銷售業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)方案
為了確定工作或事情順利開展，時(shí)常需要預(yù)先制定一份周密的方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則、步驟和安排等。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編整理的銷售業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
銷售業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)方案1
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從粗放型到精細(xì)化的變化，使得對(duì)營(yíng)銷人員的管理也需要從粗放型的管理方式過度到精細(xì)化的管理方式，從注重事后考核的方式進(jìn)化到過程績(jī)效管理的方式。而對(duì)營(yíng)銷人員薪酬分配的核心在于將事后的考核變成事中的控制，關(guān)鍵在于建立薪酬分配體系。
一、 薪酬合理分配的重要意義
（一）薪酬合理分配有利于建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)
科學(xué)發(fā)展觀、又好又快、和諧社會(huì)以及關(guān)注民生是今年“兩會(huì)”所有議題中的主題詞，也是今后我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展政策的關(guān)鍵詞。因此，對(duì)企業(yè)來說，這是責(zé)無旁貸的歷史和社會(huì)使命。遵循著這樣的政策和價(jià)值取向來判斷，在新的發(fā)展時(shí)期，營(yíng)銷人員薪酬分配不和諧，則企業(yè)不和諧，最終導(dǎo)致社會(huì)難和諧。
�。ǘ┬匠旰侠矸峙涫且环N激勵(lì)因素，能充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性
合理的薪酬分配，有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性。合理薪酬對(duì)營(yíng)銷人員激勵(lì)的基本模式是：合理薪酬----努力----成績(jī)----獎(jiǎng)勵(lì)----滿足，這就是說對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)越大，他付出的努力就越大，更大的成績(jī)就會(huì)帶來更多的獎(jiǎng)勵(lì)，更多的獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)產(chǎn)生更大的滿足感，而更大的滿足感將產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。最有價(jià)值的激勵(lì)是薪酬，隨后是提升、個(gè)人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感。
�。ㄈ┯欣谔岣呖�(jī)效
為了提高績(jī)效，吸引高素質(zhì)的銷售人員，公司應(yīng)擬訂一個(gè)具有吸引力的薪酬計(jì)劃。營(yíng)銷人員總喜歡有固定收入，因此，一方面對(duì)績(jī)效好的應(yīng)給予好的薪酬，對(duì)于他們的經(jīng)驗(yàn)和工齡，在支付薪酬時(shí)也應(yīng)給予公正的考慮，另一方面，企業(yè)管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)控制、節(jié)省和簡(jiǎn)便。
二、對(duì)銷售人員薪酬分配制度的現(xiàn)狀分析
經(jīng)過對(duì)有代表性企業(yè)的實(shí)踐調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有部分企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬分配做了很好的嘗試，也取得了一定的效果，但在分配中存在著某些不足，雖然不是所有的公司都存在著以下所有因素，但確實(shí)客觀存在著以下事實(shí)：
�。ㄒ唬� 只對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績(jī)考核，導(dǎo)致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平只對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績(jī)考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績(jī)考核的優(yōu)點(diǎn)是便于操作，但因?yàn)橛行╇y于定量化的非常重要的定性指標(biāo)沒有納入績(jī)效考核體系，從而使銷售人員的實(shí)際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標(biāo)主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個(gè)年銷售額高的業(yè)務(wù)員比一個(gè)年銷售額低的業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果要好，從而收入也要更高。但這種考核方法的缺點(diǎn)是明顯的。
可見，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效考核應(yīng)該結(jié)合采用定量與定性的指標(biāo)，對(duì)量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計(jì)算，評(píng)定績(jī)效考核等級(jí)。當(dāng)然，薪酬計(jì)算可能會(huì)更復(fù)雜而難以在實(shí)踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡(jiǎn)化薪酬的計(jì)算：銷售額決定業(yè)績(jī)提成，定性因素部分決定獎(jiǎng)金額。
�。ǘ╀N售定額不太科學(xué)合理，導(dǎo)致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平
在定額考核與非定額定額考核從定量的業(yè)績(jī)考核通常結(jié)果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個(gè)挑戰(zhàn)。定額是一個(gè)綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)加以測(cè)算。
�。ㄈ┲匾晹�(shù)量忽視質(zhì)量和效益，導(dǎo)致公司因EVA不佳而發(fā)展后勁乏力
今年上半年，中國(guó)單位GDP能耗增加0.8%，而中國(guó)的'目標(biāo)是促其在年內(nèi)下降4%。 國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)主任馬凱在全國(guó)節(jié)能工作會(huì)議上說，如果這種趨勢(shì)不能盡快扭轉(zhuǎn)，不僅關(guān)系到今年單位GDP能耗降低4%的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展的良好勢(shì)頭能否繼續(xù)保持下去，也必將對(duì)整個(gè)“十一五”時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和節(jié)能工作產(chǎn)生不利影響。因此，公司一定要實(shí)現(xiàn)從重視數(shù)量型經(jīng)營(yíng)到質(zhì)量和效益型經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先應(yīng)該從營(yíng)銷部門開始，實(shí)行效益導(dǎo)向型薪酬模式。
在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場(chǎng)份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率有一定關(guān)系，所以對(duì)銷售額指標(biāo)的關(guān)注是很自然的。薪酬考核體系的設(shè)計(jì)不僅要考慮銷售定額指標(biāo)，而且也要考慮利潤(rùn)率指標(biāo)。利潤(rùn)率指標(biāo)可以用“（某營(yíng)銷員銷售收入―某營(yíng)銷員推銷費(fèi)用－已銷售產(chǎn)品的成本）/某營(yíng)銷員銷售收入”來表示。也就是說，我們既要考慮營(yíng)銷員的推銷效率問題，也要考慮營(yíng)銷員的推銷效益問題�？梢姡�(jī)效考核體系由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)構(gòu)成，其中定量指標(biāo)主要包括銷售額和利潤(rùn)率，定性指標(biāo)主要包括顧客滿意度、反饋信息的質(zhì)量水平等。
三、建立適應(yīng)現(xiàn)代營(yíng)銷的薪酬體系
（一）銷售定額：許多公司給營(yíng)銷人員簽定一年的銷售定額。薪酬經(jīng)常與定額完成情況聯(lián)系在一起。銷售定額是在制定年度計(jì)劃是產(chǎn)生的。公司首先要規(guī)定一個(gè)能達(dá)到的合理預(yù)期銷售額，這是公司以后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。企業(yè)管理層制定各地區(qū)的銷售定額，一般都高于銷售預(yù)測(cè)，銷售定額頂定得高于銷售預(yù)測(cè)可以促使?fàn)I銷經(jīng)理和營(yíng)銷人員盡最大努力的去工作。
每個(gè)地區(qū)的營(yíng)銷經(jīng)理將地區(qū)的定額在營(yíng)銷代表中間進(jìn)行分配。分配定額有三種流派。高定額派所定的定額高于大多數(shù)營(yíng)銷代表實(shí)際能達(dá)到的水平，他們認(rèn)為高定額能刺激營(yíng)銷員更加努力地工作。中等定額派所定的定額，大多數(shù)營(yíng)銷隊(duì)伍都能完成。他們認(rèn)為營(yíng)銷隊(duì)伍能完成定額是公平的，因而，就能獲得信任�？勺兌~派認(rèn)為營(yíng)銷代表之間存在著個(gè)人差異，因而可以給某些人訂較高的定額，某些人應(yīng)訂中等定額。
對(duì)營(yíng)銷人員績(jī)效考核是營(yíng)銷管理中的重要內(nèi)容，我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)在對(duì)營(yíng)銷人員績(jī)效考核時(shí)的基本做法主要注重可量化指標(biāo)的考核，即定額考核。定額考核主要可分成絕對(duì)數(shù)考核和增量考核兩種。絕對(duì)數(shù)考核的基本做法是按營(yíng)銷人員的實(shí)際銷售額（或量）來衡量業(yè)績(jī)，即按賣出的數(shù)量或總額來進(jìn)行考核；另一種是增量考核，也稱非定量考核，其基本作法是給每一個(gè)營(yíng)銷人員制定一個(gè)基本銷售額（或量）即定額，營(yíng)銷人員績(jī)效的衡量更注重以超過基本銷售額部分即按增量來計(jì)算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計(jì)特征、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況。
（二）利潤(rùn)率（即EVA）考核：績(jī)效考核制度將會(huì)對(duì)薪酬制度產(chǎn)生影響，其中的銷售額指標(biāo)和兩個(gè)定性指標(biāo)在薪酬計(jì)算上的運(yùn)用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤(rùn)率指標(biāo)在薪酬計(jì)算上具有可操作性呢？筆者認(rèn)為，將利潤(rùn)率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷售定額和銷售費(fèi)用定額。利潤(rùn)率指標(biāo)在薪酬制度中的具體運(yùn)用可轉(zhuǎn)化為：實(shí)際銷售費(fèi)用小于銷售費(fèi)用定額的，按差額的一定比例計(jì)算為營(yíng)銷人員的收入；實(shí)際銷售費(fèi)用小大于銷售費(fèi)用定額的，按差額的一定比例從營(yíng)銷人員收入中扣回。
（三）薪酬分配：營(yíng)銷人員績(jī)效考核制度是薪酬的基礎(chǔ)，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬制度。營(yíng)銷人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加獎(jiǎng)金制，其中最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關(guān)注的是提成方案的設(shè)計(jì)，提成的計(jì)算方法是與績(jī)效的定量考核方法聯(lián)系在一起的，在實(shí)際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎(chǔ)，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計(jì)算方法可類比為個(gè)人所得稅的累進(jìn)法；3、分段遞減提成，其計(jì)算方法可類比為個(gè)人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎(chǔ)，也有的公司則以總的銷售業(yè)績(jī)作為分段提成的基礎(chǔ)。
薪酬制度的業(yè)務(wù)提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業(yè)績(jī)考核方法相對(duì)應(yīng)的�？傤~（量）直線提成法背后的理論基礎(chǔ)是基于如下假設(shè)：所有營(yíng)銷人員銷售每一單位產(chǎn)品所付出的努力是相同的，而不管銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等是否相同。顯然，這個(gè)假設(shè)是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實(shí)踐中都是不可取的。
分段提成法一般與定額業(yè)績(jī)考核方法相對(duì)應(yīng)，這種方案背后的理論基礎(chǔ)是假設(shè)：如果銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等營(yíng)銷人員以外的因素不同，那么營(yíng)銷人員所銷售的每一單位產(chǎn)品付出的努力是不同的。當(dāng)然，對(duì)每一單位產(chǎn)品分別確定提成比例顯然不現(xiàn)實(shí)，所以實(shí)踐中采用分段確定提成比例的辦法來達(dá)到可操作性的目的，同時(shí)也達(dá)到對(duì)真實(shí)情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。
對(duì)于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們?cè)诶碚撋献鞒龅倪@種解釋的可靠性和科學(xué)性，其實(shí)我們無從證實(shí)。不過我們從中可以看出，在營(yíng)銷管理實(shí)踐中，提成方案究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，應(yīng)該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實(shí)踐的摸索而沒有現(xiàn)成的理論模式可套用。
（四）輔助激勵(lì)措施：1、定期的營(yíng)銷會(huì)議為營(yíng)銷代表提供了一個(gè)社交場(chǎng)所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首腦人物”進(jìn)行交談的機(jī)會(huì)，一次表明感情的機(jī)會(huì)以及與較大的群體交往相識(shí)的機(jī)會(huì)。2、組織銷售競(jìng)賽以激勵(lì)營(yíng)銷隊(duì)伍比平常更努力地工作。此競(jìng)賽的獎(jiǎng)勵(lì)面應(yīng)適當(dāng)放寬，使較多的營(yíng)銷人員能有得獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。3、其他的輔助激勵(lì)方法是給予現(xiàn)金紅利、提供旅游機(jī)會(huì)和給予工作職位的提升。其他：對(duì)員工刺激和獎(jiǎng)賞將員工的個(gè)人命運(yùn)和公司命運(yùn)聯(lián)系在一起。針對(duì)員工一種持有股票權(quán)的方案，員工可以獲得于市場(chǎng)價(jià)格出售的股票份額。刺激和獎(jiǎng)勵(lì)是通過培訓(xùn)和提高員工素質(zhì)的方式進(jìn)行的。
銷售業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)方案2
一、前言
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的興起，越來越多的技術(shù)服務(wù)企業(yè)逐漸涌現(xiàn)，他們并不生產(chǎn)制造具體的實(shí)物，而是提供各種技術(shù)服務(wù)、解決方案等無形的產(chǎn)品。技術(shù)服務(wù)企業(yè)往往擁有掌握專業(yè)技術(shù)的核心人才，側(cè)重技術(shù)研發(fā)，側(cè)重自主創(chuàng)新，有些甚至擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
技術(shù)服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品往往擁有較高的技術(shù)含量，難以被模仿，客戶群體為有技術(shù)需求的高端客戶。其營(yíng)銷人員與一般企業(yè)的營(yíng)銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營(yíng)銷技能外，還需具備與產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，使其能精準(zhǔn)的了解客戶需求，并將客戶需求傳達(dá)給研發(fā)技術(shù)部門，為客戶提供針對(duì)。往往許多技術(shù)服務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷人員是由專業(yè)技術(shù)人員再接受營(yíng)銷方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)型而來的復(fù)合型人才。對(duì)于這類人員薪酬方案的設(shè)定成為了許多企業(yè)的難題。
二、幾種幸見的薪酬方案分析
技術(shù)服務(wù)企業(yè)性質(zhì)往往以國(guó)有和外資居多。依托國(guó)有科研院所、外資機(jī)構(gòu)的技術(shù)實(shí)力設(shè)立。企業(yè)性質(zhì)不同，對(duì)于營(yíng)銷人員薪酬的設(shè)計(jì)也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進(jìn)行分析。
(一)純工資
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，技術(shù)服務(wù)企業(yè)多為國(guó)有科研院所等事業(yè)單位，工資由國(guó)家財(cái)政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級(jí)的純工資方案。它使?fàn)I銷人員收入有保障、有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作、有助于培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個(gè)人業(yè)績(jī)無關(guān)的薪酬會(huì)讓人覺得薄待業(yè)績(jī)優(yōu)良者而厚待業(yè)績(jī)惡劣者，不僅會(huì)降低個(gè)人的開拓性，而且會(huì)降低整體營(yíng)銷隊(duì)伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎(jiǎng)金”的方案取代。
(二)工資+獎(jiǎng)金
這種方案中，營(yíng)銷人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取工資外，還可以因?yàn)橥瓿梢欢康臓I(yíng)銷工作而獲得獎(jiǎng)金，對(duì)于當(dāng)時(shí)收入尚未多元化的營(yíng)銷人員來說有一定激勵(lì)作用。獎(jiǎng)金及時(shí)彌補(bǔ)了純工資的不足，是對(duì)營(yíng)銷人員一種物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)。由于這種方案是以調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工的積極性從而搞好企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎(jiǎng)金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營(yíng)銷人員銷售業(yè)績(jī)的上升，激勵(lì)實(shí)際上是不斷下降的。尤其是到了后期國(guó)有企業(yè)的獎(jiǎng)金最終成了企業(yè)對(duì)于廣大員工的一種普遍化的獎(jiǎng)勵(lì)，在外資企業(yè)逐步進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的`競(jìng)爭(zhēng)中，“工資+獎(jiǎng)金”的方案也失去了起初的競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業(yè)所采用，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)也逐步推行。與“工資+獎(jiǎng)金”的方案最大的區(qū)別是獎(jiǎng)金的發(fā)放與銷售額關(guān)系不大，而傭金的發(fā)放則是與銷售額緊密聯(lián)系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營(yíng)銷人員有部分穩(wěn)定收入的情況下，又保持了對(duì)營(yíng)銷人員較高的激勵(lì)。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實(shí)踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內(nèi)薪酬方案的相對(duì)穩(wěn)定性。對(duì)于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于企業(yè)整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴營(yíng)銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營(yíng)銷員工的工作積極性。國(guó)有技術(shù)服務(wù)企業(yè)大多偏重科研投入，營(yíng)銷投入偏弱，其營(yíng)銷人員傭金比例較重視營(yíng)銷推廣的外資企業(yè)偏低。
(四)工資+傭金+獎(jiǎng)金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎(jiǎng)金”三者，在以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)、利用傭金和獎(jiǎng)金以促進(jìn)銷售工作的同時(shí)，增加了營(yíng)銷人員的安全感，提高了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，有利于銷售工作的良性發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
在技術(shù)服務(wù)企業(yè)中，因其對(duì)營(yíng)銷人員的專業(yè)技術(shù)能力要求高，營(yíng)銷人員與研發(fā)人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷人員也會(huì)通過比較，考慮在目前企業(yè)中的收入是否合理，同時(shí)也會(huì)與企業(yè)其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準(zhǔn)，“工資+傭金+獎(jiǎng)金”為較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案。
(五)工資+團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金
“傭金”通常與個(gè)人銷售額掛鉤，企業(yè)難以推行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的營(yíng)銷文化，所以許多大型技術(shù)服務(wù)企業(yè)引入了團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金。將全體營(yíng)銷人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金=總獎(jiǎng)勵(lì)金×(個(gè)人貢獻(xiàn)／全體貢獻(xiàn))。獎(jiǎng)勵(lì)金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導(dǎo)員工重視團(tuán)隊(duì)合作，減少追求短期利益對(duì)企業(yè)的損害，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。然而個(gè)人貢獻(xiàn)比例的確定如何能客觀衡量，也是企業(yè)需進(jìn)一步規(guī)范的。
(六)基于平衡計(jì)分卡繢效考核調(diào)整的固定工資+浮動(dòng)工資
平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和績(jī)效管理工具，其四個(gè)維度的指標(biāo)兼顧了短期與長(zhǎng)期、成果與動(dòng)因、外部與內(nèi)部之間的平衡。平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)可從企業(yè)逐級(jí)分解到部門和個(gè)人，基于對(duì)企業(yè)、部門、個(gè)人kpi績(jī)效考核結(jié)果而決定的固定工資與浮動(dòng)工資，是目前較流行的薪酬設(shè)計(jì)方案。
將企業(yè)、部門、個(gè)人三者kpi的完成成果，附加按不同部門、不同職級(jí)設(shè)置的權(quán)重，計(jì)算得出個(gè)人總績(jī)效。職級(jí)越高，企業(yè)kpi所占比重越高，部門kpi、個(gè)人kpi所占比重越低；職級(jí)越低，個(gè)人kpi所占比重越高，部門kpi、企業(yè)kpi所占比重越低。再根據(jù)個(gè)人總績(jī)效得分，調(diào)整固定工資增長(zhǎng)比例和計(jì)算浮動(dòng)工資。這種薪酬計(jì)算方法將企業(yè)、部門、個(gè)人三者績(jī)效有機(jī)結(jié)合，解決了企業(yè)利益、部門利益、個(gè)人利益的沖突，以達(dá)到利益的平衡點(diǎn)。將對(duì)于營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)要求寫入kpi指標(biāo)，可測(cè)量性、可操作性增強(qiáng)。目前世界500強(qiáng)企業(yè)有近半采用了此方案，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也在逐步借鑒引用。
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