創(chuàng)業(yè)維艱讀后感
品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編收集整理的創(chuàng)業(yè)維艱讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感1
這本書的開篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個真實的世界，伙計，一切都結(jié)束了。他們偷走了你的夢想，可你卻不知道是誰偷的。讀完全書之后，我只有一個感覺：這確實是個真實的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時，有成功、有快樂、有堅持、有感動、有陽光，正因為所有這一切都會以某種方式在某個時間出現(xiàn)在你的身邊，所以我們才會真實的感覺到自己依然活著，依然存在于這個世界之中，依然存在于這個世界的博弈之中。
我不喜歡看只勵志的書，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書存在的最大問題是，他們想要給掙扎的人們一個方向，但是這根本就是不可能的。滿滿的雞湯會讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂傷，淡淡的小感動，不會解決你碰到的任何問題。
我們都很期望可以實現(xiàn)自己的夢想。實現(xiàn)夢想的途徑，除了腳踏實地之外，沒有任何捷徑可走�！秾O子兵法》中有一句話：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說：打仗只能老老實實的求得速勝，沒有見過弄巧立異陷入持久而有好處的。戰(zhàn)場上如此，商場上亦是如此。在書中，霍洛維茲講述了創(chuàng)業(yè)公司多次遇到生死攸關(guān)的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險，這種情況在科技型的創(chuàng)業(yè)公司很常見。他說自己為這家公司當了8年的CEO，算起來順風順水的日子只有三天，其余的時間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來做。每一次面臨問題，他都堅持相信一定會有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬分之一，CEO的使命是去找到這個辦法。當然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉(zhuǎn)讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰(zhàn)。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔當更多。在面臨危機的時候，能夠勇敢的站出來，而不是轉(zhuǎn)身離開。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗的'驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。
從最先開始的loudcloud，到轉(zhuǎn)型為Opsware，從一家股價只有0。35美元的公司，到以14。25美元轉(zhuǎn)讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠不止書中他本人所說的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時刻，他沒有寫出來。這本書中，講述了很多難以解決，但是卻會經(jīng)常遇到，并且一旦出錯就讓公司落到8—2曲線的不利一端。包括轉(zhuǎn)型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO，關(guān)于這些問題，霍洛維茲并沒有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過之后的一點感悟，或者說是他自己能夠帶領(lǐng)公司生存下來的一點感悟。正在創(chuàng)業(yè)，或者正處于糾結(jié)的CEO們，本書值得一看。
這本書與我以往看過的經(jīng)濟學理論的書不同，經(jīng)濟學理論告訴我們市場會做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會被市場發(fā)現(xiàn)。但事實是，好的產(chǎn)品在沒有被市場發(fā)現(xiàn)之前就已經(jīng)死掉了。市場往往會得出結(jié)論，而不是讓你看到過程，但這個結(jié)論又往往是錯的。從那些學術(shù)層面的理論，我了解了經(jīng)濟整體是如何運行的，采取一些措施又會產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來的結(jié)果應用于實踐時，總是會有這樣或那樣的不合意，所以當局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個方案是為了解決上一個方案所帶來的問題�？赡芫科湓颍鞘袌霾]有按照他們預定的軌跡去發(fā)展�；蛟S這也正是經(jīng)濟學理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現(xiàn)完美本身就是不完美。
確切的說，讀完這本書，我很震撼。市場的殘酷是書本所無法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過，才能真正的明白那種糾結(jié)、恐懼卻又不得不站在前線的感覺，那種爭分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺。這樣強烈的感覺，我沒有經(jīng)歷過，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因為他值得這樣的成功。一個公司的成長，同時也是一個人的成長，從最先開始面對危機，和董事會商討需要提前打草稿，提前練習的CEO，變?yōu)橐粋�可以隱藏恐懼、淡然自信的領(lǐng)導一個公司走向的人。這樣的成長，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰，要想獲得經(jīng)驗，就要經(jīng)歷，就要踏實的去解決碰到的問題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。
我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實每一個人都有一個屬于自己的泡泡，在這個泡泡里面，你會覺得很舒適。出了這個泡泡，你會覺得艱難，會尷尬，會不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進步。這個世界奉行兩種評價標準：一是根據(jù)你的表現(xiàn)，二是根據(jù)你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個可靠的落腳點，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實的去解決眼前的問題，才是最明智的選擇。
看過了別人的艱難，再想一想自己的夢想。我知道這很難實現(xiàn)，理論上，無論是去分析時間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達到我的目標�？陀^的原因是存在的，但是我覺得還有希望。希望是很神奇的東西，會讓你覺得所有的付出都是值得的。其實很多時候，選擇努力，是因為不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重復簡單而又廉價的勞動，我認為我自己值得去做更有價值的事情�；蛟S這樣的想法太過于狂妄自大，但是夢想何嘗不是每一個人心中的那個狂妄自大的自己所堅持的事情呢？
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感2
創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，給予了我們答案。
作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個月的時間，便將人數(shù)擴展到了200人。公司業(yè)務(wù)風聲水起。
而就在此時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達克指數(shù)一個月之內(nèi)從峰值的5048點到跌破1200點。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費用。
不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準備上市。那段時間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時間不足兩小時，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實現(xiàn)年度預測的營收。股價從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，20xx年Atriax破產(chǎn)了。
Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來。EDS用6350萬美元買下了Loudcloud，而將知識產(chǎn)權(quán)和Opsware留給了本·霍洛維茨。
Opsware是一款使云運行的所有任務(wù)實現(xiàn)自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團隊，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和EDS有一筆20xx萬美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價一個月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。
接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過六個月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險過關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進行了風險投資，從而大獲成功。
幾點啟迪：
一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實施，人員招聘培訓，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入和財務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實戰(zhàn)中一點點積累起來的。尤其對突發(fā)事件的應急處置，更不是從書本上能學到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，只有硬逼和實干。在逼迫和實干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實干，而是脫離實踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實踐中經(jīng)風雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時代，干事創(chuàng)業(yè)都不會一帆風順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機，稍不留意就會死無當身之地。要一直堅信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務(wù)就是來尋找這個辦法的。只有堅持下去就有機會，只要活著就有希望。不要浪費時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的.困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標，力求實現(xiàn)。
三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過。他們共同的特點是坦然面對，決不放棄。其實英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業(yè)。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感3
對于創(chuàng)業(yè)這個話題， 本人雖然沒有成功的經(jīng)歷， 但卻有失敗的經(jīng)驗， 曾經(jīng)有一段時間總是夢想著， 睡夢中就把錢給賺啦， 為此就稀里糊涂投資了一家奶茶店， 結(jié)果是一塌糊涂， 往事不堪回首， 為大家提煉我很喜歡的一位作者寫的書-《創(chuàng)業(yè)維艱》， 就其中三個版塊的內(nèi)容與大家分享：
一、如何解雇員工？
如果公司沒能實現(xiàn)自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須裁員的地步，這對老板來說無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。那么如何才能用正確的方式，在裁員之后，還能保持企業(yè)文化的延續(xù)性，留住優(yōu)秀的員工呢？
1、當機立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行，如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。
2、對裁員的原因要有清晰的認識。傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是"裁員非常必要，我們要借此機會考核大家的工作績效",而應該是"公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工".為了重建信任，你必須實話實說。
3、對管理人員進行培訓。整個裁員過程中最重要的一步就是培訓管理團隊，如果將未經(jīng)培訓的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。對管理人員的培訓需要遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部。
4、向公司全體人員發(fā)表講話。在執(zhí)行裁員決定之前，老板必須向公司全體人員發(fā)表講話，話是說給那些留下來的人聽的，這些人會非常關(guān)心你對待他們同事的方式，你裁掉的員工之中有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此你一定要給予即將裁掉的人員足夠的尊重，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。切記打擊貶低要辭退的員工，這只會讓所有的人心寒。
二、優(yōu)秀領(lǐng)導者的特質(zhì)
不存在完美的CEO,風格迥異的領(lǐng)導者，都能成就了不起的事業(yè)。衡量一個人領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。哪些特質(zhì)會吸引人們追隨這個領(lǐng)導者呢？大致有以下三點：
1、有勾畫藍圖的能力。看一個領(lǐng)導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否新鮮、有趣、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。當公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經(jīng)濟收益時，這個領(lǐng)導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來。
2、讓他人追隨你的能力。一個成功的領(lǐng)導者要做的頭等大事就是將厲害的人招募到麾下，而沒有哪個聰明人愿意為自私自利的人效勞。真正出色的領(lǐng)導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的氛圍往往會造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻，他們會在公司的成長過程中充當高品質(zhì)的把關(guān)者，會為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標準。為了員工，他會心甘情愿的犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽或榮耀，你會感覺到他真心實意地關(guān)注你和你的想法。
3、實現(xiàn)理想和抱負的能力。即使我們認同領(lǐng)導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，還是要看他是否有能力實現(xiàn)自己的抱負，純粹而簡單的`能力。想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶大家走出去。
三、如何最大限度地減少辦公室政治？
辦公室政治會極大影響工作效率，也對人才選拔和成長極為不利，但幾乎所有的辦公室政治都是由老板開的頭，你可能會覺得委屈：我討厭政治，不愛耍手腕，但我的員工們卻恰恰相反。在組建團隊時，大多數(shù)新創(chuàng)業(yè)的公司都傾向于把智商作為選拔人才的主要標準，然而，一支智商出眾但野心過剩的團隊卻不會對公司的發(fā)展做出積極貢獻。那么如何預防辦公室政治呢？有以下兩條：
1、選拔員工時要衡量對方的野心有多大。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，那就去多選拔那些野心勃勃的人。以公司發(fā)展為依托實現(xiàn)個人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個人的成就是以公司成就為前提而形成的伴生物，相反，只關(guān)注個人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當?shù)囊靶摹?/p>
2、建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執(zhí)行。容易招惹是非的領(lǐng)域主要有三個：業(yè)績評估和業(yè)績獎勵，機構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分，以及員工提拔。尤其是員工提拔，在提拔某個員工時，他的同事們必然會揣摩他受重用的原因，究竟是業(yè)績驕人呢，還是手腕高明？如果是后者，那么其他員工要么會惱怒，要么明目張膽的和被提拔者對著干，暗中使壞，要么效仿對方的手腕實現(xiàn)自己的目的。
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