華為的制度
華為創(chuàng)立于1987年，起步時只有三位員工，3000美金的創(chuàng)始資本，28年后的2015年底，擁有17萬6千名員工，近4萬外籍員工，2015年銷售額達到608億美元，在全球500強中排名129位。
群體合作，是華為成長的核心競爭力。
華為是一家完全意義上的私人企業(yè)。28年前初創(chuàng)時，無資本，無技術(shù)，無人才，無管理。而她所面對的歐美日的十家左右的競爭對手，無不是擁有強大實力的全球性大公司，平均年齡99歲。與其它行業(yè)不同，中國的通信企業(yè)從誕生之日起，遭遇到的就是在自己家門口的國際化競爭。
很顯然，這是一種極端懸殊的非對稱競爭。因此，多年前，華為創(chuàng)始人任正非在談到華為公司的最低和最高綱領(lǐng)時說：我們的最低綱領(lǐng)是活下去，最高綱領(lǐng)仍然是活下去。
靠什么活下去?唯一的選擇是合作，唯有數(shù)百人、數(shù)千人、17萬不同膚色、不同種族、不同身份的個體的共同奮斗，和巨大而長期的凝聚力，才能增強華為在這個殘酷競爭的環(huán)境中生存下去的概率。華為員工有一個共同的理念：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。28年后的今天，華為已經(jīng)成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，任正非的總結(jié)是：我們公司唯一的武器是團結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。
顯然，這也應(yīng)該是華為面向未來的秘密武器。我們正在步入一個越來越動蕩和“黑天鵝漫天飛舞”的時代，在這個時代，大而不倒是神話，恰恰相反的是，大而封閉、大而渙散卻是普遍現(xiàn)象，歷史上龐然大物的多數(shù)都是首先被自己摧毀的。華為要想持續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展，就必須長期堅持“力出一孔，利出一孔”(中國古代政治哲學(xué)家墨子的哲言)所有華為人的能量只能在華為這個平臺上釋放，所有人的利益也只能在華為這個平臺上獲取。
然而，人們?yōu)槭裁匆x擇合作?有一種觀點認為，源自于人類“自私的基因”。個體要想在嚴酷的自然與社會中生存下來，就必須首先學(xué)會與他人合作，而一個有遠大理想的組織領(lǐng)袖，要想讓更多的人一起合作奮斗，也首先必須擁有自我犧牲和無私奉獻的精神品質(zhì)。任正非的觀點是：領(lǐng)導(dǎo)者最大的自私是無私。華為能有今天的成就，與任正非這一觀念有很大關(guān)系。44歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非對人性擁有成熟而深刻的洞察，個體對財富自由度的訴求、對權(quán)力和成就感、功名心的多樣化訴求，構(gòu)成了華為管理哲學(xué)的底層架構(gòu)。正是基于這樣的人性哲學(xué)觀，華為在管理實踐中進行了一系列的探索，我將其稱之為：合作共享的制度實驗。
第一層是財富共享的制度設(shè)計。
首先看華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為從創(chuàng)立之初就探索一種勞動者普遍持股的制度，到2016年6月底，華為有8.45萬名員工股東，占有98.60%的股份，創(chuàng)始人任正非僅占有1.4%。無任何外部財務(wù)股東，也是全球500強企業(yè)中極少數(shù)的未上市公司，華為的股東具有“勞動者+資本人”的雙棲特征。一些研究華為的人士認為，這是華為擁有強大的內(nèi)部凝聚力的核心機制，即所謂“人人做老板，共同打天下”。
這固然有一定道理，但并未觸及到根本。華為共享制度實驗的根本是企業(yè)價值觀的假定。20年前，華為就在嘗試探索如何為“知本家”定位，嘗試一種“人才雇傭資本”的實驗。華為的領(lǐng)導(dǎo)層認為，在資本短缺時代形成的“股東利益最大化”的企業(yè)理念，在過去的時代對人類有巨大貢獻，但在資本過剩時代，勞動者、尤其是知識勞動者是企業(yè)長期價值創(chuàng)造的第一競爭力，因此企業(yè)的價值分配要先于和優(yōu)于向勞動者傾斜。過去28年，華為員工平均年收入之和(含工資、獎金和福利)與股東所得的比例是3:1。
資本理應(yīng)獲得合理回報，但資本要節(jié)制自己的短期追求和過度貪婪。
中國有句格言：財聚人散，財散人聚，就是對資本與勞動者動態(tài)關(guān)系的精辟總結(jié)。
第二層，是權(quán)力的分享。
華為是一家知識密集型的企業(yè)，95%以上的員工都接受過良好的大學(xué)教育。校園是培植雄心、野心的地方，劍橋這個地方就在過去800多年的歷史上培養(yǎng)了一大批影響世界、改變?nèi)祟惷\的偉大人物。因此，我們必須認識到，知識勞動者在追求財富自由度的同時，也有著強烈的掌控欲、權(quán)力欲，權(quán)力是他們實現(xiàn)個人成就感的工具和拐杖。華為是一家權(quán)力充分釋放、充分開放的公司，一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據(jù)著華為從下到上的權(quán)力走廊，即使今天50歲左右的公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，他們在20年前，也都擁有很大的權(quán)力。
華為的合作-共享的制度設(shè)計的最高層面，是使命與愿景的認同。任何卓越的組織都必然有宏大的組織使命與愿景，華為給自身設(shè)定的的愿景是：豐富人類的溝通與生活。這也正是17萬華為人在全球170多個國家和地區(qū)長期奮斗的巨大精神力量。華為在非洲某國的的一位不到30歲的國家代表對我說，每當我看到如此落后的國家的人民，他們拿著手機在塵土飛揚的馬路上打電話，內(nèi)心就升騰起一股巨大的自豪感，這個國家的通信網(wǎng)絡(luò)是我和我的弟兄們一起建設(shè)的，是華為公司和合作伙伴們一起建設(shè)的……
30年前，聯(lián)合國教科文組織曾經(jīng)發(fā)布關(guān)于21世紀展望的報告，其中以相當篇幅講到，改變發(fā)展中國家貧困命運的重要目標之一，是逐步消除數(shù)字鴻溝。無疑，華為在過去的近30年，對消除、縮小人類的數(shù)字鴻溝是有貢獻的。
綜上所述，華為的制度實驗的關(guān)鍵設(shè)計是分享，分好錢，分好權(quán)，共享成就感。
然而，華為的分享制度是有清晰定義的，這即是：以奮斗者為本。奮斗者與一般意義上的勞動者是有區(qū)別的，華為概念上的奮斗者是有方向的，這個方向就是客戶，客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造的唯一源泉。在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客戶為組織做貢獻的任何勞動，才是華為所倡導(dǎo)和認可的，這樣的勞動者才是合格的奮斗者，才能夠獲得與貢獻大小相匹配的財富、權(quán)力和成就感。這樣一種簡單、一元的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的激勵機制，是華為凝聚17萬6千位知識員工的根本所在。
華為的合作-共享的制度實驗的前提是分享。分享是前提，目的是促進人與人、個體與組織的緊密合作，合作奮斗的方向是客戶，結(jié)果是實現(xiàn)資本與勞動者的共贏，這是一個動態(tài)的閉環(huán)系統(tǒng)。但分享-共享是根基，離開了這一前提，一切都是空中樓閣。
華為新的探索是，要將這種普遍共享的模式擴展到整個生態(tài)圈，以實現(xiàn)包括客戶、供應(yīng)商在內(nèi)的多方共贏。
明年，2017年是華為公司的第30年。中國有民諺：風水輪流轉(zhuǎn)，30年河?xùn)|，30年河西。大意是指，成功不會是永恒的，變化和不連續(xù)性是鐵的邏輯。華為在過往的近30年，依靠合作-共享的制度創(chuàng)新，構(gòu)建了一個17萬人的利益責任共同體，并在此之上，逐步形成了一個以中高層核心骨干為基礎(chǔ)的命運共同體，和由一批高層管理者、科學(xué)家組成的使命共同體，這是華為賴以成功的根本要素。但是，組織永遠面臨的悖論是：分享促進合作、帶來奮斗，合作與奮斗造就繁華，繁榮帶來腐化與惰怠。華為如何避免并戰(zhàn)勝這樣的組織怪圈?如何才能不陷入這樣的文化陷阱?
成功不是未來的可靠向?qū)�。所以華為必須直面未來，不斷進行包括制度創(chuàng)新在內(nèi)的一系列組織變革。反之，故步自封，刻舟求劍，喪失警覺與危機感，下一個倒下的就可能是華為。
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