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沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略
【摘要】本文以案例分析的形式，介紹了沃爾瑪 在物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國企業(yè)目前的狀況從分析中得出一些啟示。
一、背景介紹
邁克爾波特認(rèn)為，在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對(duì)手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略 可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種努力來降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對(duì)手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)通過低成本、低價(jià)格手段與其對(duì)手展開競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如果能夠做好、推行到位，企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。同時(shí)，該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競爭的主動(dòng)權(quán)，因此被當(dāng)今企業(yè)廣泛采用。
二、案例
美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾�(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。
三、案例分析
筆者僅從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。
(一)購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本
1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。
(二)存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心 以保持低成本存貨
配送中心 的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪 各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。
(三)在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本
在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對(duì)手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競爭者同樣的利潤。
(四)日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制
沃爾瑪對(duì)于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙�？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對(duì)手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。
四、啟示
(一)找準(zhǔn)適合的競爭戰(zhàn)略 并加以正確實(shí)施
沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營對(duì)象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場競爭取勝的關(guān)鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略并進(jìn)行了正確實(shí)施。反觀那些業(yè)績平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有明確的競爭戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略與措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國已加入世貿(mào)組織的今天，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場份額的時(shí)候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施是我國零售業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。
(二)全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一個(gè)部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進(jìn)而營造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理、以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心開展。
(三)及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏
目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等等，使供貨商叫苦不迭，嚴(yán)重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。
(四)由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”，博得消費(fèi)者的高度信任
我國一些零售商大玩空手道實(shí)行代銷，或收租場費(fèi)實(shí)行自銷，或搞亂收費(fèi)實(shí)行報(bào)銷……由此增加的費(fèi)用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包!“天天平價(jià)”讓消費(fèi)者“想說愛你不容易”。同時(shí)，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個(gè)好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉!諸如：原價(jià)1888元，現(xiàn)價(jià)699元，大玩吉祥數(shù)或準(zhǔn)整數(shù)的數(shù)字游戲;迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機(jī)不可失、時(shí)不再來的心理游戲;“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機(jī)取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識(shí)破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費(fèi)者的信任?
總之，在目前我國大力提倡建設(shè)和諧社會(huì)、節(jié)約社會(huì)的背景下，沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略無疑會(huì)給我國的企業(yè)帶來啟迪。
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