「職場人生」你能2秒鐘說清公司嗎？

萬科是什么?

說明一流企業(yè)只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂。介紹萬科需要多長時間?萬科遠沒有達到世界一流企業(yè)的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開發(fā)商、上市藍籌、受尊敬的企業(yè)”，用6秒鐘把萬科是什么、行業(yè)地位、客戶口碑說得一清二楚了。一個公司用越短的時間說清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時間都介紹不清萬科是干什么的。

當今中國新型企業(yè)仍喜歡做多元化，曾經(jīng)業(yè)務(wù)多元化的萬科從1994年開始，致力于從多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化的道路。一個企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

不應(yīng)該把企業(yè)做規(guī)模作為目標，比如進入世界五百強之類，而要做出自己的核心競爭力，而要形成核心競爭力，就必須專業(yè)化。

談戰(zhàn)略　　3+X布局

萬科逐步形成一條“3+X”的全國投資布局模式“1”珠江三角洲、“2”長江三角洲、“3”環(huán)渤海灣，“X”為其他區(qū)域經(jīng)濟中心。萬科在“3”個核心區(qū)域的深耕已見成效。近幾年，以廣州、深圳為核心的珠三角，上海、杭州和蘇南為主的長三角以及北京、天津、青島、大連為主的渤海灣，每年貢獻的銷售額分別在150億元、130億元和100億元左右。

無論是個人還是機構(gòu)，資源總是有限的，再大的機構(gòu)，也受制于這一點。因此，萬科提出3+X布局，把有限的資源布局在長三角、珠三角、環(huán)渤海三個最富裕、最有活力、最有消費能力的區(qū)域，以及成都、武漢這樣的省會城市和區(qū)域經(jīng)濟中心城市。這樣，能在管理上相對集中，區(qū)域廣告投放的有效性、覆蓋面大大提高，住宅產(chǎn)業(yè)化的物流配送能在比較經(jīng)濟、有效的半徑內(nèi)實施。當然，最重要的一點還是，這些區(qū)域的人群，是最有消費能力的。

但是，隨著經(jīng)濟形勢的變化和萬科自身發(fā)展的需求，“X”戰(zhàn)略也在適時扮演起更為重要的角色。而這一次，昆明成為其中重要的一顆“棋子”。

偉大的公司還有故事嗎?

2004年，萬科成立二十周年了。為此寫了一本半自傳體的書《道路與夢想》，回顧、總結(jié)20年的發(fā)展之路。書中的結(jié)論之一：萬科未來沒有故事了。我以為：企業(yè)做大了、做規(guī)范了，能夠正常地運作、正常地發(fā)展，自然也就沒有“故事”了，就像可口可樂、麥當勞，有故事嗎?

可惜，我對萬科的判斷是錯的。2007年10月，因為“拐點論”，我本人和萬科被推向了風口浪尖;2008年5.12大地震，我個人陷入“捐款門”……萬科不是沒有故事了，而是才開始啊。

2008年，中國的經(jīng)濟進入調(diào)整期。過去的一年，萬科在持續(xù)增長了23年后第一次經(jīng)營規(guī)模和利潤負增長;萬科的總市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰登希夏邦馬峰，盡管過程順利，事實上，這是自等雪山以來，第一次忐忑不安的心情進山的，因為房地產(chǎn)“拐點論”對萬科團隊帶來的經(jīng)營壓力。我曾判斷“偉大的公司是沒有故事的”，從過去的2008年說明萬科距“偉大公司”還遠著呢。

進而論之，作為“綜合服務(wù)，質(zhì)量好的、符合生態(tài)”的標準，差距就更遠了。

王石的符號式“不行賄”

2009年6月份，《南方周末》為紀念創(chuàng)刊二十五年，選了8個人作為“時代標桿”，我游行成為標桿之一，編輯給了三個詞：(1)企業(yè)教父、(2)探險家、(3)不行賄者，選其一作為標桿特征。我選了“不行賄者”。

大家知道，行賄是違法的事情。大家也都知道，在中國做企業(yè)，‘不行賄’是多么值得稱道的品質(zhì)。不行賄因該是企業(yè)管理的底線吧，最起碼的企業(yè)道德準則。但，最低的法律標準竟成為受尊敬企業(yè)家的難得的、有點不可企及的道德準則，我感覺很荒唐。是王石的荒唐?《南方周末》的荒唐?還是時代的荒唐?

一些商人、企業(yè)家通過賄賂官員，獲得特權(quán)或機會，確實能在短時間內(nèi)賺取大量財富。問題是，一旦官員仕途中落，或者貪污被查，公司從此一蹶不振，甚至企業(yè)家面臨牢獄之災(zāi)。即使公司能幸免于難，通過這種模式，競爭力只會越來越萎縮，很難發(fā)展壯大。

不行賄作為一個底線，很多人認為不可能，或者認為可能，但很難。萬科二十幾年的的發(fā)展歷證明，不行賄是可行的。至于說“難”，程確實很難，但不像想象的那么難。有人質(zhì)問，你王石可以不行賄，整個公司呢?難道你萬科就沒有行賄過嗎?一個公司，如果從制度上確定不行賄，財務(wù)上就無法支出行賄的款項。作為萬科，制度上不允許行賄，行賄的資金哪出呢?盡管很多人不相信，但24年過去了，還沒有揭發(fā)一啟萬科行賄的案例。作為一家公眾上市公司，萬科接受社會公眾監(jiān)督。

管理哲學：簡單、透明、規(guī)范、責任

做任何事，企業(yè)文化、工程技術(shù)、人際關(guān)系，所有一切，把握四個原則：一、簡單不復(fù)雜;二、透明不封閉;三、規(guī)范不權(quán)謀;四、責任不放任。

簡單而不要復(fù)雜，保持簡單而真誠的人際關(guān)系，舉賢避親;透明不封閉，在信息披露、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上保持高度透明;規(guī)范不權(quán)謀，企業(yè)管理制度化、規(guī)范化，不行賄、不尋租;要責任而不要放任，精細致遠、大道當然。

許多企業(yè)家羨慕我有大量的時間用在戶外活動、探險登山上，經(jīng)常提問的是：你是如何培養(yǎng)接班人的?我的回答：從不培養(yǎng)接班人!1999年辭去萬科總經(jīng)理職務(wù)的時候，我曾說過：“我給萬科帶來了什么?選擇了一個行業(yè)、培養(yǎng)了一個團隊、建立了一個制度、豎立了一個品牌。我不相信培養(yǎng)接班人的可靠性，但卻相信團隊培養(yǎng)、制度建立的必要和重要性。

絕不拿地王、不帶頭漲價

2007年12月，我曾公開聲明，“萬科今后絕不拿地王”;一年過去了，房地產(chǎn)市場明顯轉(zhuǎn)暖，一些城市又出現(xiàn)了搶地的地王價格。萬科仍明確“決不拿地王”的態(tài)度。一些大城市的房價又飛速上漲，萬科無法阻止房價上漲，但絕不做房價上漲的領(lǐng)跑者�！暗赝酢钡拿つ繝帄Z有一種好大狂的嫌疑，對于一個成熟的企業(yè)家來說，要有一種“淡泊名利”的胸襟�！皟r格上漲之時，將上漲的價格讓利給消費者，而絕不去帶頭，或是做相應(yīng)的推動，堅持做自己，才是企業(yè)長久發(fā)展之計�！蓖跏�表示，要做到管理“收拳”，從銷售型企業(yè)向技術(shù)研發(fā)型公司轉(zhuǎn)型，才是一個企業(yè)所追求的。

許多中國企業(yè)都有一種做大做強的心態(tài)，把做大作為經(jīng)營目標，但從上榜的500百強企業(yè)名單來看，大多數(shù)企業(yè)沒有賦予自己做大做強的使命感，它們更多的是做精做細，力求完美，從而給消費者留下美好的口碑，進入500強只是結(jié)果，而不是目標。2007年第四季度開始的宏觀調(diào)控和2008年9月突發(fā)的全球性金融海嘯，給中國高速增長的經(jīng)濟模型帶來了挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟在調(diào)整，中國的經(jīng)濟也在調(diào)整。對于中國企業(yè)來講，也不例外。萬科認為，要抓住遮調(diào)整機會，把營銷速度型轉(zhuǎn)向研發(fā)技術(shù)型，提升萬科的競爭力。扔掉規(guī)模包袱，企業(yè)由‘規(guī)模速度型增長’轉(zhuǎn)為‘質(zhì)量效益型增長’，才是真正成熟的企業(yè)。

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