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集團(tuán)公司薪酬體系改革

時(shí)間:2022-06-23 17:57:16 職場(chǎng) 我要投稿
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集團(tuán)公司薪酬體系改革

中國(guó)國(guó)有企業(yè)眾多,尤其是大型的集團(tuán)型公司,是我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱。大型集團(tuán)公司的人力資源管理與單一的公司相比也更加復(fù)雜,集團(tuán)人力資源經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遇到這樣的難題:多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能夠準(zhǔn)確到位,避免“一抓就死,一放就亂”的尷尬境地?不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性呢?

集團(tuán)公司薪酬體系改革

關(guān)鍵問題1:對(duì)于不同的類型的分支機(jī)構(gòu),如何準(zhǔn)確管理到位呢?

首先,明確薪酬管控模式類型及對(duì)應(yīng)的集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)各自的分工。

集團(tuán)公司總部對(duì)于下屬的分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型,政策指導(dǎo)型,操作指導(dǎo)型,全面管理型等四種。針對(duì)不同的薪酬管控模式,總部和下屬的分支機(jī)構(gòu)的職能在制定薪酬策略與制度、預(yù)算人工總成本、薪酬的計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬管理等方面各有分工,具體如下:

松散管理型

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供薪酬管理的咨詢;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。

分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度;負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本;負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂其他高管的激勵(lì)機(jī)制,報(bào)總部人力資源部門審批。

政策指導(dǎo)型

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則,提供薪酬管理的工具;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。

分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略,設(shè)計(jì)薪酬制度;負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本;負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制,報(bào)總部人力資源部備案。

操作指導(dǎo)型

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo);負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。

分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下,在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制,報(bào)總部人力資源部審批。

全面管理型

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵(lì)機(jī)制。

分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。

其次,確定各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式。

總的來說,通常依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況,綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話,可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展;對(duì)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè),不需配備人力資源專業(yè)人員,則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型采用不同的管理模式;還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平,在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下,適合采取操作指導(dǎo)型;如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù),鑒于發(fā)展變化比較快,給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;如果集團(tuán)處于文化融合期,希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,適合采用集權(quán)化程度比較高的模式,這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

關(guān)鍵問題2:采用何種薪酬結(jié)構(gòu),才能實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類型的員工的有效激勵(lì)?

大型集團(tuán)人員眾多,單一的薪酬結(jié)構(gòu)無法體現(xiàn)出員工類型的差異,應(yīng)首先分析員工類型,然后針對(duì)員工特征來制定具有針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu),來實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類型的有效激勵(lì)。

例如:某大型生產(chǎn)性集團(tuán)公司的員工有以下五種類型:管理人員,專業(yè)人員,技術(shù)人員,營(yíng)銷人員,生產(chǎn)員工。

針對(duì)以上的員工類型,薪酬類型可以設(shè)計(jì)為適用于管理人員的年薪制、適用于專業(yè)人員的崗位績(jī)效工資制、適用于技術(shù)人員的崗位技能工資制、適用于營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)提成工資制、適用于生產(chǎn)員工的計(jì)件(時(shí))工資制等五種。

年薪制:適用于管理人員。薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資+績(jī)效工資(季度/年度)+年度效益獎(jiǎng)金,其中月度基本工資每月固定發(fā)放,績(jī)效工資(季度/年度)由員工的績(jī)效考核成績(jī)確定發(fā)放,年度效益獎(jiǎng)金根據(jù)員工所在的分支機(jī)構(gòu)的效益確定。集團(tuán)總部的員工以整個(gè)集團(tuán)的效益確定。

崗位績(jī)效工資制:薪酬主要分為基本工資+績(jī)效工資+效益獎(jiǎng)金,基本工資每月固定發(fā)放,績(jī)效工資按月由員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定,集團(tuán)職能部門的效益獎(jiǎng)金由公司整體業(yè)績(jī)完成情況確定;各分支機(jī)構(gòu)的效益獎(jiǎng)金根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)完成情況確定。

崗位技能工資制:適用于研究開發(fā)序列的崗位。薪酬主要分為技能工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+效益獎(jiǎng)金;技能工資每月固定發(fā)放,績(jī)效工資由員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定,項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目總獎(jiǎng)金和考核結(jié)果按周期發(fā)放,效益獎(jiǎng)金根據(jù)公司整體的業(yè)績(jī)效益確定。

業(yè)績(jī)提成工資制:薪酬主要分為基本工資+績(jī)效工資+銷售提成獎(jiǎng)金+效益獎(jiǎng)金;其中基本工資每月固定發(fā)放,績(jī)效工資由員工月度績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定,銷售提成獎(jiǎng)金依據(jù)企業(yè)銷售激勵(lì)方案確定,效益獎(jiǎng)金根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。

計(jì)件(時(shí))工資制:主要針對(duì)生產(chǎn)一線員工,計(jì)件(時(shí))工資依據(jù)員工工作量和工時(shí)確定,對(duì)違反相關(guān)規(guī)定(如質(zhì)量、流程、工藝等)做相應(yīng)扣減。

同時(shí),以上不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)可以參照市場(chǎng)的最佳實(shí)踐來確定各部分的比例關(guān)鍵問題3:采用何種薪酬策略和薪酬水平,才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬管理的統(tǒng)一性與差異性的有效結(jié)合?

在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán),行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的,但作為同一集團(tuán)的下屬公司,還要體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者,達(dá)到有效的接合呢?

解決方案1:整體確定策略,個(gè)別確定水平,突出體現(xiàn)行業(yè)差距

首先,需要進(jìn)行各個(gè)行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查,了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

其次,集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為跟隨策略,以市場(chǎng)50分位為薪酬水平目標(biāo),個(gè)別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行領(lǐng)先戰(zhàn)略,比如研發(fā)人員,銷售人員等,這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng),可以根據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別崗位傾斜,但總體來說,也要考慮整體的平衡問題。

最后,根據(jù)各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

解決方案2:確定行業(yè)系數(shù),明確體現(xiàn)行業(yè)差距,突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性

首先,需要進(jìn)行各個(gè)行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查,了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1同樣的步驟。

其次,根據(jù)各個(gè)行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù)。

再其次,選擇基準(zhǔn)行業(yè),確定基準(zhǔn)薪酬水平。

最后,根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

關(guān)鍵問題4:不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的薪酬水平如何“擺平”呢?

大的集團(tuán)公司往往在各地都有分支機(jī)構(gòu),有的還在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu),那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢?

解決方案1:根據(jù)各地的薪酬調(diào)查結(jié)果確定各地區(qū)系數(shù)

最理想的狀況是在各個(gè)地區(qū)開展專項(xiàng)的薪酬調(diào)查,但是有很多現(xiàn)實(shí)的因素會(huì)影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實(shí)現(xiàn),比如各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡,很多地區(qū)無法開展專項(xiàng)薪酬調(diào)查,或者全面進(jìn)行薪酬調(diào)查的成本過高。如果不能開展薪酬調(diào)查的話,可以利用國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的相關(guān)數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。

解決方案2:除了考慮各地的薪酬調(diào)查結(jié)果外,還同時(shí)考慮各地分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)情況,綜合確定地區(qū)系數(shù)。


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