務(wù)注入不竭的動力。
一、培育員工共同的理想目標(biāo)
盡管煤炭企業(yè)用工性質(zhì)多樣、員工思想與需求存在差異，總體上看，員工都希望企業(yè)什么都好，生活好、環(huán)境好、工資收入高，但這些都需要全體員工共同努力創(chuàng)造，因此，要在廣大員工中開展“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的學(xué)習(xí)教育活動，既要讓員工談企業(yè)取得的成績、榮譽(yù)和自己得到的實惠，也要談事故造成的經(jīng)濟(jì)損失、政治影響和家庭的痛苦。不斷增強(qiáng)全體員工的集體意識，進(jìn)而確立“企業(yè)發(fā)展、人人有責(zé)”的榮辱感。同時，要組織開展多種形式的生產(chǎn)勞動競賽活動，以推動生產(chǎn)任務(wù)的完成，不斷提高效益和員工的收入，使全體員工感受到?jīng)]有生產(chǎn)、安全、高效，就沒有個人的利益和實惠，促使全體員工把“安全、高效、優(yōu)質(zhì)、爭先”的.集體精神變?yōu)楣沧非蟮哪繕?biāo)。
二、注重挖掘員工的智慧和潛能
一個企業(yè)、一個區(qū)隊都是人的集合，在這個集合中，每個元素都充當(dāng)物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)的角色，都蘊(yùn)藏著一定的智慧和能量，都希望通過自己勞動實現(xiàn)自身價值，得到公眾認(rèn)可，因此，必須把開發(fā)員工的智慧和潛能作為人本管理的關(guān)鍵。一是要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，并堅持把培訓(xùn)工作重點放在技術(shù)含量較高、制約安全生產(chǎn)瓶頸的機(jī)電、運(yùn)輸?shù)戎饕しN的培訓(xùn)上，同時，針對節(jié)假日、季節(jié)轉(zhuǎn)變、停產(chǎn)檢修、條件變化等，可能影響職工的注意力、身體狀況、思想情緒，要提前進(jìn)行宣傳教育敲警鐘，提高員工安全生產(chǎn)的警惕性，真正為員工崗位成才和生命安全做保障；二是營造尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人的良好氛圍。任何事物都有兩面性，人也有懶惰性和積極性，要結(jié)合精細(xì)化管理，制定獎懲激勵機(jī)制、技術(shù)崗位競爭上崗機(jī)制，為員工發(fā)揮積極作用提供空間，以做到人盡其才，真正為每位員工實現(xiàn)自身價值提供環(huán)境，充分挖掘每位員工的內(nèi)在潛能。
三、創(chuàng)建和諧的員工生活和工作環(huán)境
作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)，不能只是追求完成生產(chǎn)任務(wù)，還要開創(chuàng)物質(zhì)文明、政治文明、精神文明協(xié)調(diào)節(jié)發(fā)展的良好局面，既要安全、高效創(chuàng)產(chǎn)品，又要文明優(yōu)質(zhì)造環(huán)境，實現(xiàn)工作環(huán)境、生活環(huán)境、行為環(huán)境的和諧統(tǒng)一，以文明環(huán)境塑造文明的行為，以文明的行為創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
一是要不不斷加強(qiáng)區(qū)隊文化建設(shè)。要充分利用職工活動室、閱覽室、職工活動小家，經(jīng)常開展文明健康的文體活動；二是要結(jié)合精細(xì)化管理，大搞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和精品工程創(chuàng)建活動。在改善職工生活環(huán)境的同時，在井下工作場所廣泛開展質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化精品工程創(chuàng)建活動，并堅持做到嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格檢查、嚴(yán)肅獎懲，把以人為本滲透到企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，全面提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。
文化與以人為本的管理4
論文摘要：
以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心、面對生存和發(fā)展的新環(huán)境，構(gòu)建以人為本的新型企業(yè)文化將成為21 世紀(jì)企業(yè)管理的主題。
一、企業(yè)文化的實質(zhì)
現(xiàn)代企業(yè)的管理正在告別單一的經(jīng)驗式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進(jìn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，良好的文化將成為企業(yè)的巨大財富。哈佛商學(xué)院約翰科特用幾年時間對兩百多家公司進(jìn)行的研究表明：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并且語言，在今天的快速變化、更具競爭性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 還有大量的事實表明，現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)所擁有的信息、人才、創(chuàng)造能力是企業(yè)的第一資源，圍繞這一切所形成的企業(yè)文化的價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各組成要素的簡單相加。企業(yè)文化不是擺設(shè)，而是生產(chǎn)力！
二、正確理解企業(yè)管理文化的“以人為本”
“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強(qiáng)調(diào)人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強(qiáng)調(diào)尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)“以人為本”則以一種企業(yè)價值觀而存在，在其作用和引導(dǎo)下，企業(yè)可以最大限度的避免行為方式、規(guī)章制度及道德規(guī)范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促使企業(yè)更快更好實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。然而，企業(yè)要加強(qiáng)以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，前提是深刻理解企業(yè)管理中“以人為本”的本質(zhì)，堅持以人為本。 以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，是共產(chǎn)黨堅持全心全意為人民服務(wù)的黨的根本宗旨的體現(xiàn)。而對于企業(yè)曾名而言，以人為本的“人”包括消費者、員工、企業(yè)利益相關(guān)者。企業(yè)加強(qiáng)“以人為本”企業(yè)文化塑造，借此打造更優(yōu)秀的企業(yè)管理模式。
三、加強(qiáng)企業(yè)管理中“以人為本”的緊迫性和必要性
企業(yè)文化建設(shè)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的`重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進(jìn)作用已得到企業(yè)家的認(rèn)可。企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，在21 世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 因此，企業(yè)文化建設(shè)中強(qiáng)化“以人為本”，是管理模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是企業(yè)得以真正快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的重要保證。 企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)涵、科學(xué)的管理思想、開放的管理模式，為企業(yè)管理創(chuàng)新開辟了廣闊的天地。加強(qiáng)“以人為本”的企業(yè)文化的研究、運(yùn)用和實踐，是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。企業(yè)界應(yīng)切實重視“以人為本”企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。 按照我國國情，眼下企業(yè)多為私營企業(yè)，個體工商戶以及一些有限責(zé)任公司。由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導(dǎo)向型的價值觀。許多企業(yè)主心中只有一個想法：賺錢。有時不惜坑害消費者利益。在企業(yè)主個人素質(zhì)缺乏的同時，企業(yè)員工也因為沒有與企業(yè)主形成共同價值觀理念，一方面為了個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭奪利益，不能團(tuán)結(jié)共事。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢就成為員工普遍心理。在這種企業(yè)里，“打工”的感覺和思想表現(xiàn)得十分明顯。企業(yè)要想做強(qiáng)做大，依靠的還是員工，所以，必須加強(qiáng)“以人為本”的企業(yè)文化管理和建設(shè)。 上述種種現(xiàn)象究其原因，就是企業(yè)“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)缺失或不夠，就像一個人失去了精神動力，萎靡不振。其實企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想和理念。
四、高校后勤企業(yè)的文化建設(shè)的基本原則
(一)價值原則,即全體職工都應(yīng)有一個共同信守的價值標(biāo)準(zhǔn)。
(二)卓越原則,沒有最好,只有更好,追求卓越,永不自滿。
(三)參與原則,即發(fā)揚(yáng)民主,共同決策。
(四)育人原則,即秉承高校教書育人的宗旨,為廣大師生提供優(yōu)質(zhì)、高品位的服務(wù)。
五、高校后勤企業(yè)文化建設(shè)實施方案
高校后勤企業(yè)文化建設(shè)是一個基礎(chǔ)性、長期性的系統(tǒng)工程,企業(yè)經(jīng)理層、高級管理人員、核心技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用,以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng),帶動影響整個團(tuán)隊,樹立現(xiàn)代管理理念,強(qiáng)化風(fēng)險意識和法制觀念,共同營造積極向上的企業(yè)文化氛圍,并且促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通,確保全體員工共同遵守。
(一)成立 “企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”
企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組由公司管理層、人事部門、黨團(tuán)組織負(fù)責(zé)人和各職能部門負(fù)責(zé)人組成,領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定企業(yè)文化的建設(shè)目標(biāo)、行動綱領(lǐng),組織各項活動宣傳企業(yè)文化、組織企業(yè)文化建設(shè)方案的實施。
(二)積極加強(qiáng)制度建設(shè),科學(xué)規(guī)范管理
組織與制度是企業(yè)文化的骨架,也是企業(yè)之車健康前進(jìn)的保障。隨著高校后勤社會化改革的進(jìn)一步深入,高校后勤企業(yè)所處的市場環(huán)境、社會環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)員工的素質(zhì)不斷提高、企業(yè)文化建設(shè)的層次和水平也在不斷提高,原有的制度需要不斷更新和修訂,才能跟上企業(yè)的發(fā)展。必須根據(jù)后勤企業(yè)發(fā)展的客觀需要,建立、健全精簡、高效的組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)規(guī)范的操作規(guī)程、人事用工制度、薪酬分配制度、考核獎懲等人力資源政策,將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和任用員工的重要標(biāo)準(zhǔn),有效規(guī)范和約束公司員工行為,不斷提高員工素質(zhì),在企業(yè)內(nèi)部形成了一種積極向上的管理文化。
(三)搭建企業(yè)文化的宣傳平臺
企業(yè)文化的魅力重點體現(xiàn)在文化娛樂的深層意義中。寓教于樂、寓管于樂、寓情于樂,通過娛樂凝聚人、陶冶人。建設(shè)高校后勤企業(yè)特色文化,要在企業(yè)文化載體上下功夫。應(yīng)定期召開會議對公司企業(yè)文化建設(shè)情況進(jìn)行階段性總結(jié)、組織策劃一些有利于企業(yè)文化宣傳的娛樂活動:
1.立教工之家,購置文體活動用品,訂閱報刊雜志;在公司的會議室、走廊、宣傳欄等醒目的地方,張貼宣傳標(biāo)語,辦起宣傳園地,讓職工耳濡目染,熏陶思想,增強(qiáng)員工愛崗敬業(yè)的意識;關(guān)心職工疾苦,積極為職工排憂解難,重大節(jié)假日走訪慰問,靠感情感染職工來弘揚(yáng)企業(yè)文化;適時組織優(yōu)秀員工療休養(yǎng)活動,使他們更感到公司的關(guān)懷、體貼和照顧,更增強(qiáng)了企業(yè)的親和力和凝聚力。
2.開展豐富多彩文體競賽活動,比如演講比賽,職工運(yùn)動會,歌唱比賽、技能大賽等喜聞樂見的娛樂活動,豐富員工生活、溝通相互間的感情,增進(jìn)了解,融洽感情,從而使員工形成對企業(yè)的向心力。
3.樹立典型人物、傳播優(yōu)秀事跡。企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員在日常工作中注意搜集整理能夠觸動員工心靈、充分體現(xiàn)本企業(yè)文化的優(yōu)秀事跡和先進(jìn)個人,按照公司的獎懲制度對先進(jìn)個人和優(yōu)秀事跡成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,充分調(diào)動員工的積極性,營造出一種比、學(xué)、趕、幫、超的競爭氛圍。
4.充分發(fā)揮公司網(wǎng)站的宣傳作用,保證網(wǎng)站內(nèi)容及時更新,創(chuàng)辦公司內(nèi)刊,鼓勵大家踴躍投稿,保障內(nèi)刊按期順利發(fā)行,以此建立一種溝通機(jī)制,將公司內(nèi)部的時事新聞、先進(jìn)事跡、典型人物、員工心聲、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及時傳達(dá)給每一位員工,增進(jìn)員工之間以及員工與企業(yè)管理層之間的溝通和交流。還通過贊助學(xué)生活動等方式將企業(yè)文化滲透到校園文化之中,并為廣大師生認(rèn)同與接受,擴(kuò)大后勤企業(yè)的知名度和影響力.
5.創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。重視對員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn),滿足他們更高層次的需要,為每位員工提供施展才華的平臺,鼓勵員工求知上進(jìn),實現(xiàn)人生價值。在企業(yè)內(nèi)部形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍,以員工崗位學(xué)習(xí)成才,崗位競賽活動為載體,激發(fā)廣大員工學(xué)文化、學(xué)知識、學(xué)技術(shù)的熱情,營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。
6.民主參與,營造公開公正公平的氛圍凝聚職工。對企業(yè)的重大決策、重要事項、重要人事任免等,邀請職工代表參加,聽取員工的意見;定期實行企務(wù)公開,實行“陽光后勤”,增強(qiáng)公司辦事的透明度,取得廣大職工的信賴,贏得公司的和諧氣氛。
7.建立舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度,設(shè)置舉報專線,明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦理要求,確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑,并將舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度及時傳達(dá)到團(tuán)體員工。
總之,一個良好的企業(yè)文化形成,是一個漫長不斷積累的過程,打造和諧的企業(yè)文化,建立有效的激勵機(jī)制,能強(qiáng)有力地激發(fā)大家的創(chuàng)業(yè)熱情與創(chuàng)新精神,有效地增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,促進(jìn)企業(yè)增添生機(jī)和活力�？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本,以人為本也是現(xiàn)代企業(yè)最重要的管理理念,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本、以人為核心的管理,以尊重人、愛護(hù)人、關(guān)心人為出發(fā)點,充分肯定并發(fā)揮每個員工的個人價值和智慧,為員工的自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造條件,從而喚起和樹立愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)的精神,全面提高員工隊伍的綜合素質(zhì),從而最大限度地提高后勤企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,壯大企業(yè)的實力。
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