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醫(yī)院職能科室考核細(xì)則

時(shí)間:2024-12-25 16:06:20 職業(yè)/專業(yè)/職能 我要投稿

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則【精選12篇】

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則1

  進(jìn)入20xx年,我院以“精細(xì)管理深化年”活動(dòng)為契機(jī),以培育醫(yī)院文化,建樹“不求最大,只求更好”的管理理念為先導(dǎo);以提高服務(wù)質(zhì)量,打造“雷厲風(fēng)行,精益求精”的工作作風(fēng)為重點(diǎn);以規(guī)范醫(yī)療行為,提升職工素質(zhì)為根本;以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展為目的,按照礦關(guān)于實(shí)施“ORM”管理的有關(guān)文件要求,緊密結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際,精心研究,科學(xué)把握,注重實(shí)踐,凸現(xiàn)實(shí)效,有力推動(dòng)了醫(yī)院整體工作上水平、創(chuàng)局面。1—2月份實(shí)現(xiàn)收入xx0萬(wàn)元,杜絕了醫(yī)療事故和醫(yī)療差錯(cuò),醫(yī)院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是:

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則【精選12篇】

  一、學(xué)習(xí)文件,領(lǐng)會(huì)精神,提高全院職工對(duì)實(shí)施“ORM”管理目的意義的認(rèn)識(shí)

  認(rèn)識(shí)是行動(dòng)的先導(dǎo)。礦“精細(xì)管理深化年”動(dòng)員大會(huì)召開后,我們利用各種會(huì)議和政治理論學(xué)習(xí)日,認(rèn)真組織全院干部職工學(xué)習(xí)礦《關(guān)于開展“精細(xì)化管理深化年”活動(dòng)的安排意見(jiàn)》、《關(guān)于實(shí)施“ORM”管理打造質(zhì)量效益型礦井的意見(jiàn)》和有關(guān)文件精神,結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院改革發(fā)展所面臨的形勢(shì)和任務(wù),大講實(shí)施“ORM”管理重要性和必要性,大講實(shí)施“ORM”管理的對(duì)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義,大講實(shí)施“ORM”管理對(duì)醫(yī)院管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的重要作用,讓全體職工深刻領(lǐng)會(huì)實(shí)施“ORM”管理的深刻內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)。同時(shí),我們從培育服務(wù)理念入手,印發(fā)了“ORM”管理相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)資料xx0余份,制作宣傳圖版25塊,強(qiáng)化宣傳,營(yíng)造氛圍,引導(dǎo)職工正確認(rèn)識(shí)管理與質(zhì)量、管理與效益、管理與安全、管理與服務(wù)的關(guān)系。通過(guò)學(xué)習(xí),真正使職工的思想統(tǒng)一到了醫(yī)院改革任務(wù)上,真正使職工的力量凝聚到了醫(yī)院發(fā)展穩(wěn)定的目標(biāo)上。

  二、找準(zhǔn)力點(diǎn),明確任務(wù),大力實(shí)施目標(biāo)管理

  “ORM”管理是我礦精細(xì)化管理的延伸和升華,是企業(yè)管理的創(chuàng)新,是一套系統(tǒng)、龐大、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系,為把它植入醫(yī)院管理工作中去,產(chǎn)生明顯效果,在實(shí)施“ORM”管理過(guò)程中,我們堅(jiān)持了“五項(xiàng)原則”:即全員參與的原則;培養(yǎng)理念與規(guī)范行為相結(jié)合的原則;考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則;管理與服務(wù)相統(tǒng)一的原則;聯(lián)系實(shí)際,注重實(shí)效的原則。

  管理的目的是提高生產(chǎn)力、提升效益。醫(yī)院實(shí)施“ORM”管理,就是要圍繞著“質(zhì)量、安全、效益”醫(yī)院這一中心工作作文章。為此,我們確立了實(shí)施“ORM”管理的“六項(xiàng)目標(biāo)”:一是進(jìn)一步建立和完善各項(xiàng)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn),形成事事有標(biāo)準(zhǔn),處處講標(biāo)準(zhǔn),人人用標(biāo)準(zhǔn)的工作局面;二是實(shí)施對(duì)每個(gè)人、每件事、每一天、每一處、每個(gè)環(huán)節(jié)的全面控制管理,達(dá)到“時(shí)時(shí)有監(jiān)控,處處有獎(jiǎng)懲”,“日事日結(jié)日高”的目的;三是安全實(shí)現(xiàn)零事故、零差錯(cuò)、零投訴,杜絕醫(yī)療糾紛;四是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高,患者滿意度達(dá)到95以上,各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到“一級(jí)甲等”醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)要求;五是職工思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、文明素質(zhì)、健康素質(zhì)進(jìn)一步提高,確保職工無(wú)違法、無(wú)違紀(jì)、無(wú)違章現(xiàn)象的發(fā)生;六是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益水平、創(chuàng)收能和整體文明形象持續(xù)攀升,礦區(qū)職工的衛(wèi)生健康水平不斷提高。同時(shí),我們將壓力層層傳遞,將目標(biāo)層層分解,落實(shí)到科室個(gè)人,使人人頭上有指標(biāo),人人肩上有擔(dān)子,人人為醫(yī)院發(fā)展做貢獻(xiàn)。

  三、量化標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化考核,大力實(shí)施“ABC三卡”管理

  標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作績(jī)效高低、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣的'尺子。首先,我們根據(jù)自身實(shí)際,制定了43個(gè)工種和崗位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn),明確各自的工作量、工作質(zhì)量、材料消耗和“6S”行為養(yǎng)成。各科室根據(jù)自身的工作特點(diǎn),制定了科室考核標(biāo)準(zhǔn),使軟指標(biāo)硬化、硬指標(biāo)量化,形成剛性的定額,使之更趨于精細(xì),更易于操作,并以此作為A卡考核標(biāo)準(zhǔn)。按照逐級(jí)管理的要求,醫(yī)院在以往考核制度的基礎(chǔ)上,按照全面精細(xì)的要求,分專業(yè)、分崗位、分工種進(jìn)行整理,然后找出標(biāo)準(zhǔn)不高、責(zé)任不明的制度進(jìn)行了修改完善,制訂了醫(yī)院“ORM”考核制度及對(duì)各科室的考核標(biāo)準(zhǔn),作為B卡考核標(biāo)準(zhǔn)。形成人人有標(biāo)準(zhǔn),事事有標(biāo)準(zhǔn),時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn),處處有標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。其次,將17項(xiàng)“ORM”管理的規(guī)范、制度匯編成冊(cè),印制了《職工醫(yī)院“ORM”管理機(jī)制匯編》,下發(fā)職工,遵照?qǐng)?zhí)行。三是針對(duì)“ORM”管理標(biāo)準(zhǔn)要求高,工作要求細(xì),責(zé)任要求嚴(yán)的實(shí)際,我們量化標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化責(zé)任,加強(qiáng)了對(duì)“ORM”考核工作的領(lǐng)導(dǎo),成立了“ORM”管理領(lǐng)導(dǎo)小組,院長(zhǎng)、黨支部書記任組長(zhǎng),各科室負(fù)責(zé)人為成員,具體負(fù)責(zé)對(duì)每個(gè)科室的工作情況的檢查考核,同時(shí),下設(shè)5個(gè)考核小組,3人為一小組,每一小組設(shè)組長(zhǎng)1名,成員2名,按標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)定每天組織對(duì)B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過(guò)場(chǎng),我們明確了每一個(gè)考核小組的職責(zé),區(qū)分不同專業(yè),各有考核重點(diǎn),并注意把職工的注意力吸引到提高服務(wù)質(zhì)量,改善服務(wù)態(tài)度上來(lái)。對(duì)每一名職工、每一天的考核由科室負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施。考核結(jié)果與三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換掛勾,與職工工資獎(jiǎng)金分配掛勾,與先進(jìn)科室、明星職工評(píng)比掛勾,激勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn),形成有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制,極大激發(fā)和調(diào)動(dòng)了廣大干部職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

  四、規(guī)范行為,提升素質(zhì),大力實(shí)施“6S”行為養(yǎng)成

  “6S”行為養(yǎng)成,是提高職工素質(zhì),提升醫(yī)院文明形象的重要措施和有效途徑。因此,我們將根據(jù)《楊村煤礦職工道德行為規(guī)范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養(yǎng)成的實(shí)施細(xì)則》,按照22個(gè)要素,結(jié)合自身實(shí)際,制定了醫(yī)務(wù)人員“6S”行為規(guī)范49條具體標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法,進(jìn)一步規(guī)范了崗位文明、行為文明和語(yǔ)言文明,杜絕了不文明現(xiàn)象的發(fā)生;進(jìn)一步強(qiáng)化了職工文明素質(zhì)的養(yǎng)成和“三德”、“三觀”的正確樹立,促進(jìn)了業(yè)務(wù)技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則2

  為了建立有中國(guó)特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制,逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo),提高全民健康水平,20xx年4月6日國(guó)務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》!兑庖(jiàn)》明確指出:應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制,明確各類人員崗位職責(zé),嚴(yán)格人員準(zhǔn)入,加強(qiáng)績(jī)效考核,建立能進(jìn)能出的用人制度,提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理,建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度,實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度,有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性,形成保障公平效率的長(zhǎng)效機(jī)制;诖耍訌(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作中的重中之重。

  一、醫(yī)院績(jī)效管理的概念

  績(jī)效一詞源于performance這個(gè)英文單詞的中文釋義,即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績(jī)?(jī)效是一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ),通常是指一個(gè)組織中的群體或個(gè)體在工作中的各項(xiàng)行為、表現(xiàn)、勞動(dòng)成果及工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體?(jī)效所體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)意義方面,而且還體現(xiàn)政治,社會(huì)以及倫理等方面的意義?(jī)效管理是一種系統(tǒng)的管理方法,是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的全部活動(dòng)過(guò)程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法。醫(yī)院的績(jī)效管理是指醫(yī)院在履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任中,在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)因素,以及國(guó)家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下,為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo),結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)針對(duì)臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機(jī)關(guān)后勤人員,通過(guò)制定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),組織實(shí)施,評(píng)價(jià)考核,獎(jiǎng)罰兌現(xiàn),最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過(guò)程?(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容,其中績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié),它通過(guò)績(jī)效管理工具的運(yùn)用,成為醫(yī)院內(nèi)部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

  二、醫(yī)院績(jī)效管理的基本原則

  醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ),圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo),經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益進(jìn)行,制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績(jī)效管理方案和績(jī)效考核指標(biāo)體系,并堅(jiān)持以下基本原則:

 。1)公平、公開的原則。在全院公開各個(gè)科室、各個(gè)崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn),考核流程、獎(jiǎng)懲辦法;

  (2)客觀、公正評(píng)價(jià)的原則。制定考核目標(biāo)要客觀,要以醫(yī)院和科室的實(shí)際情況為起點(diǎn),要有可行性?己藰(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致,執(zhí)行要嚴(yán)格,統(tǒng)計(jì)考核要做到公平、公正;

  (3)考核指標(biāo)量化原則。通過(guò)量化指標(biāo)比較,可直觀反映科室經(jīng)營(yíng)效果,而且對(duì)量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)簡(jiǎn)便、易行,所得出的考核結(jié)果有事實(shí)依據(jù)。

 。4)考核結(jié)果及時(shí)反饋及應(yīng)用原則?己私Y(jié)果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反饋,并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲承諾,針對(duì)績(jī)效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議,做好職工與管理者雙向溝通工作,使其目標(biāo)一致;

 。5)實(shí)行院科二級(jí)核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等考核指標(biāo)下達(dá)給科室。每月、季度、年度進(jìn)行統(tǒng)計(jì),進(jìn)行績(jī)效核算,并與科室績(jī)效工資掛鉤,按照完成系數(shù)進(jìn)行分配。各科室再把具體指標(biāo)下達(dá)給小組或個(gè)人,根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進(jìn)行科室內(nèi)部二次分配,刺激職工的積極性。

  三、現(xiàn)階段醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

  1、未建立完善的績(jī)效管理體系

  據(jù)了解,當(dāng)前各大醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,由于對(duì)績(jī)效管理缺乏深度認(rèn)識(shí),對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解,績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃未被層層分解到各級(jí)部門和每個(gè)員工,容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離,F(xiàn)階段一些醫(yī)院?jiǎn)渭兊貙⒖?jī)效管理工作認(rèn)為僅僅是人力資源部門的工作,多是從人力資源管理的角度來(lái)看待績(jī)效管理,僅是將年度考核和崗位考核展開績(jī)效評(píng)價(jià),未能建立起完善的績(jī)效管理體系,績(jī)效管理目標(biāo)不明確,也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂,各個(gè)崗位責(zé)權(quán)利界定不清,各級(jí)管理者和員工責(zé)任不明,績(jī)效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。

  2、績(jī)效考核指標(biāo)體系不夠完善

  績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評(píng)價(jià)法、但由于設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)未能科學(xué)合理測(cè)算各分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例及未能全面考慮實(shí)施過(guò)程中的各種影響因素,比如,考評(píng)者的心理因素導(dǎo)致的過(guò)寬過(guò)嚴(yán)傾向,考評(píng)者與被考評(píng)人的關(guān)系,考評(píng)時(shí)使用的工具,方法是否設(shè)計(jì)合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例不科學(xué),針對(duì)性不強(qiáng),指標(biāo)太過(guò)籠統(tǒng),無(wú)法量化,不能真正反映員工績(jī)效;蛘呖己酥笜(biāo)太多太細(xì),影響了員工的積極性,束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細(xì)化考核指標(biāo),在一定程度上能做到相對(duì)公平,但當(dāng)指標(biāo)細(xì)到工作過(guò)程中的沒(méi)一個(gè)細(xì)節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求,將會(huì)使員工產(chǎn)生厭倦感,造成工作程序僵化,影響員工工作積極主動(dòng)性,降低員工工作效率。

  3、績(jī)效管理整體性未落實(shí)

  績(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)組成,只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行,形成持續(xù)、整體的工作鏈,才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績(jī)效考核評(píng)價(jià),不重視績(jī)效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié),忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用,把績(jī)效考核評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理,更有甚者,把獎(jiǎng)金核算等同于績(jī)效考核評(píng)價(jià),等同于績(jī)效管理。

  4、缺乏溝通與反饋機(jī)制

  當(dāng)前一些醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理前,沒(méi)有對(duì)醫(yī)院全體職工展開動(dòng)員教育,導(dǎo)致多數(shù)員工對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程及意義認(rèn)識(shí)不足,無(wú)法使員工積極參與,使績(jī)效管理成為單純的績(jī)效考核。阻礙了員工績(jī)效的提升和能力的發(fā)揮,而且會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響,容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視,甚至產(chǎn)生對(duì)立情緒,直接影響工作積極性和效率。另外,在實(shí)施的過(guò)程中,對(duì)績(jī)效不佳的員工沒(méi)有及時(shí)指出并給出建議,造成員工無(wú)法全面認(rèn)識(shí)自身績(jī)效表現(xiàn)。績(jī)效考核評(píng)價(jià)因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益,比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中,績(jī)效溝通與反饋的意義所在,在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中不和員工溝通,也沒(méi)有公布績(jī)效的評(píng)價(jià)方法與最終結(jié)果,造成員工抵觸事項(xiàng)發(fā)生,從而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力度。

  四、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的思考與建議

  1、健全醫(yī)院績(jī)效管理體系

  績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的`系統(tǒng)過(guò)程,醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理,必須建立健全績(jī)效管理體系。建立健全績(jī)效管理體系:

  首先應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè),配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員,明確各級(jí)機(jī)構(gòu)及人員的職責(zé);

  其次要制定醫(yī)院績(jī)效管理的總體目標(biāo),醫(yī)院績(jī)效管理總目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),從醫(yī)院的實(shí)際工作情況出發(fā),制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的績(jī)效目標(biāo);

  第三根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系;

  第四應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作,使職工正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理的含義,明確知曉個(gè)人在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與目標(biāo),積極主動(dòng)將職工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)結(jié)合起來(lái),提升醫(yī)院及職工的績(jī)效。

  2、建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系

  績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的客觀和量化是保證績(jī)效考評(píng)全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個(gè)基本原則,從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)層面出發(fā),結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略,通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實(shí)化。具體為在財(cái)務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點(diǎn)指標(biāo);在內(nèi)部運(yùn)作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、科室管理等重點(diǎn)指標(biāo);在顧客因素中重點(diǎn)設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點(diǎn)指標(biāo)來(lái)規(guī)范醫(yī)療行為;在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點(diǎn)考核科技創(chuàng)新項(xiàng)目、科研項(xiàng)目、論文完成情況等。同時(shí)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理中難量化要素的處理問(wèn)題,區(qū)分不同層面的績(jī)效管理,建立醫(yī)院績(jī)效考核體系,使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾,不斷交流溝通,并通過(guò)醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動(dòng),確?(jī)效管理的可持續(xù)進(jìn)行。

  3、建立有效的溝通與反饋機(jī)制

  績(jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成工作目標(biāo)形成承諾的過(guò)程,也是管理者與員工不斷交流、溝通的過(guò)程,績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實(shí)施。因此,一定要建立有效的溝通與反饋機(jī)制。比如:在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí),醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護(hù)理人員進(jìn)行反復(fù)溝通,使各科室及醫(yī)護(hù)人員充分了解、認(rèn)可、支持制定的績(jī)效目標(biāo);在績(jī)效考核中,績(jī)效管理人員應(yīng)及時(shí)了解醫(yī)護(hù)人員各方面的狀態(tài)及存在問(wèn)題,使績(jī)效考核結(jié)果公正客觀;在績(jī)效反饋中,院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果、考評(píng)依據(jù)等及時(shí)公布,向醫(yī)護(hù)人員解釋清楚,避免醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力;在績(jī)效改進(jìn)時(shí),醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)監(jiān)督檢查工作,以及時(shí)了解績(jī)效整改的落實(shí)情況,落實(shí)中存在哪些問(wèn)題,有無(wú)改進(jìn)的方法等。

  4、重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

  醫(yī)院績(jī)效考評(píng)結(jié)果的用途包括:一是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果不斷改進(jìn)績(jī)效目標(biāo),找出問(wèn)題所在,以尋求解決辦法,努力提高醫(yī)院績(jī)效;二是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃,包括人員補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用等,最大限度地開發(fā)和利用人力資源;三是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)職工針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn),不斷提高職工的專業(yè)知識(shí)、工作技能和工作效率,提高職工和醫(yī)院的績(jī)效。四是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果建立有效地激勵(lì)機(jī)制,在效率優(yōu)先,兼顧公平的前提下,結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果,適當(dāng)拉開職工績(jī)效分配差距,建立有效地激勵(lì)機(jī)制;五是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)部門、科室項(xiàng)目投資進(jìn)行規(guī)劃。

  綜上所述,在正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理概念的基礎(chǔ)上,建立健全完善的績(jī)效管理體系,制定績(jī)效計(jì)劃,明確績(jī)效管理目標(biāo),建立合理、量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,加強(qiáng)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的溝通與反饋,加強(qiáng)績(jī)效考核,建立績(jī)效反饋回路,重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用,全面落實(shí)績(jī)效管理的整體性,提高醫(yī)院績(jī)效管理水平,充分發(fā)揮績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用,提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力,促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展,為我國(guó)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻(xiàn)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則3

  20xx年《世界衛(wèi)生報(bào)告》將細(xì)菌耐藥列為威脅人類安全的嚴(yán)重公共衛(wèi)生問(wèn)題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用,我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”,也就是沒(méi)有有效的抗菌藥物可用。為此,衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《全國(guó)抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治活動(dòng)方案》,以期達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理,優(yōu)化抗菌藥物臨床應(yīng)用結(jié)構(gòu),提高抗菌藥物臨床合理應(yīng)用水平,規(guī)范抗菌藥物臨床應(yīng)用有效遏制細(xì)菌耐藥的活動(dòng)目標(biāo)。

  1、資料與方法

  1.1資料來(lái)源將綜合干預(yù)前抽查資料作為對(duì)照組,即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份,填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表;將綜合干預(yù)后抽查資料作為干預(yù)組,即抽取我院20xx、20xx年每年3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx~20xx年各科室每月病歷3份,填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表。

  1.2調(diào)查方法選擇臨床藥師6名,培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),專職承擔(dān)調(diào)查任務(wù)。采用回顧性調(diào)查法,根據(jù)全國(guó)抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測(cè)網(wǎng)成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測(cè)方案(技術(shù)部分),對(duì)住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表進(jìn)行逐項(xiàng)調(diào)查。

  1.3評(píng)價(jià)指標(biāo)主要遴選評(píng)價(jià)指標(biāo):全院抗菌藥物使用率、預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)及時(shí)機(jī)、全院抗菌藥物費(fèi)用比例(藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例)、患者平均住院日、患者平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率及無(wú)菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。

  1.4綜合干預(yù)措施

  1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長(zhǎng)統(tǒng)帥、分管副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)、相關(guān)職能部門及臨床科室分兵把口、職責(zé)明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應(yīng)用專項(xiàng)督查管理組織,強(qiáng)化院長(zhǎng)在合理用藥管理中的第一責(zé)任人角色,在全院范圍內(nèi)多部門聯(lián)動(dòng),多管齊下,多措并舉,認(rèn)真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應(yīng)用管理工作。

  1.4.2制度保障根據(jù)衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問(wèn)題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號(hào))精神,我院在20xx~20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評(píng)管理實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測(cè)工作實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級(jí)管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應(yīng)用管理規(guī)定”、“預(yù)防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預(yù)警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應(yīng)用管理措施。

  1.4.3設(shè)備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng),系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)如下功能:藥品消耗量排序、藥品用量動(dòng)態(tài)分布、藥品費(fèi)比例監(jiān)測(cè)、藥品處方權(quán)執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)、門診大處方監(jiān)測(cè)、藥品異常消耗量監(jiān)測(cè)、抗感染藥物使用率調(diào)查、在院病人用藥情況及藥品費(fèi)比例、每個(gè)醫(yī)生用藥情況及藥品費(fèi)比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件,對(duì)不合理用藥設(shè)置系統(tǒng)自動(dòng)警示提醒及限制功能。三是加入全國(guó)合理用藥監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)。

  1.4.4考核督查

  1.4.4.1常態(tài)考核:醫(yī)院醫(yī)務(wù)科、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科主要根據(jù)各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理監(jiān)測(cè)與考核,分為外科醫(yī)療組、內(nèi)科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數(shù)量的醫(yī)囑及處方,進(jìn)行點(diǎn)評(píng),責(zé)任到人,并扣減科室質(zhì)量管理考核分。

  1.4.4.2重點(diǎn)督查:監(jiān)察部針對(duì)藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的信息,將監(jiān)測(cè)到的.異常藥品列為重點(diǎn)監(jiān)控藥品,將藥品費(fèi)比例超標(biāo)嚴(yán)重的科室和醫(yī)生列為重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科專家,有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行調(diào)查,分析、評(píng)價(jià)其用藥合理性,并形成報(bào)告交藥品監(jiān)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組及藥事管理委員會(huì),為醫(yī)院對(duì)異常使用藥品作出干預(yù)處理、宏觀調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)提供理論依據(jù)。必要時(shí)啟動(dòng)超常預(yù)警機(jī)制及誡勉談話機(jī)制。

  1.4.5強(qiáng)化責(zé)任分級(jí)http://簽定抗菌藥物臨床應(yīng)用管理責(zé)任狀,明確下達(dá)各科室抗菌藥物臨床應(yīng)用指標(biāo),如:藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預(yù)防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細(xì)菌標(biāo)本送檢率等。上述指標(biāo)直接納入院領(lǐng)導(dǎo)、科主任目標(biāo)管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。

  2、結(jié)果

  綜合干預(yù)前后抗菌藥物使用情況對(duì)比

  調(diào)查結(jié)果顯示,干預(yù)前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)、手術(shù)預(yù)防性使用抗菌藥物時(shí)機(jī)、患者平均住院日、平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率、無(wú)菌切口感染率及標(biāo)本送檢率均有較為明顯下降。

  3討論

  3.1一把手院長(zhǎng)重視,多部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的關(guān)鍵俗話說(shuō):老大難,老大難,老大重視就不難?咕幬锱R床應(yīng)用管理涉及醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科等多部門,也涉及分管醫(yī)療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導(dǎo),因此,必須在一把手院長(zhǎng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下,由各分管副院長(zhǎng)及職能部門分兵把口,各負(fù)其責(zé)才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長(zhǎng)牽頭,院長(zhǎng)直接聽(tīng)取各塊管理情況匯報(bào),并綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào),做出相應(yīng)管理決策,再由各位院領(lǐng)導(dǎo)及部門分頭落實(shí),及時(shí)反饋院長(zhǎng)。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現(xiàn)管理死角的現(xiàn)象。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則4

  隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進(jìn),基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在保障機(jī)制、公益服務(wù)、財(cái)政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系?一直是國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以,縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點(diǎn)的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系,它對(duì)促進(jìn)醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度,保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

  一、績(jī)效管理的目的與現(xiàn)狀

  1.績(jī)效管理的目的

  績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一,是系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評(píng)估及改進(jìn)的管理過(guò)程。公立醫(yī)院績(jī)效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),改善目前看病難、看病貴的狀況,構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系,以滿足人民群眾不斷增長(zhǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過(guò)建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的實(shí)踐,為形成科學(xué)、有效的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院新型的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系提供參考依據(jù)。

  2.績(jī)效管理的現(xiàn)狀

  長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院一直沒(méi)有真正建立一套有效的績(jī)效管理制度和評(píng)價(jià)體系,一定程度上導(dǎo)致了縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院的低效率運(yùn)行。隨著新醫(yī)改的深入,縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)有了提高,對(duì)績(jī)效管理也越來(lái)越重視。但目前還沒(méi)有一種通用的績(jī)效管理辦法,嚴(yán)格意義上講,國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院沒(méi)有實(shí)施真正的績(jī)效管理,許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績(jī)效考核,績(jī)效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素,基本上按人頭進(jìn)行平均分配,依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

  二、建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)踐

  我院在實(shí)施績(jī)效管理之前的20xx年,醫(yī)院核定床位340張,職工487人,床位使用率約74.6%,業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬(wàn)元,醫(yī)院發(fā)展緩慢。從20xx年開始,我院嘗試了以崗位職績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的績(jī)效分配制度改革,將國(guó)家規(guī)定的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工資作為檔案工資封存,試行固定工資(崗位工資+工齡工資)+績(jī)效工資的職績(jī)工資體系。職工績(jī)效工資由工作量和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成,占個(gè)人月工資的80%。績(jī)效工資發(fā)放與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤,分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護(hù)人員傾斜,打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式,調(diào)動(dòng)了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性,穩(wěn)定了人才隊(duì)伍,醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

  1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

  績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵,科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)能促成績(jī)效管理的成功實(shí)施,一個(gè)不合理的目標(biāo)計(jì)劃將導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理的失敗。我院績(jī)效目標(biāo)制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又要遵循SMAR原則,指標(biāo)選擇注重突出那些最為重要的'績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn),從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、崗位技術(shù)難度(CMI)以及工作效率、運(yùn)行效益、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績(jī)效目標(biāo)和考核細(xì)則。

 。1)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績(jī)效目標(biāo)和崗位性質(zhì)、特點(diǎn),確定醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)生初中高級(jí)職稱分別為720、900、1xx0元,護(hù)理600-670、750、900元,醫(yī)技670、800、xx00元;行政人員600-650、700、800元;普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長(zhǎng)、技師、工程師700元;中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

 。2)績(jī)效分配指標(biāo)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件和醫(yī)院實(shí)際,確定臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類別的績(jī)效比例,各類別在醫(yī)院績(jī)效分配中相對(duì)比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85,按此比例最后確定科室各級(jí)各類人員的績(jī)效系數(shù)(見(jiàn)附表1)?(jī)效核算到班組的科室,科主任可以酌情在總績(jī)效里留出3%作為科主任、護(hù)士長(zhǎng)基金,用于科內(nèi)員工的獎(jiǎng)勵(lì)等,以充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績(jī)效按全院中層干部平均績(jī)效數(shù)為基準(zhǔn)即1.0系數(shù),按照職位等級(jí)、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素,在0.9-1.6之間設(shè)置。

  2.績(jī)效考核

  我院績(jī)效考核遵循公開、公平、公正,定性與定量相結(jié)合、個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi(德?tīng)柗品ǎ┡cAHP(層次分析法)等方法,形成了具有本院特色的“兩級(jí)三類四形式”績(jī)效考核體系。兩級(jí)即院科兩級(jí)考核管理;三類即院部考核職能科室,科室考核責(zé)任組,門診部考核個(gè)人;四形式即分月度科室考核、個(gè)人考核,中層干部考核與年度院長(zhǎng)目標(biāo)責(zé)任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績(jī)效考核還要結(jié)合職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)分。

 。1)科室考核。職能部門對(duì)下屬科室,各科室對(duì)下屬責(zé)任組進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量,定性定量指標(biāo)考核為基礎(chǔ),結(jié)合當(dāng)月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

 。2)個(gè)人考核?剖覍(duì)下屬員工進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)考核。對(duì)照職工在“德、能、勤、績(jī)”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求,找出與職工工作業(yè)績(jī)關(guān)系最為密切的內(nèi)容,并將其深化、細(xì)化和量化,制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn),每月考核一次。

 。3)中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對(duì)中層干部個(gè)人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的量化考核。一般中層干部由職能科室負(fù)責(zé)考核,職能科室負(fù)責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核,中層干部的績(jī)效還參照職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果。

  3.績(jī)效考核的效果

  通過(guò)績(jī)效考核,職工和科室負(fù)責(zé)人普遍由對(duì)考評(píng)結(jié)果的不聞不問(wèn)到主動(dòng)關(guān)心、關(guān)注,形成了科室之間、個(gè)人之間有序競(jìng)爭(zhēng)、相互激勵(lì)的局面;管理層加強(qiáng)了對(duì)一線科室的管理,強(qiáng)化了職能部門作用;提高了醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的精細(xì)化和可控性,實(shí)現(xiàn)了部門、科室績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的常態(tài)化管理,促進(jìn)了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

  實(shí)施績(jī)效管理十年,20xx年醫(yī)院核定床位650張,擁有在職職工886名,行政職能科室17個(gè),臨床、醫(yī)技科室42個(gè),后勤保障科室9個(gè),年門診量76萬(wàn)余人次,年收住院病人2.3萬(wàn)余人次,床位使用率99.xx%,年業(yè)務(wù)收入3.0億元(主要指標(biāo)變化見(jiàn)表2)。醫(yī)院順利通過(guò)三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院評(píng)審,并成為臺(tái)灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院,浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

  4.考核結(jié)果的運(yùn)用

  績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用,不僅能體現(xiàn)績(jī)效考核本身的意義,而且對(duì)推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展,調(diào)動(dòng)員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績(jī)效考核完成后,束之高閣或置之不理。我們主要強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核結(jié)果如何與評(píng)先、評(píng)優(yōu)和晉升、晉級(jí)掛鉤,如何與未來(lái)績(jī)效管理有機(jī)相結(jié)合。

 。1)與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日?己恕⒚裰鳒y(cè)評(píng)、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績(jī)效掛鉤,并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù),聘任意見(jiàn)報(bào)上級(jí)主管部門備案?己私Y(jié)果后兩位的科室,取消年度評(píng)優(yōu)資格,科室負(fù)責(zé)人在年度考核中不得評(píng)為優(yōu)秀,同時(shí),年終獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效下降20%,如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位,則免去其行政職務(wù)。

 。2)與年終評(píng)先、評(píng)優(yōu)掛鉤?剖、學(xué)科完成醫(yī)院年初績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃第一名的,科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)3000元。凡科室效益增長(zhǎng)25%以上者,科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)20xx元。科室效益增長(zhǎng)幅度最低,而且增長(zhǎng)率在xx%以下的,其科室和科主任、護(hù)士長(zhǎng)取消當(dāng)年評(píng)先進(jìn)資格。個(gè)人考核排名中下的,不能評(píng)為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀,考核未能進(jìn)入前六名的,不能推薦到上級(jí)評(píng)先評(píng)優(yōu)。

 。3)與晉升、晉級(jí)激勵(lì)掛鉤。我們把績(jī)效考核結(jié)果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級(jí)等的主要依據(jù)之一;業(yè)績(jī)?cè)谇暗膫(gè)人,晉升、晉級(jí)優(yōu)先;績(jī)效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個(gè)月超標(biāo)準(zhǔn),院紀(jì)委約談無(wú)效,造成不良后果的,予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán),延遲一年晉升、晉級(jí)或聘任。

 。4)與未來(lái)績(jī)效的確定掛鉤。前輪的績(jī)效考核結(jié)果,本身就孕育著下一輪的目標(biāo)?茖W(xué)分析前一輪的績(jī)效考核情況,一方面思考下一輪績(jī)效的目標(biāo),取優(yōu)舍劣,科學(xué)合理地確定未來(lái)績(jī)效的目標(biāo)計(jì)劃;另一方面要不斷完善績(jī)效考核的方案,績(jī)效考核不能單純地理解為經(jīng)濟(jì)效益的考核,更不能只顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不顧效益指標(biāo)和社會(huì)的滿意度。

  5.績(jī)效溝通、反饋與評(píng)價(jià)

  績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)醫(yī)務(wù)人員過(guò)去一定時(shí)間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評(píng)判,其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨,更好地保護(hù)人民群眾的生命健康權(quán)。同時(shí),也是醫(yī)院績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

 。1)績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上,運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)結(jié)果、組織管理、社會(huì)滿意度、醫(yī)療費(fèi)用與控制水平、團(tuán)隊(duì)管理等多緯度構(gòu)建自我評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)三個(gè)層級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,我們稱之為360評(píng)價(jià)體系。自我評(píng)價(jià)要求員工個(gè)人和科室部門對(duì)既定目標(biāo)的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié);綜合評(píng)價(jià)要求上級(jí)、下級(jí),多部門多層面對(duì)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、溝通反饋和績(jī)效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià);社會(huì)評(píng)價(jià)則是病人和社會(huì)對(duì)醫(yī)院的滿意度進(jìn)行評(píng)價(jià)、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

  (2)溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段,也是信息交流的主要渠道,沒(méi)有溝通和反饋就不是績(jī)效管理,而僅僅是計(jì)劃和總結(jié)考核而已?(jī)效考核前管理者要對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo),要充分考慮到員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度和對(duì)考核結(jié)果的不滿或反感。當(dāng)制定出一個(gè)新的績(jī)效考核方案時(shí),多數(shù)員工總是反對(duì)和抵觸的,因此,考核過(guò)程中、考核結(jié)束后,必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通,并注意溝通的方式方法,充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn),尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程,才能真正激發(fā)員工的積極性,吸引廣大員工參與績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)等活動(dòng),使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績(jī)效管理工作。同時(shí),績(jī)效辦要及時(shí)反饋全院績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,收集績(jī)效實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議,以便及時(shí)糾正考核工作中的偏差,策劃、指導(dǎo)實(shí)施績(jī)效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

  三、實(shí)施績(jī)效管理后的體會(huì)

  績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理十年,其社會(huì)責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績(jī)有了明顯提高,我們的體會(huì)是:

  1.績(jī)效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

  不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績(jī)效有著不同的表現(xiàn)水平,有成功有失敗,大多平平淡淡。究其原因,是績(jī)效管理沒(méi)有和醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,沒(méi)有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來(lái)認(rèn)識(shí)和理解,滿足“患者需求”和“未來(lái)績(jī)效”等績(jī)效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點(diǎn)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展思路,寓實(shí)踐于總結(jié)之中,確保了新型績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系的實(shí)用性和可操作性,保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動(dòng)價(jià)值得到充分體現(xiàn),調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

  2.績(jī)效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

  績(jī)效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分,也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合外,還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標(biāo),建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵(lì)約束機(jī)制。關(guān)注職工的個(gè)人收入因素對(duì)醫(yī)院忠誠(chéng)度的考驗(yàn)和滿意度的影響。我們認(rèn)為必須確保員工收入在績(jī)效管理后不會(huì)降低,醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)付出及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)得到關(guān)注和認(rèn)可,在非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方面給予精神上的激勵(lì)和進(jìn)修、培訓(xùn)、提高其技能的機(jī)會(huì),最大程度發(fā)揮其工作潛能,才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對(duì)各階段績(jī)效管理中存在的問(wèn)題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等,適時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)。如績(jī)效管理初期,以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn),中期以藥品比例控制為主,績(jī)效管理穩(wěn)定后,我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主,使績(jī)效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

  3.績(jī)效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

  建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點(diǎn)單位,積極探索、落實(shí)、深化新醫(yī)改的要求,通過(guò)不斷改進(jìn)績(jī)效管理來(lái)提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫(yī)院的公益性,既要強(qiáng)化政府責(zé)任,也要推行成本核算,提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效,既要通過(guò)政府投入來(lái)保障其職能的發(fā)揮,也要通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院,醫(yī)務(wù)人員工資待遇低,工作強(qiáng)度、壓力大,職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大,已相當(dāng)程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性,甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機(jī)構(gòu)職能運(yùn)作難以保障等諸多問(wèn)題。

  總之,通過(guò)十年績(jī)效的實(shí)踐,醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費(fèi)用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細(xì)化管理和社會(huì)滿意度等方面取得了顯著的成績(jī)?(jī)效管理是當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié),也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下,我們必須以科學(xué)發(fā)展觀,與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度,不斷對(duì)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問(wèn)題加以研究,不斷對(duì)績(jī)效的指標(biāo)、考核、評(píng)估、運(yùn)用、反饋體系加以補(bǔ)充、修正和完善,這樣才能將縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院績(jī)效管理工作真正落到實(shí)處,抓出成效。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則5

  一、引言

  隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快,為我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。醫(yī)院在這一改革中也將面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外環(huán)境變化帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)。一方面,醫(yī)院要不斷滿足自身發(fā)展的建設(shè)要求,另一方面,還要將有限的資源最大化,這已經(jīng)成為社會(huì)各界所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。因此,在醫(yī)院內(nèi)部開展全成本核算是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展、規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理程序的必要手段,更是使醫(yī)院邁向精細(xì)化管理的最有效途徑。在實(shí)際工作中,雖然很多醫(yī)院對(duì)全成本管理的概念并不陌生,但是很多醫(yī)院由于長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)成核算的管理、缺乏完善的理論作指導(dǎo)、缺乏專業(yè)的成本核算人才等因素的存在,仍未采取真正意義上全成本核算。例如:成本核算機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、核算對(duì)象級(jí)次劃分問(wèn)題、信息化管理程度問(wèn)題等。

  醫(yī)院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù),也是進(jìn)行成本分?jǐn)傓D(zhuǎn)移、成本核算、成本控制能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)?梢(jiàn),作為醫(yī)院全成本核算的起點(diǎn)與基礎(chǔ),成本核算中最小單元的劃分合理性與科學(xué)性將直接影響到全成本核算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性及最終效果。

  二、最小核算單元?jiǎng)澐值幕驹瓌t與意義

  1、劃分的基本原則

  醫(yī)院在實(shí)行全成本核算時(shí),必須遵循重要性、統(tǒng)一性、規(guī)范性、及穩(wěn)定性原則來(lái)劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫(yī)院劃分清楚成本的歸屬,統(tǒng)一性主要是便于醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)能夠有統(tǒng)一的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果,規(guī)范性主要是保證成本核算數(shù)據(jù)信息能夠統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)計(jì),穩(wěn)定性則主要是為了保證各科室核算數(shù)據(jù)能夠統(tǒng)一延續(xù)下去,除非遇到科室的重大調(diào)整、合并、重建、關(guān)閉等,一般不能隨意改變對(duì)核算單元的設(shè)定。

  2、劃分的重要意義

  醫(yī)院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強(qiáng)醫(yī)院的成本控制和對(duì)利潤(rùn)的考核,例如:醫(yī)院可以根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)醫(yī)院進(jìn)行劃分,臨床、醫(yī)療技術(shù)、輔助、后勤等成本核算單元,這種級(jí)次劃分的越詳細(xì)全成本核算將越準(zhǔn)確,將越有利于對(duì)成本進(jìn)行控制;有利于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層能夠在第一時(shí)間內(nèi)及時(shí)掌握成本呢核算信息,最小核算單元的科學(xué)、合理設(shè)置能夠幫助醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)、動(dòng)態(tài)的了解醫(yī)院各單元與各個(gè)環(huán)節(jié)的效率,為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供重要的數(shù)據(jù)依據(jù),轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念切實(shí)建立以患者為中心的人性化服務(wù)新理念,全面提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量,減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生;合理的設(shè)置最小核算單元有利于在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng),提高全院職工的勞務(wù)價(jià)值,有效的、充分的調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工的工作積極性,在醫(yī)院內(nèi)部形成公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍和醫(yī)院文化氛圍;有利于在醫(yī)院內(nèi)部明確個(gè)人權(quán)利、義務(wù)、職責(zé),在醫(yī)院內(nèi)部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現(xiàn)出各類職工的技術(shù)含量與勞動(dòng)價(jià)值,有效的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層可以在宏觀對(duì)醫(yī)護(hù)之間的`分配進(jìn)行調(diào)控,徹底打破傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)、醫(yī)技之間平均分配的模式,增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  三、醫(yī)院全成本核算最小核算單元?jiǎng)澐值幕静襟E

  醫(yī)院科室的成本核算單元承擔(dān)著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、落實(shí)核算與成本管理則責(zé)任。

  1、信息的采集

  在劃分最小核算單元時(shí)首先要考慮的是單元中的人員、資產(chǎn)、房屋等是否具有相對(duì)獨(dú)立性,而對(duì)于房屋的面積、醫(yī)療設(shè)備的價(jià)值等這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能否通過(guò)工作人員進(jìn)行準(zhǔn)確的采集與統(tǒng)計(jì),醫(yī)院的各項(xiàng)成本費(fèi)用能否得到更加合理的歸集,是否能夠滿足全成本核算的需要。

  2、細(xì)化成本核算單元的劃分

  在劃分成本核算最小單元時(shí),不宜劃分過(guò)粗,這主要是為醫(yī)院進(jìn)行成本分析和成本控制時(shí)能夠提供有效的、科學(xué)的數(shù)據(jù)支持而服務(wù)的,也是為醫(yī)院能夠順利開展成本核算、病種成本核算奠定了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對(duì)于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類的科室而言,如果能夠準(zhǔn)確的采集到基礎(chǔ)信息,酒可以根據(jù)實(shí)際條件將核算單元進(jìn)一步細(xì)化。例如:醫(yī)院的心超室下面設(shè)立了心電圖室、B超室、彩超室,那么成本核算的最小單元就應(yīng)該以心電圖室、彩超室、B超室來(lái)分別設(shè)置。再例如:對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小的醫(yī)院,由于還存在著人力資源管理等各方面的原因,往往會(huì)在工作時(shí)間外有住院科室的值班醫(yī)生來(lái)接治急診或門診病人,對(duì)于這種現(xiàn)實(shí)情況,如果不能準(zhǔn)確的將門診收入、人員與材料的門診成本從住院科室進(jìn)行分離統(tǒng)計(jì),必定會(huì)影響成本核算的準(zhǔn)確性,這是就可以根據(jù)實(shí)際情況在HIS系統(tǒng)中分設(shè)為門診和病房?jī)蓚(gè)核算單元。

  3、密切結(jié)合類別劃分與行政隸屬關(guān)系

  如果能夠?qū)⒊杀竞怂銌卧凑招姓`屬關(guān)系進(jìn)行劃分設(shè)置,將在很大程度上加強(qiáng)醫(yī)院成本管理與控制,加強(qiáng)建立各級(jí)成本責(zé)任中心。例如:在臨床服務(wù)類科室下面可以先設(shè)置門診部,然后再在門診部下分設(shè)內(nèi)科、骨科、兒科等門診科室核算單元。再例如:門診收費(fèi)處在醫(yī)院的行政關(guān)系上是隸屬于醫(yī)院門診部的,如果從門診收費(fèi)處的服務(wù)性質(zhì)上來(lái)看,屬于醫(yī)療輔助類的科室,并沒(méi)有劃分在臨床類的科室下。

  總之,醫(yī)院全成本核算的精細(xì)化管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須經(jīng)過(guò)反復(fù)的研究,結(jié)合醫(yī)院不同科室自身發(fā)展的需要來(lái)進(jìn)行合理的、科學(xué)的最小核算單元的劃分與設(shè)立,為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則6

  醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有知識(shí)密集、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn),如何衡量醫(yī)務(wù)工作者的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)并調(diào)動(dòng)其工作積極性,一直是困擾各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的難題。根據(jù)《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》的文件精神,同時(shí)結(jié)合作者對(duì)威海市直醫(yī)院的一些調(diào)查發(fā)現(xiàn):醫(yī)院改革工資結(jié)構(gòu)、啟用績(jī)效工資考核來(lái)確定資金(效益工資)分配的方案對(duì)促進(jìn)“兩個(gè)效益”的實(shí)現(xiàn)具有一定的實(shí)際意義。

  1、推行績(jī)效工資考核的指導(dǎo)原則

  推行績(jī)效工資考核應(yīng)遵循以下原則:

 、賵(jiān)持以醫(yī)療服務(wù)成本核算為基礎(chǔ),把過(guò)去注重外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來(lái)。

 、趫(jiān)持按勞分配、公平合理原則,按職工的業(yè)績(jī)定酬,多勞多得、不勞不得,體現(xiàn)重業(yè)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。

 、蹐(jiān)持“兩個(gè)效益”同步發(fā)展規(guī)則,既要提高經(jīng)濟(jì)效益,又要提高社會(huì)效益,實(shí)現(xiàn)兩者的完美結(jié)合。

 、軋(jiān)持以人為本原則,要強(qiáng)調(diào)人是勞動(dòng)的主體,是開展一切業(yè)務(wù)的決定性因素。

 、輬(jiān)持人文精神與經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合原則,強(qiáng)調(diào)救死扶傷的神圣使命,人文精神不能丟。

  2、績(jī)效工資考核的具體方法

  2.1工資結(jié)構(gòu)

  現(xiàn)行工資大體劃分為3個(gè)部分,即:職工工資總額=固定工資(包括各種津補(bǔ)貼)+績(jī)效工資±各類獎(jiǎng)懲金額。其中,固定工資就是現(xiàn)行檔案工資中固定部分,每月固定發(fā)放?(jī)效工資就是現(xiàn)行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng)收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數(shù),乘以職工個(gè)人的績(jī)效系數(shù)即為個(gè)人所得值,每月發(fā)放數(shù)量不等,它體現(xiàn)了職工的業(yè)績(jī)和收入的聯(lián)動(dòng)制約關(guān)系。各類獎(jiǎng)懲金額是各類正、負(fù)激勵(lì)所得。

  2.2確立績(jī)效工資的構(gòu)成是關(guān)鍵

  績(jī)效工資=績(jī)效工資發(fā)放基數(shù)×績(jī)效系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額。績(jī)效工資總額組成相當(dāng)于原檔案工資中活的部分和獎(jiǎng)金。

  2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資分配是重點(diǎn)

  業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資=(業(yè)務(wù)收入-業(yè)務(wù)支出)×科室百分比系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額。對(duì)于發(fā)放到科室的績(jī)效工資,再依據(jù)科室內(nèi)部人員分配情況制定的個(gè)人績(jī)效系數(shù)二次分配。在績(jī)效工資分配中應(yīng)注意對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的重點(diǎn)傾斜。

  2.4合理調(diào)節(jié)非創(chuàng)收科室的績(jī)效工資

  對(duì)于非創(chuàng)收科室,需要綜合考慮,合理安排,根據(jù)職位、職稱、工作的質(zhì)量等制定個(gè)人的績(jī)效系數(shù),避免不穩(wěn)定、不合理的現(xiàn)象發(fā)生。然后,根據(jù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資的平均值結(jié)合系數(shù)完成個(gè)人分配。改革后,非創(chuàng)收科室的職工收入相對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室而言可能較低,但有利于引導(dǎo)他們充實(shí)一線。

  3、進(jìn)一步完善績(jī)效工資考核是今后工作的重點(diǎn)

  通過(guò)詢問(wèn)、調(diào)查發(fā)現(xiàn),威海市直大部分醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資考核以后,職工的工作積極性有了很大的提高,出現(xiàn)了單位收入和職工個(gè)人收入同步增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。為了激發(fā)職工持續(xù)工作的積極性,促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,我們認(rèn)為,需要進(jìn)一步完善績(jī)效工資考核工作。

  3.1績(jī)效工資考核需要體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則

  醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核既要科學(xué)合理,又要體現(xiàn)職工的業(yè)績(jī)和效益。同時(shí),根據(jù)實(shí)際情況采用較靈活的政策,不至于出現(xiàn)醫(yī)院獎(jiǎng)金發(fā)放過(guò)猛,造成資金周轉(zhuǎn)不靈的尷尬局面。因此,績(jī)效工資考核在體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則時(shí),可以采取“虛擬收入”方式:首先要對(duì)當(dāng)月收入進(jìn)行分析,了解將跨月結(jié)賬病人的詳細(xì)情況;其次對(duì)于將跨月結(jié)賬病人的費(fèi)用視情況在當(dāng)月按同類病種或其他收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理地分?jǐn)?分割),最后對(duì)于存在跨月結(jié)賬病人的科室將收到“虛擬收入”,其當(dāng)月的結(jié)算收入將增加,而下一個(gè)月的結(jié)算收入有可能減少。這既體現(xiàn)了收入與費(fèi)用(支出)的配比、付出與收獲的結(jié)合,又能夠調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

  3.2用績(jī)效工資考核促使醫(yī)療技術(shù)水平的提升

  醫(yī)療技術(shù)力量雄厚與否,關(guān)系到醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)效益”的完美結(jié)合,關(guān)系到能否在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。首先是設(shè)立科主任獎(jiǎng)勵(lì)基金。科室主任除了負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)外,還要負(fù)責(zé)培養(yǎng)醫(yī)療技術(shù)中堅(jiān)力量,指導(dǎo)培養(yǎng)年輕醫(yī)生多上手術(shù)臺(tái),半年考核一次,效果明顯者將獲得獎(jiǎng)勵(lì)基金。其次是完善實(shí)施“三級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)制”。三是通過(guò)績(jī)效考核可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英。在貫徹人事制度改革,嚴(yán)格把握選人進(jìn)人關(guān)的同時(shí),多引進(jìn)高素質(zhì)人才。既可以積極聘用知名的專家教授,為醫(yī)院當(dāng)前的利益實(shí)現(xiàn)增加實(shí)力,又可以選拔著名院校的優(yōu)秀學(xué)生(特別是碩士、博士類人才)進(jìn)入醫(yī)院,為醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備力量。對(duì)于吸引來(lái)的優(yōu)秀人才除了給予醫(yī)院職工的同等待遇外,同時(shí)給予較高系數(shù)的考核獎(jiǎng)勵(lì),用績(jī)效工資考核來(lái)留住人才。

  3.3用績(jī)效工資考核來(lái)細(xì)化創(chuàng)收節(jié)支目標(biāo)

  在績(jī)效工資考核的過(guò)程中要讓醫(yī)院職工明確收入的多渠道來(lái)源,掌握控制不合理支出的.各種手段,真正用實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“創(chuàng)收節(jié)支”的目標(biāo)?(jī)效工資考核一是可以細(xì)化醫(yī)院成本和收入,各科室的收入和支出項(xiàng)目在結(jié)算表上都有詳細(xì)的列示;二是可以降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn);三是增加科室收入。在“醫(yī)療服務(wù)成本”概念里涉及到多項(xiàng)成本內(nèi)容,對(duì)于從事醫(yī)務(wù)工作的人員來(lái)說(shuō)不易理解、不好把握,而在績(jī)效工資考核中可以把一些項(xiàng)目具體化,這種收支的明細(xì)化能夠使工作人員一目了然,從而自覺(jué)地控制不必要的開支。

  3.4用績(jī)效考核來(lái)設(shè)計(jì)感情投入機(jī)制

  “感情投入”機(jī)制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報(bào)納入人類特有的感情之中,體現(xiàn)單位對(duì)員工的愛(ài)護(hù),員工對(duì)單位的忠誠(chéng)。對(duì)醫(yī)院而言,這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關(guān)系。未來(lái)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)于醫(yī)學(xué)人才的競(jìng)爭(zhēng),而醫(yī)學(xué)人才一旦對(duì)醫(yī)院投入感情之后,其創(chuàng)造力、忠誠(chéng)度和公而忘私精神是無(wú)法比擬的。推行績(jī)效工資考核就是體現(xiàn)按勞分配原則,體現(xiàn)職工的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益的合理配比,在收入上拉開檔次、在分配上體現(xiàn)公平,目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資,要讓各類人才特別是醫(yī)學(xué)人才產(chǎn)生非此不留的忠實(shí)情感,從而最大限度地發(fā)揮其能量和才華,為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

  3.5用績(jī)效考核健全醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系管理

  會(huì)計(jì)是企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理需要而逐步形成和發(fā)展起來(lái)的,其目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù),其做法是正確確立企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核,就是將各個(gè)非創(chuàng)收科室確定為成本中心,將各個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室確定為利潤(rùn)中心,進(jìn)行成本和利潤(rùn)考核,并將考核業(yè)績(jī)作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。這種做法打破了標(biāo)準(zhǔn)工資(檔案工資)固定不變的限制,大膽地將其中的一部分“釋放”出來(lái),以業(yè)績(jī)定收入,強(qiáng)化了每個(gè)職工的責(zé)任。因此,醫(yī)院的績(jī)效工資考核打破了常規(guī),在事前預(yù)算、事中控制和事后核算上提出了新概念,將醫(yī)院過(guò)去的單純式記賬轉(zhuǎn)化為職能式管理,在一定程度上促使了醫(yī)院管理會(huì)計(jì)完成計(jì)量記錄和分類編報(bào)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)信息的任務(wù),通過(guò)預(yù)測(cè)和決策履行管理會(huì)計(jì)的經(jīng)營(yíng)管理職能,從而達(dá)到健全醫(yī)院管理會(huì)計(jì)核算體系的目的。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則7

  中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院(下稱“腫瘤醫(yī)院”)自20xx年起試行績(jī)效管理,時(shí)至今日,醫(yī)院收入已實(shí)現(xiàn)7倍增長(zhǎng),在維持1500人的編制下,醫(yī)院資產(chǎn)增加15億元。

  從最初的以成本核算,到加以考核指標(biāo),再到按科室考核進(jìn)行分配,腫瘤醫(yī)院將先進(jìn)的管理理念、工具與自身發(fā)展相結(jié)合,探索出一條專科醫(yī)院的績(jī)效管理之路。

  遙想20xx年之前,每年的職代會(huì)上,獎(jiǎng)金一直是大家頭等關(guān)注的大事,亦為院長(zhǎng)最為頭疼的管理之一,因?yàn)閱T工總在為分配不公而爭(zhēng)論紛紛。在此之際,醫(yī)院提出“以制度治事,以制度治人”的理念,開始蘊(yùn)育各科室的崗位職責(zé)及獎(jiǎng)金分配制度?(jī)效考核辦公室的工作人員定期前往科室,親身體驗(yàn)了解各科室的特點(diǎn)和貢獻(xiàn),并歸總出前三年的數(shù)據(jù),為制定績(jī)效分配方案作參考。

  當(dāng)時(shí),醫(yī)院實(shí)行了以科室成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。此體系以效益評(píng)價(jià)為手段,以質(zhì)量控制為依據(jù),以系數(shù)分配為杠桿。醫(yī)院根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo),制定相應(yīng)的績(jī)效考核方案。經(jīng)過(guò)近幾年的磨合,醫(yī)院除在業(yè)績(jī)方面突飛猛進(jìn),同時(shí)將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天,患者周轉(zhuǎn)率擴(kuò)大了兩倍。

  細(xì)探醫(yī)院的績(jī)效分配之道,醫(yī)院同時(shí)兼顧了國(guó)家、醫(yī)院、職工三者的利益,秉承多勞多得、按勞分配,以及質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先,兼顧公平的原則。尤其針對(duì)小兒科這種盈利微薄的科室,醫(yī)院依照“以質(zhì)獎(jiǎng)懲”的觀念,站在可持續(xù)發(fā)展及提升綜合能力的角度,進(jìn)行績(jī)效分配。

  目前腫瘤醫(yī)院施行的月度績(jī)效考核綜合指標(biāo),可分為經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、工作量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)以及科室管理與發(fā)展指標(biāo)(見(jiàn)表)。

  這些指標(biāo)的設(shè)定,需要將公正性與多元性、量化指標(biāo)與工作量目標(biāo)、整體性指標(biāo)與個(gè)性化、指令性指標(biāo)與醫(yī)院管理指標(biāo)、學(xué)科建設(shè)與可持續(xù)性發(fā)展,以及基礎(chǔ)考核與現(xiàn)場(chǎng)考核相結(jié)合。

  除月度績(jī)效獎(jiǎng)金之外,醫(yī)院還設(shè)置了相應(yīng)的'單項(xiàng)獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)考核共分11個(gè)內(nèi)容,共計(jì)200分。其中含有251個(gè)指標(biāo),占據(jù)50分;100多個(gè)工作量指標(biāo),涉及40分;醫(yī)療安全與醫(yī)藥風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)約占10分,9個(gè)指標(biāo);科研工作20分,12個(gè)指標(biāo);教學(xué)工作15分,涉及10個(gè)指標(biāo);行風(fēng)建設(shè)10分,8個(gè)指標(biāo);領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及人才梯隊(duì)有4個(gè)指標(biāo);科室整體發(fā)展和對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)是15分;核心競(jìng)爭(zhēng)力15分;科技間的協(xié)作10分;重大活動(dòng)參與度5分。這些指標(biāo)在每月考核中都會(huì)有所涉及,科室可按月查詢自己的指標(biāo)完成量。

  醫(yī)院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年,腫瘤醫(yī)院都會(huì)安排科主任帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)在職代會(huì)上匯報(bào)當(dāng)年工作。由120人公開打分,其中80人為正高管理層,另外40人為外請(qǐng)專家。在這120位評(píng)委評(píng)分之后,分別去掉打分最高和最低的20人分?jǐn)?shù),平均中間80位評(píng)委的評(píng)分,作為附加分。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則8

  近年來(lái),隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn),醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,人才的重要性已受到醫(yī)院的廣泛重視,為了調(diào)動(dòng)各類各級(jí)人員的工作積極性和主動(dòng)性,充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力,醫(yī)院開始實(shí)施有效的績(jī)效考核體系,推行績(jī)效工資制度,以醫(yī)院的良好發(fā)展前景、待遇、工作環(huán)境,公平合理的績(jī)效考評(píng)等手段來(lái)吸引并留住人才。然而,當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效工資分配制度還存在諸多的難點(diǎn),需要進(jìn)一步采取針對(duì)性的措施才能更好的實(shí)現(xiàn)公平公正等原則。

  一、引言

  我國(guó)公立醫(yī)院數(shù)量眾多,職工規(guī)模龐大。1978年,我國(guó)共有醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)為169732個(gè),衛(wèi)生人員數(shù)為7883041,到20xx年,醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)增加到1034229個(gè),但衛(wèi)生人員數(shù)則下降到6910383人,20xx年,醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)為916571個(gè),衛(wèi)生人員數(shù)則達(dá)到7781448。這其中公立醫(yī)院的數(shù)量占據(jù)了絕大多數(shù)。如此龐大的規(guī)模,涉及的人員數(shù)量如此多,要推行績(jī)效工資改革,無(wú)疑是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

  與改革的難度相比,執(zhí)行績(jī)效工資具有非比尋常的意義。主要表現(xiàn)在降低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本,調(diào)動(dòng)職工工作積極性等方面。

  1、可以有效的降低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本

  實(shí)施績(jī)效工資,醫(yī)院必然會(huì)制定一整套評(píng)價(jià)考核指標(biāo),這一方面會(huì)使得醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層更加重視成本控制,嚴(yán)抓醫(yī)院管理,追求更高效益,從而會(huì)降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面,在各項(xiàng)考核指標(biāo)的指導(dǎo)下,會(huì)形成一種講競(jìng)爭(zhēng)、比效率的氛圍,從而會(huì)在醫(yī)院內(nèi)部形成一種追求奉獻(xiàn)、注重效率、提高服務(wù)質(zhì)量的良好醫(yī)院文化,為降低醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本提供良好的外部環(huán)境。

  2、可以有效的調(diào)動(dòng)醫(yī)療工作中的積極性

  薪酬福利是激勵(lì)職工工作最直接、最有效的方式。在績(jī)效工資體系下,能者上、庸者下,多勞多得等管理手段得到實(shí)施。這一方面會(huì)使得付出多、能力強(qiáng)的職工獲得更多的報(bào)酬,讓其勞有所得,并使得個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)。而部分懶惰甚至不稱職的職工則難以獲取更多的收入,要求他們必須努力提高自身的業(yè)務(wù)水平,更加積極的工作,否則就難以獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面,也會(huì)使得各種行政、服務(wù)人員更加努力地提高服務(wù)質(zhì)量,提高全院整體效率,以此來(lái)獲取更多的報(bào)酬。

  二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配中的難點(diǎn)

  公立醫(yī)院推進(jìn)績(jī)效工資改革,面臨認(rèn)識(shí)不夠、考核指標(biāo)分層難、公平性難以把握等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

  1、缺乏對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)

  由于績(jī)效管理是對(duì)現(xiàn)有分配格局的調(diào)整,而調(diào)整后的工資體系必然會(huì)損害一部分人的利益,使其收益降低,但為保持既得利益,這類職工必定會(huì)反對(duì)推行績(jī)效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式,這就使得醫(yī)院的管理層可能會(huì)面臨諸多的壓力,并難以全方位的推動(dòng)這種制度的推行。對(duì)于一般干部職工而言,由于難以預(yù)見(jiàn)改革后的工資收入變化情況,所以對(duì)這種改革更多的是持觀望的態(tài)度,參與并不積極。這些問(wèn)題會(huì)給績(jī)效工資制度的執(zhí)行帶來(lái)挑戰(zhàn),導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式而缺乏同一的績(jī)效管理制度,從而使績(jī)效管理難以持續(xù)推進(jìn)并最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  2、績(jī)效指標(biāo)的分層難

  績(jī)效考核,其關(guān)鍵在于采用何種指標(biāo),每一指標(biāo)占據(jù)的權(quán)重為多少。指標(biāo)權(quán)重越大,則對(duì)薪酬福利的影響也就越大。因此,在對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分時(shí),必須根據(jù)各科室的工作實(shí)際,建立不同的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系,并賦予不同的.權(quán)重。但這種過(guò)于細(xì)化的操作難度過(guò)大,不利于人事部門單獨(dú)進(jìn)行考核。此外,這種過(guò)細(xì)的考核指標(biāo)在體現(xiàn)效率的同時(shí),難以保證內(nèi)部的公平性,如醫(yī)療工作者之間相互的協(xié)作難以表現(xiàn)出來(lái)。因此,如何科學(xué)合理的對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解,是進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)。

  3、科室之間的公平性難把握

  科室之間公平性主要是指在績(jī)效考核體系下,薪酬主要根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配,而不會(huì)進(jìn)行調(diào)節(jié)。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務(wù),他們并不直接創(chuàng)造利潤(rùn),這就使得在執(zhí)行績(jī)效工資時(shí),必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤(rùn)用于補(bǔ)貼,或者將部分利潤(rùn)用于在全院范圍內(nèi)分配。此外,醫(yī)院內(nèi)部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門,如何對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)貼,同樣面臨上述問(wèn)題。因此,如何使得各科室的收入既體現(xiàn)公平性,又體現(xiàn)效益性,是當(dāng)前面臨的難題。

  三、完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配的建議和意見(jiàn)

  完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配,可以從提高績(jī)效考核、工資分配的重要性的認(rèn)識(shí),作好績(jī)效工資的分層工作,突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同時(shí)兼顧公平的原則等方面入手。

  1、提高對(duì)績(jī)效工資分配的重要性的認(rèn)識(shí)

  完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配,必須進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效工資分配重要性的認(rèn)識(shí)。首先,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要進(jìn)一步加強(qiáng)認(rèn)識(shí),把這項(xiàng)改革作為促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展,提高醫(yī)院管理水平戰(zhàn)略來(lái)抓,并強(qiáng)力推動(dòng)該項(xiàng)工作的開展。其次,廣大干部同志、醫(yī)務(wù)人員要深化認(rèn)識(shí),要充分認(rèn)識(shí)實(shí)施績(jī)效工資制度對(duì)于實(shí)現(xiàn)收入公平分配,調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性方面的意義,并積極地參與和支持改革的深入推進(jìn)。

  2、做好績(jī)效工資的分層工作

  做好績(jī)效工資的分層工作,首先,要對(duì)考核的指標(biāo)進(jìn)一步的完善。要根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)情況,如人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼醫(yī)院根據(jù)各自的發(fā)展重點(diǎn),結(jié)合醫(yī)院各科室以往收入情況,科學(xué)合理地制定考核指標(biāo)。其次,要對(duì)現(xiàn)有的考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層,行政部門、服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門等不同的層次與部門來(lái)制定考核指標(biāo),以此來(lái)實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)。再次,對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重,要建立一個(gè)專家、領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門為主體的權(quán)重確定小組,以保證各項(xiàng)考核指標(biāo)能正確的反映其在實(shí)際工作中的作用與地位。

  3、突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同事兼顧公平的原則

  在推進(jìn)績(jī)效工資制度的同時(shí),必須注重公平公正原則。首先,要進(jìn)一步強(qiáng)化重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的作用,以高工資、高福利來(lái)激勵(lì)這些崗位上的工作人員,從而達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。這也是公平應(yīng)有之義,否則又會(huì)回到平均分配的軌道。其次,要處理好重點(diǎn)科室與一般科室,重點(diǎn)崗位與一般崗位的關(guān)系。要建立一種不會(huì)損害公平公正的福利轉(zhuǎn)移體系,以便體現(xiàn)一般科室、一般崗位對(duì)重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切,使得績(jī)效考核體系能夠長(zhǎng)時(shí)間的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則9

  一、公立醫(yī)院現(xiàn)狀公立醫(yī)院屬于國(guó)家事業(yè)單位編制,由衛(wèi)生部門主管,部分資金由政府負(fù)責(zé)。

  公立醫(yī)院實(shí)行改革后,醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)Ω母锏恼J(rèn)識(shí)有了明顯的提高,在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國(guó)特色的醫(yī)療改革方案,使公益性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)藥的生產(chǎn)渠道、流通環(huán)節(jié)、全民的公共衛(wèi)生、城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障等方面得到不斷改進(jìn)。公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資管理,使醫(yī)護(hù)人員的工作越來(lái)越受到社會(huì)的認(rèn)同、民眾的尊敬,一些專業(yè)技術(shù)精湛的醫(yī)生越來(lái)越受到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視、老百姓的歡迎,醫(yī)生、護(hù)士的社會(huì)地位逐步提高,醫(yī)護(hù)人員的工作熱情不斷高漲,醫(yī)院的業(yè)務(wù)量越來(lái)越大,醫(yī)療設(shè)備更新速度加快,醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有所增加,醫(yī)護(hù)人員的'居住生活條件發(fā)生了變化,住房面積增加,生活水平、生活質(zhì)量都有了明顯提高,絕大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生體制改革就是好,實(shí)行績(jī)效工資待遇好,不光有基本工資保證,還有工作效益工資、科室獎(jiǎng)金等。大家越來(lái)越明白新醫(yī)療實(shí)施績(jī)效考核管理的重要性,建立健全績(jī)效考核管理制度的必要性,公平、公正的考核醫(yī)護(hù)人員和管理人員的績(jī)效非常重要,行政部門嚴(yán)格審批、認(rèn)真評(píng)定醫(yī)護(hù)人員專業(yè)技術(shù)職稱、執(zhí)業(yè)資格必不可少,醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制深化改革很有必要。雖說(shuō)公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資管理后,醫(yī)院總體情況良好,但仍有一些方面出現(xiàn)這樣、那樣的弊端,冒出一些機(jī)制問(wèn)題尚需改進(jìn),一些制度弊端尚需修正完善。

  二、公立醫(yī)院績(jī)效考核管理目前存在的問(wèn)題

  目前,所謂績(jī)效也就是工作成績(jī),經(jīng)濟(jì)效益,工作效果?(jī)效考核也就是對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)定?(jī)效考核管理也就是對(duì)預(yù)先制定的績(jī)效考核目標(biāo)或細(xì)則,對(duì)其實(shí)施過(guò)程、創(chuàng)造的價(jià)值和實(shí)施效果進(jìn)行綜合檢查考核加以評(píng)價(jià)。公立醫(yī)院績(jī)效考核管理細(xì)則制定的非常詳細(xì),戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰,在幾年的應(yīng)用實(shí)施過(guò)程中取得了非常顯著的效果,但也存在如下問(wèn)題。

  1.績(jī)效考核管理制度落實(shí)不到位公立醫(yī)院新醫(yī)改實(shí)行績(jī)效考核,一般主要是以工資收入多少作為標(biāo)準(zhǔn),來(lái)衡量一名醫(yī)護(hù)人員的工作好壞,大多公立醫(yī)院工資體系依然保留事業(yè)單位工資體系,也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術(shù)職稱)和績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)幾部分組成,而各種津貼的發(fā)放則根據(jù)國(guó)家劃分的區(qū)域和職務(wù)而定。目前大多數(shù)公立醫(yī)院都以科室為單位實(shí)行科室承包制,將醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療器材、醫(yī)藥成本和醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資掛鉤,以科室的收入核算結(jié)余作為發(fā)放績(jī)效工資的基數(shù),醫(yī)院對(duì)其考核大多也是看經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo),忽略了醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量,加上大多醫(yī)院績(jī)效考核都由醫(yī)院行政人事部門主管,一年一度的考核辦法比較單一,對(duì)專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的科室考核流于形式,甚至有的考核干部思想覺(jué)悟不高,考核過(guò)程中不能堅(jiān)持原則,對(duì)被考核人員打印象分、感情分,給自己打高分。中層干部監(jiān)督機(jī)制不健全,由于大多數(shù)公立醫(yī)院都是科室主任負(fù)責(zé)制,護(hù)士長(zhǎng)責(zé)任制,各部門、各科室負(fù)責(zé)人均有人事權(quán)力,聘用人員的進(jìn)出、職務(wù)的確定、職稱的評(píng)定,科室主任、部門負(fù)責(zé)人和護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)了算,個(gè)人權(quán)力增大。有的公立醫(yī)院根據(jù)《公立醫(yī)院績(jī)效考核細(xì)則》制定了一系列檢查考核表格,但大多醫(yī)院都是以部門、科室為單位進(jìn)行考核,故而考核檢查表格沒(méi)有統(tǒng)一,考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣,使考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。

  2.績(jī)效考核管理信息反饋不到位績(jī)效考核多數(shù)公立醫(yī)院都是由行政人事管理部門制定考核標(biāo)準(zhǔn),考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)初步制定后,征得各部門、各科室負(fù)責(zé)人同意后實(shí)行,但對(duì)行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格及服務(wù)態(tài)度這方面的考核標(biāo)準(zhǔn),并沒(méi)有征得醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員意見(jiàn)就開始實(shí)行,況且只有管理部門對(duì)醫(yī)院各部門、各科室醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行考核,醫(yī)護(hù)人員沒(méi)有參與的權(quán)力和義務(wù)。行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格、服務(wù)態(tài)度并不是醫(yī)護(hù)人員和患者說(shuō)了算,而是醫(yī)院管理部門評(píng)定?己说慕Y(jié)果也只是通過(guò)通報(bào)等形式告知大家,并沒(méi)有一對(duì)一的和醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行溝通,甚至為什么是這樣的結(jié)果,工資為什么少了,普通醫(yī)護(hù)人員都很難理解。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核結(jié)果一般會(huì)直接告訴各部門、各科室負(fù)責(zé)人,完成了有獎(jiǎng),沒(méi)有完成就會(huì)通報(bào)批評(píng),為了給醫(yī)院創(chuàng)收,以至出現(xiàn)一個(gè)小感冒就需要做各種檢查、化驗(yàn),打點(diǎn)滴、吃消炎藥,輕微的肺炎本來(lái)住院治療只需1~2天就可控制病情,可醫(yī)生卻要求最少住院半月,還動(dòng)不動(dòng)就給你開進(jìn)口藥品,以此提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益。

  三、公立醫(yī)院績(jī)效考核管理措施

  1.完善績(jī)效考核管理機(jī)制,注重實(shí)施過(guò)程公立醫(yī)院在推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展,狠抓經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí),應(yīng)合理安排公益性醫(yī)療服務(wù)工作。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),除考慮經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外,應(yīng)考慮醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、思想品行,醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,患者的滿意程度。對(duì)不同層次、不同崗位、不同科室的醫(yī)護(hù)人員,應(yīng)針對(duì)他們的工作性質(zhì),工作內(nèi)容合理的制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),考核標(biāo)準(zhǔn)不可過(guò)低或過(guò)高。應(yīng)制定簡(jiǎn)單易懂的考核檢查表,使醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)工作者均看得明白讀得懂,考核內(nèi)容應(yīng)告知全體醫(yī)護(hù)工作者,并征得大家同意。應(yīng)經(jīng)常組織醫(yī)護(hù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高醫(yī)療服務(wù)水平,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。應(yīng)經(jīng)常宣傳優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員的先進(jìn)事跡,宣傳白衣戰(zhàn)士救死扶傷的精神,樹立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好的典型,使醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度得到改善,個(gè)人素質(zhì)有所提高,工作態(tài)度不能只叫科室領(lǐng)導(dǎo)滿意,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)滿意,而應(yīng)讓患者滿意,患者家屬舒心。應(yīng)建立健全醫(yī)院中層干部監(jiān)督機(jī)制,對(duì)個(gè)別思想覺(jué)悟不高,原則性不強(qiáng)的干部,應(yīng)及時(shí)調(diào)換工作崗位,或下放基層單位,或送去黨校培訓(xùn)學(xué)習(xí),以此提高干部管理水平。全院應(yīng)統(tǒng)一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)公開透明的進(jìn)行考核行動(dòng),杜絕打印相分、感情分,考核全過(guò)程必須嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)。

  2.合理制定考核標(biāo)準(zhǔn),全員參與考核活動(dòng)績(jī)效考核管理主要目的不是為了扣減工資,多拿工資,多發(fā)獎(jiǎng)金,評(píng)職稱,升職、加級(jí)。而是為了充分調(diào)動(dòng)全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)工作者,發(fā)現(xiàn)好的工作方式、工作方法,發(fā)現(xiàn)工作失誤之處,醫(yī)療服務(wù)不到位之處。從而研究工作失誤原因,醫(yī)療服務(wù)不到位原因,修改完善工作方式,工作方法,制定更合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法,減小工作失誤,使醫(yī)療服務(wù)更全面,醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量更高,使患者更滿意。建議績(jī)效考核由醫(yī)院管理部門組織,管理部門人員與全體醫(yī)護(hù)人員共同參加,科室與科室之間交叉進(jìn)行檢查考核,相同層次和級(jí)別的人員互相交換考核,考核的結(jié)果直接通知本人,使每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都明確自己的優(yōu)缺點(diǎn),以便在今后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)。醫(yī)院管理部門應(yīng)制定健全績(jī)效考核管理體系,確定績(jī)效考核管理流程,設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo),制定績(jī)效考核計(jì)劃,編寫人員培訓(xùn)輔導(dǎo)辦法、計(jì)劃和實(shí)施,建立員工績(jī)效考核檔案和信息反饋檔案,改進(jìn)工作策略,改進(jìn)行醫(yī)風(fēng)格,支持醫(yī)藥分開的改革方案,使醫(yī)護(hù)人員憑技術(shù)、憑服務(wù)吃飯,丟掉靠藥品謀利的思想,堅(jiān)持以“病人為中心”的理念,提高行醫(yī)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則10

  一、曲周縣醫(yī)院基本情況

  曲周縣醫(yī)院始建于1948年,承擔(dān)著全縣近50萬(wàn)人民群眾的醫(yī)療、保健及基層衛(wèi)生院技術(shù)指導(dǎo)任務(wù),是一所集醫(yī)療、急救、康復(fù)、教學(xué)、科研于一體的綜合性二級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院占地面積1.81萬(wàn)平方米,建筑面積2.2萬(wàn)平方米,開設(shè)病床490張。設(shè)有臨床、醫(yī)技、行政科室47個(gè),醫(yī)院職工550余人,衛(wèi)生技術(shù)人員有468人,其中正高職5人,副高職21人,中級(jí)職稱78人,初級(jí)職稱147人;具有碩士學(xué)位的5人,學(xué)士學(xué)位的108人。醫(yī)院擁有11層現(xiàn)代化病房大樓,裝有中央空調(diào)、中心供氧、電子傳呼等系統(tǒng)。設(shè)備有德國(guó)西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機(jī)、直線加速器、飛利浦四維彩超、數(shù)字遙控胃腸機(jī)、數(shù)字DR—X線機(jī)、全自動(dòng)血球生化分析儀、進(jìn)口腔鏡等大、中型醫(yī)療設(shè)備100余臺(tái)件。年門診量25萬(wàn)人次以上,收治住院病人2.6萬(wàn)人次。先后榮獲二甲醫(yī)院、愛(ài)嬰醫(yī)院;省級(jí)文明單位等榮譽(yù)稱號(hào)。

  二、PC管理開展情況

  隨著公立醫(yī)院的公益性建設(shè),以收入考核為主的考核方式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)新形式的發(fā)展。同時(shí),醫(yī)院在發(fā)展中也存在諸多問(wèn)題:如制度管理不夠完善和健全,獎(jiǎng)懲措施不到位;醫(yī)院在整體發(fā)展上缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和計(jì)劃;醫(yī)療技術(shù)骨干缺乏有計(jì)劃的培養(yǎng)、引進(jìn)、學(xué)習(xí)和提高,主要醫(yī)生在年齡、層次結(jié)構(gòu)上計(jì)劃不到位,出現(xiàn)斷層現(xiàn)象;個(gè)人主義、本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重,團(tuán)隊(duì)意識(shí)差;從責(zé)任意識(shí)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)上講,服務(wù)態(tài)度存在生、冷、硬、差;有的醫(yī)生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方,藥占比持高不下;管理不到位,跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重;個(gè)別醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度差,工作不盡心,直接造成了醫(yī)患矛盾的隱患。所有這些問(wèn)題都說(shuō)明,我院存在的問(wèn)題還很多,我們需要改進(jìn)的涉及方方面面。

  2 013年4月調(diào)整后的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子,面對(duì)醫(yī)院當(dāng)時(shí)狀況,認(rèn)識(shí)到醫(yī)院要發(fā)展,就必須改革?梢哉f(shuō),只有改革,醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)認(rèn)真地討論、分析和研究,在外出參觀學(xué)習(xí)、吸收外地醫(yī)院先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合我院工作實(shí)際,邀請(qǐng)醫(yī)院管理專家張玉韓老師,根據(jù)我院實(shí)際情況,量身定做了PC管理(績(jī)效(Per for ma nc e)、成本(Co s tManagement)管理(簡(jiǎn)稱PC管理)即績(jī)效管理和全成本核算實(shí)施方案,建立了一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量、安全管理等納入考核范圍,制定了在績(jī)效工資分配上更加趨于合理,真正能體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案,充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性。

  經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的準(zhǔn)備工作,PC管理于20xx年10月份正式運(yùn)行,截止目前已有一年多的時(shí)間。這一年多里,我們醫(yī)院也是經(jīng)歷了從迷茫無(wú)知到逐步認(rèn)識(shí)、從心存疑慮到基本認(rèn)可、從嘗試試行到逐步規(guī)范的過(guò)程。通過(guò)這一年的工作實(shí)踐證明,該方案是科學(xué)的,全面的,成功的,它提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和平臺(tái),激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

  實(shí)施績(jī)效管理后,我院發(fā)生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫(yī)院業(yè)務(wù)收入1.06億,同比增長(zhǎng)74.27%;藥占比35.31%,比同期降低了14.42百分點(diǎn),降幅29%;手術(shù)臺(tái)次3141例,同比增長(zhǎng)37.34%;出院人次25974人次,同比增長(zhǎng)65.32%;次均費(fèi)用3142元,同比增長(zhǎng)1.35%;百元業(yè)務(wù)收入可控成本消耗19.59元,同比降低17.9 3%;個(gè)人年收入532 3 8元,同比增71.34%。

  三、執(zhí)行績(jī)效管理的體會(huì)

  1、管理者的執(zhí)行力度

  績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的工作,推行過(guò)程中必然會(huì)面臨很多困難,都需要一一去克服和解決,因此醫(yī)院管理者必須有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正式運(yùn)行的前一天,醫(yī)院召開了《績(jī)效管理與全成本核算》啟動(dòng)和誓師大會(huì),李院長(zhǎng)就績(jī)效管理工作強(qiáng)調(diào)了十六字的原則“堅(jiān)定不移、不折不扣、毫不動(dòng)搖、強(qiáng)力推進(jìn)”,表明了院長(zhǎng)的決心和信心。

  在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí),為提高工作效率,合理化管理,我院在臨床科室積極推行了科主任負(fù)責(zé)制,下放各種管理權(quán),各臨床科主任在院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,全面負(fù)責(zé)本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防和行政管理等工作,提高了科主任管理的積極性,促進(jìn)了績(jī)效管理的順利推行。

  2、全院上下同心協(xié)力

  為做好績(jī)效管理工作,領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊(duì)必須同心協(xié)力,排除各種干擾因素強(qiáng)力推進(jìn)。在具體執(zhí)行當(dāng)中,各主管院長(zhǎng)搞好各科室之間的協(xié)調(diào),各科室之間都要有協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的精神,工作上互相支持,互相配合,不能各自為政。同時(shí),我院通過(guò)會(huì)議、院報(bào)、通報(bào)等形式,多次強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神的重要性;并通過(guò)演講比賽、文藝晚會(huì)等形式,營(yíng)造了全院一家的.氛圍。

  3、績(jī)效考核一定要堅(jiān)持公平、公正、公開原則

  這是績(jī)效工作能夠順利推行的大前提,如果在考核中存在徇私舞弊,就會(huì)給其他人員心理造成不平衡,會(huì)對(duì)考核工作造成障礙,更嚴(yán)重的是讓績(jī)效管理工作流于形式。因此在績(jī)效考核過(guò)程中,無(wú)論是院領(lǐng)導(dǎo)還是中層干部,都必須堅(jiān)持做到公平、公正,堅(jiān)持原則,嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,不存私心、不打人情分。

  4、考核指標(biāo)必須與實(shí)際工作緊密結(jié)合

  我們實(shí)施績(jī)效管理的目的并不是以經(jīng)濟(jì)收入作為唯一目標(biāo),因此職能科室考核臨床、醫(yī)技科室主任、護(hù)士長(zhǎng)時(shí),更注重醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標(biāo)準(zhǔn);臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)在考核本科室員工時(shí),同樣把醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標(biāo)作為重中之重,因此我院在經(jīng)濟(jì)收入提高的同時(shí),各項(xiàng)考核指標(biāo)也得到了同步提高。

  在對(duì)行政科室績(jī)效考核中,起初因?yàn)樾姓剖夜ぷ餍再|(zhì)的特點(diǎn),考核分?jǐn)?shù)拉不開差距,存在著“老好人”現(xiàn)象,導(dǎo)致從考核結(jié)果上不能體現(xiàn)科室的工作量。針對(duì)這一情況,我們重新研究制定了考核標(biāo)準(zhǔn),就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、臨床醫(yī)技科室主任進(jìn)行記名測(cè)評(píng),滿意度總分為100分,其中院長(zhǎng)占20分,副院長(zhǎng)占30分,臨床醫(yī)技科室主任占50分。同時(shí)規(guī)定,在測(cè)評(píng)時(shí),滿意人數(shù)必須小于30%,不滿意人數(shù)必須大于10%,這樣就拉開了差距,也促使了行政科室積極為臨床醫(yī)技科室搞好服務(wù)。為防止弄虛作假,醫(yī)院切實(shí)做好滿意度保密工作,由院長(zhǎng)親自匯總滿意度,確保測(cè)評(píng)人員認(rèn)真對(duì)待此項(xiàng)工作,并對(duì)不符合測(cè)評(píng)規(guī)定的人員進(jìn)行全院通報(bào)批評(píng)。

  5、溝通工作十分重要

  績(jī)效管理工作,溝通貫徹全過(guò)程,從任務(wù)的下達(dá)、考核以及考核結(jié)果都需要溝通。職能科室對(duì)臨床醫(yī)技科室考核結(jié)果的溝通;績(jī)效辦對(duì)職能科室考核結(jié)果的溝通;績(jī)效辦要根據(jù)各職能科室的考核結(jié)果,對(duì)科室主任考核匯總結(jié)果進(jìn)行一對(duì)一溝通?(jī)效辦與職能科室主任溝通;科室主任對(duì)職能科室考核結(jié)果提出的異議,績(jī)效辦及時(shí)參與,與職能科室溝通。對(duì)考核結(jié)果沒(méi)有異議的,與科室主任進(jìn)行溝通,對(duì)其講清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),使其對(duì)考核結(jié)果認(rèn)可。對(duì)考核結(jié)果確實(shí)存在問(wèn)題的,績(jī)效辦與職能考核科室進(jìn)行溝通,指出存在問(wèn)題,重新進(jìn)行考核,做出扣分處理?剖抑魅巍⒆o(hù)士長(zhǎng)對(duì)員工考核的溝通;對(duì)于員工的考核結(jié)果,科室主任、護(hù)士長(zhǎng)要進(jìn)行溝通,解釋考核結(jié)果是怎樣形成的,扣分及加分原因?(jī)效辦、主管院長(zhǎng)、院長(zhǎng)與員工的溝通;對(duì)科室主任考核結(jié)果不滿意的員工,依次由績(jī)效辦、主管院長(zhǎng)和院長(zhǎng)進(jìn)行溝通。

  6、嚴(yán)格執(zhí)行《員工獎(jiǎng)懲細(xì)則》

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則11

  醫(yī)療衛(wèi)生工作的改革,到目前為止還在探討和發(fā)展完善階段,作為一名戰(zhàn)斗在醫(yī)療衛(wèi)生工作崗位18年的醫(yī)務(wù)工作者和基層管理者,密切關(guān)注著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展,如何提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)和積極性,是一個(gè)焏待解決的問(wèn)題,想借次征文之機(jī)談一談自己的拙見(jiàn),愿與同行們一道商榷:

  在過(guò)去的十幾年里,醫(yī)院進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式,使單位領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)務(wù)人員有了更強(qiáng)的憂患意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);取消了行業(yè)壟斷使患者有了更多的選擇余地;醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)收入和診療人次的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度,提高了醫(yī)務(wù)人員的積極性。但是,醫(yī)生與患者的關(guān)系不同于社會(huì)上一般消費(fèi)者與被消費(fèi)者的關(guān)系,在醫(yī)生面前,患者是個(gè)“文盲”,一般情況下醫(yī)生的話就是圣旨,這就給許多以賺錢為目的的醫(yī)院和個(gè)人提供了很大的空間,嚴(yán)重?cái)_亂了醫(yī)療市場(chǎng),影響了白衣天使的良好形象。

  今后,鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的主要職責(zé)是承擔(dān)公共衛(wèi)生及基礎(chǔ)醫(yī)療、急診處理,以后的發(fā)展方向是以公益性為主,給患者提供一個(gè)人性化的就醫(yī)環(huán)境和最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)是我們的目的和職責(zé),醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全是永恒不變的主題,單位職工的思想素質(zhì)和能力良莠不齊,如何不再按工齡、職稱及單純的業(yè)務(wù)收入拿獎(jiǎng)金,而又能體現(xiàn)多勞多得、提高醫(yī)務(wù)人員的積極性和業(yè)務(wù)水平等綜合素質(zhì)呢?

  一、采用綜合考評(píng)的方式實(shí)行量化管理,其內(nèi)容包括:

  (一)德:

  1、根據(jù)醫(yī)德規(guī)范(共七條)及衛(wèi)生部規(guī)定的“八不準(zhǔn)”結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制定詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則;

  2、嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度;

  3、服從領(lǐng)導(dǎo)安排,個(gè)人利益服從集體利益。遵紀(jì)守法,愛(ài)護(hù)公物,有較強(qiáng)的集體榮譽(yù)感;

  4、實(shí)行人性化服務(wù),嚴(yán)格執(zhí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制。

 。ǘ┠埽

  1、組織協(xié)調(diào)能力及管理能力:不同領(lǐng)導(dǎo)崗位工作職責(zé)執(zhí)行情況;

  2、業(yè)務(wù)能力:

  (1)科室各項(xiàng)工作制度及職責(zé)執(zhí)行情況,如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉(zhuǎn)診制度、分級(jí)護(hù)理制度三差七對(duì)制度及首診負(fù)責(zé)制等;

  (2)有開拓創(chuàng)新精神,業(yè)務(wù)交流、培訓(xùn)、發(fā)表專業(yè)論文等情況。

  (三)勤:工作態(tài)度:嚴(yán)格出勤,履行24小時(shí)服務(wù)制,及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)。科室環(huán)境:科室隨時(shí)整理、打掃。

 。ㄋ模┛(jī):鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不是行政單位,而是一個(gè)服務(wù)事業(yè)單位,是是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單位。醫(yī)院既有大量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),也有它自身的經(jīng)濟(jì)利益,當(dāng)然如果將來(lái)職工的工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放與醫(yī)院的收入不掛鉤那又另當(dāng)別論,但不管怎樣,業(yè)務(wù)收入的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度,但由于不同科室之間(即工種不同)因?yàn)槭召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有很大差異,雖然付出相同的勞動(dòng)代價(jià)但不一定能得到相同的`收益,并且有一部分人員承擔(dān)著公共衛(wèi)生工作,所以不能單純以業(yè)務(wù)收入來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)人的工作業(yè)績(jī),可采取如下多種方式:

  1、科室純收入與同期比較,按增長(zhǎng)率計(jì)算業(yè)績(jī),同時(shí)為了避免醫(yī)務(wù)人員以經(jīng)濟(jì)收入為目的,損害患者的利益,可以結(jié)合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費(fèi)用、平均住院日、門診處方費(fèi)用的控制情況等方面進(jìn)行綜合考核。

  2、將出院人次、住院天數(shù),門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動(dòng)時(shí)間,以勞動(dòng)時(shí)間的多少來(lái)計(jì)算勞動(dòng)量。

  3、非創(chuàng)收科室可根據(jù)創(chuàng)收科室建立一個(gè)相應(yīng)的一量進(jìn)行考核。

  二、考核過(guò)程中應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的具體情況有所側(cè)重,分值高,扣分和得分的機(jī)率均高,可以從如下方面進(jìn)行考慮:

 。ㄒ唬┨峁┤诵曰木歪t(yī)環(huán)境:在大廳給患者提供查費(fèi)工具,使患者對(duì)自己的收費(fèi)明明白白,以取得患者的信任,同時(shí)對(duì)職工很好地實(shí)行了監(jiān)督,由于需要大量的資金投入,只有由上級(jí)部門配置才能很好地完成此項(xiàng)任務(wù)。

  (二)重視窗口科室的服務(wù)態(tài)度管理,如較為薄弱的環(huán)節(jié):藥房、護(hù)理部、收費(fèi)室等。

 。ㄈ┽t(yī)院社會(huì)效益的提高是所有的醫(yī)務(wù)人員共同努力的結(jié)果,但業(yè)務(wù)骨干占有非常重要的主導(dǎo)地位,且科室內(nèi)不同的人業(yè)務(wù)能力不均衡,僅僅靠業(yè)務(wù)量是不能完全反映一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力的,要將業(yè)務(wù)骨干、學(xué)科帶頭人、先進(jìn)工作者等考慮進(jìn)去。

 。ㄋ模﹪(yán)防醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故的發(fā)生:對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)與臨床一線工作應(yīng)給予相對(duì)較高的分值。

  三、考核結(jié)果涉及到每位職工的切身利益,考核應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則,切實(shí)做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一,否則難以執(zhí)行下去,并且在執(zhí)行過(guò)程中有一定的難度,所以應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題:

 。ㄒ唬┙⒖己藱n案,醫(yī)務(wù)人員的獎(jiǎng)金按考核結(jié)果計(jì)算,以德能勤績(jī)等為標(biāo)準(zhǔn)打分,可以形成上級(jí)行政部門考核醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)考核科主任,科主任考核職工的逐級(jí)管理的方法進(jìn)行管理,上級(jí)對(duì)下級(jí)可采取隨時(shí)抽查等方式進(jìn)行管理。制定一個(gè)比較完整、全面合理的考核方案,內(nèi)容包括各科室的工作制度、職責(zé),每一個(gè)科室應(yīng)該給相同的分值,根據(jù)不同科室的具體內(nèi)容及其側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化,然后根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金(獎(jiǎng)金不管是來(lái)源于本院還是上級(jí)行政部門)。

 。ǘ┛己说闹笜(biāo)來(lái)源于本院的定期考核、隨機(jī)考核、平時(shí)掌握的情況結(jié)果和上級(jí)部門的檢查結(jié)果。

  (三)評(píng)價(jià)的方式可以采取讓病人評(píng)價(jià)、相關(guān)科室(如醫(yī)生)評(píng)價(jià)、管理層評(píng)價(jià)等相結(jié)合的方式。

  (四)考核一定要有直接的證據(jù),如病人投訴,必須寫明患者姓名、時(shí)間等。

 。ㄎ澹┛己私Y(jié)果一定要堅(jiān)持不懈的執(zhí)行,并逐年完善考核方案,力求合理性。

  四、考評(píng)方式的實(shí)施,必須要得到行政部門給予政策和經(jīng)濟(jì)上的大力支持:

 。ㄒ唬┙鼛啄耆瞬刨Y源嚴(yán)重匱乏,自然影響業(yè)務(wù)收入,職工待遇差,就難于吸引高素質(zhì)人才,這樣形成了惡性循環(huán),必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則12

  20xx年,濱湖區(qū)二家二級(jí)在行政主管部門的支持下進(jìn)行資源整合,整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為專科特色,按二級(jí)綜合性醫(yī)院管理,以爭(zhēng)創(chuàng)三級(jí)醫(yī)院規(guī)范化管理為目標(biāo),整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢(shì)態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績(jī)效考核機(jī)制提升醫(yī)院優(yōu)勢(shì)?瓢l(fā)展空間,帶動(dòng)弱勢(shì)?仆ㄟ^(guò)科室自身努力逐步壯大。

  一、推進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核的必要性

  兩院的資源整合,是行政區(qū)域規(guī)劃的需求,更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通、專科醫(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色?瓢l(fā)展更精,醫(yī)院綜合實(shí)力發(fā)展更強(qiáng)。醫(yī)院以推進(jìn)績(jī)效考核制度的落實(shí)為立足點(diǎn),強(qiáng)調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量,以工作效益促醫(yī)院發(fā)展,堅(jiān)持科技創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,發(fā)展創(chuàng)新,以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問(wèn)題,不斷促進(jìn)醫(yī)院的整合與發(fā)展。

  二、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效考核的具體措施與辦法

  績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的推進(jìn)分幾個(gè)步驟完成:推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度,完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制的制定工作,績(jī)效考核制度的具體落實(shí),對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)分析與整改。

  (一)推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

  醫(yī)院實(shí)行資源整合以來(lái),在財(cái)務(wù)管理方面積極推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制,每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃,編制合理醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算,對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行預(yù)算管理時(shí)十分注重與一線工作零距離,采取“上下結(jié)合,分級(jí)匯總”管理模式,使醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算編制科學(xué)合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性,有效的預(yù)算化管理促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)與方向更好地落實(shí)。

  財(cái)務(wù)預(yù)算工作制定,院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通,還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標(biāo)完善醫(yī)院整體發(fā)展計(jì)劃,對(duì)照醫(yī)院的整體發(fā)展計(jì)劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標(biāo),重點(diǎn)加大對(duì)醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項(xiàng)目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點(diǎn)設(shè)備添置等方面的預(yù)算管理,使得醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目的資金得到有力的保障,也促進(jìn)醫(yī)院成本的有效控制,醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的推進(jìn)工作,對(duì)醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的落實(shí)有著重要的作用。

  (二)制定科學(xué)的科室績(jī)效考核細(xì)則

  醫(yī)院每年按照上級(jí)部門考核要求,制定當(dāng)年度科室績(jī)效考核細(xì)則,以醫(yī)院財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容,對(duì)全院實(shí)行全成本核算辦法。績(jī)效考核細(xì)則按精神文明建設(shè)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量(包括科教科研)、科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、科室管理四個(gè)方面實(shí)行考核,將醫(yī)院重點(diǎn)管理的藥占比,耗材比,平均住院費(fèi)用,床位周轉(zhuǎn)率,平均門診處方費(fèi)用,床位周轉(zhuǎn)率比率等營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)納入績(jī)效考核范圍,使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費(fèi)用、藥占比、材料比的基礎(chǔ)上,以安全的醫(yī)療質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)保障好廣大病員的利益。

  績(jī)效考核細(xì)則的制訂實(shí)行“二上二下”的方式,院部的績(jī)效考核分科室層面與員工層面,在注重科室績(jī)效的同時(shí),更注重員工的個(gè)人績(jī)效,在科室層面的績(jī)效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護(hù)理分類制定考核標(biāo)準(zhǔn),在員工層面的績(jī)效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

  兩院合并之際原兩家醫(yī)院績(jī)效考核的內(nèi)容差異較大,整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略,統(tǒng)一全院職工思想,以兩院文化整合為基礎(chǔ),強(qiáng)化科室管理一體性,重視制度的落實(shí)工作,在實(shí)行績(jī)效考核的工作基礎(chǔ)上,針對(duì)醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合,使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展,重視人才建設(shè),重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。

  (三)績(jī)效考核工作的具體落實(shí)

  根據(jù)年初定的考核細(xì)則,實(shí)行院、科二級(jí)考核制度,醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn),職工統(tǒng)一對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí),注重醫(yī)療質(zhì)量,鼓勵(lì)創(chuàng)新,激勵(lì)科研,把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務(wù)相結(jié)合,將醫(yī)院重視績(jī)效考核的管理理念深入到每一位職工。

  院部依照的功能,分行政管理組、醫(yī)療組、護(hù)理組、后勤組進(jìn)行考評(píng),按醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)相關(guān)考評(píng)數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開,各科室對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識(shí),實(shí)現(xiàn)以績(jī)效促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面,設(shè)立年終績(jī)效考評(píng)綜合管理獎(jiǎng),根據(jù)考評(píng)結(jié)果與職工績(jī)效分配掛鉤。

  每季度科室考核系數(shù)=思想道德考評(píng)*20%+業(yè)務(wù)能力考評(píng)*50%+科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考評(píng)*15%+科室內(nèi)部管理考評(píng)*15%

  年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)=每季度科室考核系數(shù)總和/4

  年終科室績(jī)效考核獎(jiǎng)總額=當(dāng)期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)

  針對(duì)各臨床開展的業(yè)務(wù),醫(yī)院對(duì)職工個(gè)人績(jī)效設(shè)立醫(yī)師組、護(hù)理組、醫(yī)技組、行政后勤組進(jìn)行分類進(jìn)行工作量考核:醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度為主,分設(shè)手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核;護(hù)理組以護(hù)理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿意度為基礎(chǔ)進(jìn)行考核;醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設(shè)備管理質(zhì)量等進(jìn)行考核,行政后勤組以職能科室能力建設(shè)、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。

  (四)對(duì)績(jī)效考核工作的分析評(píng)價(jià)與整改

  院部定期組織對(duì)醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進(jìn)行分析與探討,對(duì)發(fā)展過(guò)程中涉及醫(yī)院的共性問(wèn)題、科室的共性問(wèn)題、個(gè)案問(wèn)題,以如何更好促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的管理角度進(jìn)行分析問(wèn)題,解決問(wèn)題。對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量管理中績(jī)效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時(shí),以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提,平衡好績(jī)效與質(zhì)量的關(guān)系。

  醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家,發(fā)展靠大家”的氛圍,對(duì)醫(yī)院的內(nèi)控建設(shè)如大型設(shè)備購(gòu)置、成本費(fèi)用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項(xiàng)集體討論制度,注重細(xì)節(jié)管理,注重效能管理,如對(duì)用電、用汽、高值設(shè)備的管理制定相應(yīng)管理,責(zé)任到人;對(duì)物品耗材的領(lǐng)用定額定標(biāo),對(duì)金額較貴重的衛(wèi)生耗材實(shí)行專項(xiàng)專人管理等措施的落實(shí)使得醫(yī)院的績(jī)效管理初見(jiàn)成效。

  臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對(duì)本科發(fā)展情況進(jìn)行科內(nèi)分析,針對(duì)績(jī)效考核分析評(píng)價(jià)中的問(wèn)題、缺陷,及時(shí)落實(shí)整改措施,不斷完善科室內(nèi)部管理,對(duì)科室業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γt(yī)療、護(hù)理管理等方面存在的問(wèn)題,科室成員積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策,不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù),完善科室管理,使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。

  為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務(wù),院部積極完善績(jī)效考核制度以外,還積極向三級(jí)醫(yī)院中績(jī)效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請(qǐng)教,請(qǐng)醫(yī)院管理專家對(duì)本院發(fā)展中的問(wèn)題提出意見(jiàn)與建議,不斷完善本院績(jī)效考核體系,少走彎路,促進(jìn)了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。

  三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施對(duì)醫(yī)院的發(fā)展成果

  (一)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展局面

  自兩院資源整合工作推進(jìn)以來(lái),醫(yī)院一體化發(fā)展對(duì)醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化,醫(yī)院從20xx年兩院合并時(shí)醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入1.xx億發(fā)展翻了兩番,門診就診人次五年增長(zhǎng)170%、出院人次增長(zhǎng)360%、手術(shù)臺(tái)次增長(zhǎng)2xx%,醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi),住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點(diǎn)?茷闊o(wú)錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障,內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見(jiàn)病、多發(fā)病的診治提供及時(shí)、高效的醫(yī)療保障。

  (二)整合后職工思想穩(wěn)定,大家對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)足發(fā)展充滿信心

  院部十分重視醫(yī)院文化的建設(shè),對(duì)整合過(guò)程十分注重細(xì)節(jié)管理,院部始終與職工保持思想統(tǒng)一,只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了,才能更好地發(fā)揮職工積極性,體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè),自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神,以?茙(dòng)綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的`新醫(yī)院帶來(lái)勃勃生機(jī),醫(yī)院職工對(duì)新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心,“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

  (三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速

  醫(yī)院整合后十分重視對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高,針對(duì)質(zhì)量管理中的問(wèn)題,職能科室不斷改進(jìn)工作方法,每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績(jī)效考核細(xì)則,通過(guò)規(guī)范醫(yī)院的制度建設(shè)以及提高職能科室的執(zhí)行力,嚴(yán)把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān),努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵(lì)臨床科室加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),鼓勵(lì)對(duì)技術(shù)科研論文的發(fā)表,全院上下形成強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的氛圍,以良好的醫(yī)療質(zhì)量,安全的醫(yī)療技術(shù),細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)來(lái)面向廣大群眾,切實(shí)提高醫(yī)院的病員滿意度。

  (四)有待進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面

  1、對(duì)具體績(jī)效考核的內(nèi)容有待完善

  由于兩院整合,科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡,醫(yī)院在績(jī)效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善,如針對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核內(nèi)容,醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容的考核,還需要不斷完善,院部積極倡導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)勢(shì),反對(duì)平均主義,堅(jiān)持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益,體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。

  2、以專科效應(yīng)帶動(dòng)綜合科室發(fā)展有待完善

  由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺,內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊(duì)建設(shè)不足,因此兩院實(shí)現(xiàn)整合后,內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展較緩慢,醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項(xiàng)目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強(qiáng),加強(qiáng)人才儲(chǔ)備管理、擴(kuò)展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

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