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寶潔VS沃爾瑪 生產(chǎn)商與超級零售終端博弈
如果你和沃爾瑪 、國美這樣的巨型零售商 發(fā)生了矛盾，而你又希望產(chǎn)品在這些賣場繼續(xù)保持銷量，那么你必須找到一條平衡之道。
不久前，家電連鎖企業(yè)國美和三星這樣的跨國數(shù)碼產(chǎn)品銷售商在供貨上出現(xiàn)了爭執(zhí)，但最終也握手言和，究其原因，還是因為供應(yīng)商 希望零售商給予自身更多的幫助，而非被零售商牽制，但是事實卻是，供應(yīng)商現(xiàn)在一刻也離不開零售商，零售商也需要供應(yīng)商來提高利潤，它們必須在競爭中采取合作的姿態(tài)。
這樣的現(xiàn)象在美國也存在，對任何消費品企業(yè)來說，沃爾瑪都是一個關(guān)鍵的客戶。然而大多數(shù)供應(yīng)商卻不得不面臨這樣的難題：出售給這個世界上最大的零售商越多，自己就賺得越少。根據(jù)貝恩公司（Bain&Co.）最近的一項研究，有38個消費品公司通過沃爾瑪出售它們10%左右的產(chǎn)品，但其中只有24%的公司贏利性和股東回報保持在平均水平以上，寶潔 公司也是其中之一，它通過沃爾瑪出售公司18%的產(chǎn)品寶潔去年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪世界范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)然，另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5％也歸功于寶潔的產(chǎn)品。
從目前情況來看，寶潔和沃爾瑪就像是被置身于一場商業(yè)摔跤比賽中的雙方，存在著互相競爭與合作。它們在沃爾瑪產(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線所占市場份額上相互競爭，同時也協(xié)作降低它們的聯(lián)合成本。而這種供應(yīng)商與零售商之間永無休止的力量之爭對于管理人和投資人都有重要的啟示作用。
因而對任何類型的供應(yīng)商來說，包括消費品、家電、IT企業(yè)，要在目前超級零售企業(yè)遍布全球的情況下，實現(xiàn)好控制管理，尤其是在兩者都提高銷量和利潤的同時，也把關(guān)系處置好，是它們必須要著手考慮的問題。
寶潔VS沃爾瑪
在得出結(jié)論前，不妨先來看看寶潔和沃爾瑪?shù)睦樱簩殱嵧ㄟ^沃爾瑪每年要銷售價值80億美元的消費品，而沃爾瑪一直采取壓低寶潔價格的策略。在某些目錄例如清潔劑產(chǎn)品上，沃爾瑪已經(jīng)把自己標(biāo)簽下的品牌價格降到了寶潔的價格點之下。例如在多年來幫助寶潔大力推廣它的汰漬洗衣粉之后，2001年沃爾瑪以汰漬一半的價格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃爾瑪在幫助寶潔推廣產(chǎn)品的同時，也利用它的弱點削弱其市場份額。寶潔為集中力量進軍高端市場，在1994年轉(zhuǎn)讓旗下的“白云”牌衛(wèi)生紙。一個私人企業(yè)買下了白云的商標(biāo)，經(jīng)過改造之后又將其賣給了沃爾瑪。令寶潔大傷腦筋的是，沃爾瑪將“白云”衛(wèi)生紙擺放在更加醒目的位置，竟搶下了寶潔同類產(chǎn)品的份額。這一招使得寶潔有被背叛的感覺，于是后來，寶潔又開始動用一切以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對沃爾瑪。
但與此同時，沃爾瑪和寶潔在聯(lián)合降低生產(chǎn)成本上的合作可謂是不遺余力。沃爾瑪利用技術(shù)手段為銷量變化做出了完備記錄，寶潔可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)追蹤所有產(chǎn)品，以促進存貨管理以及成本降低。沃爾瑪希望寶潔每日都能有基本數(shù)據(jù)以便及時反應(yīng)。在西班牙的分公司，寶潔也把自己的客戶數(shù)據(jù)與沃爾瑪進行分享，以期得到更有效的銷售規(guī)劃。帶來的好處是，這使寶潔發(fā)現(xiàn)了哪些具體的沃爾瑪?shù)赇伕邮芩鼈兊漠a(chǎn)品，例如寶潔頂尖的清潔劑Ariel就是靠種方法成功推向海外市場的。
寶潔還曾經(jīng)應(yīng)沃爾瑪要求解決自身產(chǎn)品容易失竊的問題。為此，寶潔派出300名員工專門負責(zé)監(jiān)督公司分部向沃爾瑪?shù)墓┴�。這些員工的工資是由寶潔支付的，而他們的工作性質(zhì)更多地是在為沃爾瑪服務(wù)。當(dāng)沃爾瑪面臨產(chǎn)品被盜的問題時，寶潔當(dāng)即對其產(chǎn)品外包裝進行調(diào)整，以適應(yīng)超市的防盜。
在2003年中期，沃爾瑪要求其供應(yīng)商在2005年1月之前在產(chǎn)品上安裝無線頻率識別系統(tǒng)（RFID），這可以使沃爾瑪通過商店與倉庫就掌握銷售情況。否則的話，寶潔減少供應(yīng)鏈成本以及貨架擺放等要求就難以得到沃爾瑪?shù)谋ＷC沃爾瑪就是通過這樣的方式控制與改變供應(yīng)商的。
再換一個角度來說，兩家公司之間的角力是寶潔不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動力。如果不一直保持高度警惕性的話，寶潔就會擔(dān)心被沃爾瑪以及其他的競爭者取代。為此寶潔先賣掉了不少旗下的弱勢品牌，比如在2002年就把Crisco黃油罐頭賣給了J.M.Smucker，再集中力量進軍利潤率更高的高端市場。
最大的舉措就是在2005年以540億美元大舉收購了吉列，這表示寶潔仍舊采取與吉列聯(lián)合進入高端消費品市場的策略寶潔大約有87億美元17%的銷售額來自于沃爾瑪，吉列在2003年底也占到了13%.寶潔希望通過兩家公司的合并提高與沃爾瑪?shù)恼勁屑记�。由于兩者的銷售收入加起來大約會達到100億美元，這將是零售巨頭沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。
成本方面，兩家公司聯(lián)合以后也會隨之降低。寶潔相信合并將每年節(jié)省140億到160億美元，銷量將增長5%到7%，而操作利潤也將有25%的增長預(yù)期。
作為博弈的一方，寶潔采取了一些邊緣措施來適應(yīng)沃爾瑪強大的零售商勢力，比如將某些產(chǎn)品重新配置改為奢侈路線，因為這些平常看來不起眼的產(chǎn)品馬上就吸引了消費者，沃爾瑪不得不把它們擺放在強檔推銷的貨架上。
玉蘭油新生系列產(chǎn)品就是采取高于百貨商店品牌的策略，讓消費者以較低的價格就可以得到抗衰老的效果；牙齒美白在之前是牙科醫(yī)院才能做的昂貴手術(shù)，而寶潔的Whitestrip美白牙貼使得大部分消費者以25美元的低價就可以輕松美白牙齒；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進行骨質(zhì)密度的測試，而不是一定要去醫(yī)生的辦公室。這些產(chǎn)品一經(jīng)推出，馬上就受到了廣大消費者的歡迎，一時間供不應(yīng)求。沃爾瑪要追求銷量的話，就一定會協(xié)助寶潔推銷這些產(chǎn)品。
博弈策略
所以，寶潔 與沃爾瑪 的案例，對與沃爾瑪合作的管理人員有著如下啟示：
做好預(yù)期打算，時刻保持在零售商 前列
通過分析沃爾瑪之前策略上的變化，供應(yīng)商 就可以對其下一步如何進行作出合理的預(yù)測。如果在像沃爾瑪這樣的零售商的利潤中占據(jù)重要地位，供應(yīng)商更應(yīng)該花大力氣使得自身在沃爾瑪?shù)奈磥響?zhàn)略中占取更重要的位置。例如，寶潔曾經(jīng)預(yù)測到沃爾瑪將以私下標(biāo)簽的形式低價推出與寶潔的最佳銷量系列抗衡的相關(guān)產(chǎn)品。這樣寶潔降低運行成本從而壓低價格，使得沃爾瑪?shù)牡蛢r產(chǎn)品毫無優(yōu)勢。
不斷尋求降低成本的方法
任何與沃爾瑪此類零售商長期打交道的公司必須找出每年都能顯著降低成本的方法。消費者對于產(chǎn)品價格是不會滿足的，為此沃爾瑪不會停止尋找可以以更低價格銷售產(chǎn)品的新的供應(yīng)商。許多中國制造商有世界最低的勞動力價格，最低勞動力價格可能還會轉(zhuǎn)移到一些非洲等地區(qū)。為了與沃爾瑪長期合作，供應(yīng)商需要有計劃有效率的進行此類地域性生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。寶潔找到了以更低生產(chǎn)成本保持較高產(chǎn)品質(zhì)量的方法，便可以從中受益。
利用信息調(diào)節(jié)供需
供應(yīng)商應(yīng)該在時效信息上花力氣，弄清楚他們哪些產(chǎn)品在哪些地點是受歡迎的。此類信息可以使得供應(yīng)商充分滿足某些地區(qū)的需求，同時也刺激了銷售收入。寶潔和沃爾瑪都在這些信息收集中得到了極大收益。然而，我們需要注意的是，不要相信沃爾瑪在這些信息上會與供應(yīng)商互利互惠。
促使你的供應(yīng)商適應(yīng)你的管理系統(tǒng)
除非沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商生產(chǎn)所有部分，供應(yīng)商也會需要自己的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的供應(yīng)商不保持一致，不斷降低自身成本提高質(zhì)量，供應(yīng)商本身也不可能有效適應(yīng)沃爾瑪這樣的零售商的需求。所以，正如沃爾瑪要求它的供應(yīng)商適應(yīng)沃爾瑪?shù)墓芾磉^程一樣，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商也需要要求自己的供應(yīng)商適應(yīng)自己的管理系統(tǒng)。
不要過分倚賴某種顧客
寶潔案例可以說明，單純倚賴某一種顧客是危險的。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商遇到的巨大問題是，沃爾瑪這樣的零售商過于龐大，而任何個別的供應(yīng)商都只能占據(jù)沃爾瑪銷售量里的一小部分。所以供應(yīng)商可能不得不總是處于沃爾瑪?shù)膽z憫之下。沃爾瑪?shù)木薮罅α渴沟迷絹碓蕉嗟牧闶凵涕_始合并起來，想同零售巨頭沃爾瑪一爭高下，例如最近西爾斯與凱馬特（K-mart）兩家的合并。這樣對于供應(yīng)商來說并不妙，因為供應(yīng)商潛在合作方的數(shù)量在下降，而且勢力越發(fā)強大。也許寶潔與吉列的合并，對于這些大型供應(yīng)商來說才是有效的出路。
另辟蹊徑
當(dāng)然也可以從投資的角度來學(xué)會和沃爾瑪這樣的零售終端博弈，比如要避免投資沃爾瑪?shù)墓善�。雖然這是違反直覺的，大多數(shù)投資人認為有著良好金融表現(xiàn)的公司值得投資。以沃爾瑪為例的話，這個結(jié)論就是錯誤的。除了兩位數(shù)的營業(yè)額以及一定的利潤增長之外，沃爾瑪?shù)墓蓛r實際上在過去五年已經(jīng)下跌了25%，而且近來幾周仍舊在持續(xù)下跌。沃爾瑪股票的投資不被看好是很難進行解釋的，也許沃爾瑪對待雇員上的負面形象是股價不大景氣的原因。
對零售商的合并要有所準(zhǔn)備
當(dāng)寶潔宣布收購吉列的時候，吉列的股價上升了18%.
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