醫(yī)院職能科室考核細(xì)則【精選12篇】

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則1

　　進(jìn)入20xx年，我院以“精細(xì)管理深化年”活動(dòng)為契機(jī)，以培育醫(yī)院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導(dǎo)；以提高服務(wù)質(zhì)量，打造“雷厲風(fēng)行，精益求精”的工作作風(fēng)為重點(diǎn)；以規(guī)范醫(yī)療行為，提升職工素質(zhì)為根本；以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展為目的，按照礦關(guān)于實(shí)施“ORM”管理的有關(guān)文件要求，緊密結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際，精心研究，科學(xué)把握，注重實(shí)踐，凸現(xiàn)實(shí)效，有力推動(dòng)了醫(yī)院整體工作上水平、創(chuàng)局面。1—2月份實(shí)現(xiàn)收入xx0萬(wàn)元，杜絕了醫(yī)療事故和醫(yī)療差錯(cuò)，醫(yī)院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：

　　一、學(xué)習(xí)文件，領(lǐng)會(huì)精神，提高全院職工對(duì)實(shí)施“ORM”管理目的意義的認(rèn)識(shí)

　　認(rèn)識(shí)是行動(dòng)的先導(dǎo)。礦“精細(xì)管理深化年”動(dòng)員大會(huì)召開后，我們利用各種會(huì)議和政治理論學(xué)習(xí)日，認(rèn)真組織全院干部職工學(xué)習(xí)礦《關(guān)于開展“精細(xì)化管理深化年”活動(dòng)的安排意見(jiàn)》、《關(guān)于實(shí)施“ORM”管理打造質(zhì)量效益型礦井的意見(jiàn)》和有關(guān)文件精神，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院改革發(fā)展所面臨的形勢(shì)和任務(wù)，大講實(shí)施“ORM”管理重要性和必要性，大講實(shí)施“ORM”管理的對(duì)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義，大講實(shí)施“ORM”管理對(duì)醫(yī)院管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的重要作用，讓全體職工深刻領(lǐng)會(huì)實(shí)施“ORM”管理的深刻內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)。同時(shí)，我們從培育服務(wù)理念入手，印發(fā)了“ORM”管理相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)資料xx0余份，制作宣傳圖版25塊，強(qiáng)化宣傳，營(yíng)造氛圍，引導(dǎo)職工正確認(rèn)識(shí)管理與質(zhì)量、管理與效益、管理與安全、管理與服務(wù)的關(guān)系。通過(guò)學(xué)習(xí)，真正使職工的思想統(tǒng)一到了醫(yī)院改革任務(wù)上，真正使職工的力量凝聚到了醫(yī)院發(fā)展穩(wěn)定的目標(biāo)上。

　　二、找準(zhǔn)力點(diǎn)，明確任務(wù)，大力實(shí)施目標(biāo)管理

　　“ORM”管理是我礦精細(xì)化管理的延伸和升華，是企業(yè)管理的創(chuàng)新，是一套系統(tǒng)、龐大、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，為把它植入醫(yī)院管理工作中去，產(chǎn)生明顯效果，在實(shí)施“ORM”管理過(guò)程中，我們堅(jiān)持了“五項(xiàng)原則”：即全員參與的原則；培養(yǎng)理念與規(guī)范行為相結(jié)合的原則；考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則；管理與服務(wù)相統(tǒng)一的原則；聯(lián)系實(shí)際，注重實(shí)效的原則。

　　管理的目的是提高生產(chǎn)力、提升效益。醫(yī)院實(shí)施“ORM”管理，就是要圍繞著“質(zhì)量、安全、效益”醫(yī)院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實(shí)施“ORM”管理的“六項(xiàng)目標(biāo)”：一是進(jìn)一步建立和完善各項(xiàng)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，形成事事有標(biāo)準(zhǔn)，處處講標(biāo)準(zhǔn)，人人用標(biāo)準(zhǔn)的工作局面；二是實(shí)施對(duì)每個(gè)人、每件事、每一天、每一處、每個(gè)環(huán)節(jié)的全面控制管理，達(dá)到“時(shí)時(shí)有監(jiān)控，處處有獎(jiǎng)懲”，“日事日結(jié)日高”的目的；三是安全實(shí)現(xiàn)零事故、零差錯(cuò)、零投訴，杜絕醫(yī)療糾紛；四是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高，患者滿意度達(dá)到95以上，各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到“一級(jí)甲等”醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)要求；五是職工思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、文明素質(zhì)、健康素質(zhì)進(jìn)一步提高，確保職工無(wú)違法、無(wú)違紀(jì)、無(wú)違章現(xiàn)象的發(fā)生；六是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益水平、創(chuàng)收能和整體文明形象持續(xù)攀升，礦區(qū)職工的衛(wèi)生健康水平不斷提高。同時(shí)，我們將壓力層層傳遞，將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到科室個(gè)人，使人人頭上有指標(biāo)，人人肩上有擔(dān)子，人人為醫(yī)院發(fā)展做貢獻(xiàn)。

　　三、量化標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化考核，大力實(shí)施“ABC三卡”管理

　　標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作績(jī)效高低、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣的'尺子。首先，我們根據(jù)自身實(shí)際，制定了43個(gè)工種和崗位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，明確各自的工作量、工作質(zhì)量、材料消耗和“6S”行為養(yǎng)成。各科室根據(jù)自身的工作特點(diǎn)，制定了科室考核標(biāo)準(zhǔn)，使軟指標(biāo)硬化、硬指標(biāo)量化，形成剛性的定額，使之更趨于精細(xì)，更易于操作，并以此作為A卡考核標(biāo)準(zhǔn)。按照逐級(jí)管理的要求，醫(yī)院在以往考核制度的基礎(chǔ)上，按照全面精細(xì)的要求，分專業(yè)、分崗位、分工種進(jìn)行整理，然后找出標(biāo)準(zhǔn)不高、責(zé)任不明的制度進(jìn)行了修改完善，制訂了醫(yī)院“ORM”考核制度及對(duì)各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，作為B卡考核標(biāo)準(zhǔn)。形成人人有標(biāo)準(zhǔn)，事事有標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)，處處有標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。其次，將17項(xiàng)“ORM”管理的規(guī)范、制度匯編成冊(cè)，印制了《職工醫(yī)院“ORM”管理機(jī)制匯編》，下發(fā)職工，遵照?qǐng)?zhí)行。三是針對(duì)“ORM”管理標(biāo)準(zhǔn)要求高，工作要求細(xì)，責(zé)任要求嚴(yán)的實(shí)際，我們量化標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化責(zé)任，加強(qiáng)了對(duì)“ORM”考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了“ORM”管理領(lǐng)導(dǎo)小組，院長(zhǎng)、黨支部書記任組長(zhǎng)，各科室負(fù)責(zé)人為成員，具體負(fù)責(zé)對(duì)每個(gè)科室的工作情況的檢查考核，同時(shí)，下設(shè)5個(gè)考核小組，3人為一小組，每一小組設(shè)組長(zhǎng)1名，成員2名，按標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)定每天組織對(duì)B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過(guò)場(chǎng)，我們明確了每一個(gè)考核小組的職責(zé)，區(qū)分不同專業(yè)，各有考核重點(diǎn)，并注意把職工的注意力吸引到提高服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度上來(lái)。對(duì)每一名職工、每一天的考核由科室負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施。考核結(jié)果與三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換掛勾，與職工工資獎(jiǎng)金分配掛勾，與先進(jìn)科室、明星職工評(píng)比掛勾，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，極大激發(fā)和調(diào)動(dòng)了廣大干部職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

　　四、規(guī)范行為，提升素質(zhì)，大力實(shí)施“6S”行為養(yǎng)成

　　“6S”行為養(yǎng)成，是提高職工素質(zhì)，提升醫(yī)院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據(jù)《楊村煤礦職工道德行為規(guī)范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養(yǎng)成的實(shí)施細(xì)則》，按照22個(gè)要素，結(jié)合自身實(shí)際，制定了醫(yī)務(wù)人員“6S”行為規(guī)范49條具體標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，進(jìn)一步規(guī)范了崗位文明、行為文明和語(yǔ)言文明，杜絕了不文明現(xiàn)象的發(fā)生；進(jìn)一步強(qiáng)化了職工文明素質(zhì)的養(yǎng)成和“三德”、“三觀”的正確樹立，促進(jìn)了業(yè)務(wù)技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則2

　　為了建立有中國(guó)特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，20xx年4月6日國(guó)務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》�！兑庖�(jiàn)》明確指出：應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制，明確各類人員崗位職責(zé)，嚴(yán)格人員準(zhǔn)入，加強(qiáng)績(jī)效考核，建立能進(jìn)能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長(zhǎng)效機(jī)制�；�于此，加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作中的重中之重。

　　一、醫(yī)院績(jī)效管理的概念

　　績(jī)效一詞源于performance這個(gè)英文單詞的中文釋義，即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績(jī)�？�(jī)效是一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)，通常是指一個(gè)組織中的群體或個(gè)體在工作中的各項(xiàng)行為、表現(xiàn)、勞動(dòng)成果及工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體�？�(jī)效所體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)意義方面，而且還體現(xiàn)政治，社會(huì)以及倫理等方面的意義�？�(jī)效管理是一種系統(tǒng)的管理方法，是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的全部活動(dòng)過(guò)程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法。醫(yī)院的績(jī)效管理是指醫(yī)院在履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任中，在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)因素，以及國(guó)家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)針對(duì)臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機(jī)關(guān)后勤人員，通過(guò)制定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，組織實(shí)施，評(píng)價(jià)考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過(guò)程�？�(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容，其中績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，它通過(guò)績(jī)效管理工具的運(yùn)用，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

　　二、醫(yī)院績(jī)效管理的基本原則

　　醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益進(jìn)行，制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績(jī)效管理方案和績(jī)效考核指標(biāo)體系，并堅(jiān)持以下基本原則：

　�。�1）公平、公開的原則。在全院公開各個(gè)科室、各個(gè)崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，考核流程、獎(jiǎng)懲辦法；

　　（2）客觀、公正評(píng)價(jià)的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實(shí)際情況為起點(diǎn)，要有可行性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計(jì)考核要做到公平、公正；

　　（3）考核指標(biāo)量化原則。通過(guò)量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營(yíng)效果，而且對(duì)量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)簡(jiǎn)便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實(shí)依據(jù)。

　�。�4）考核結(jié)果及時(shí)反饋及應(yīng)用原則�？己私Y(jié)果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反饋，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲承諾，針對(duì)績(jī)效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標(biāo)一致；

　�。�5）實(shí)行院科二級(jí)核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等考核指標(biāo)下達(dá)給科室。每月、季度、年度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行績(jī)效核算，并與科室績(jī)效工資掛鉤，按照完成系數(shù)進(jìn)行分配。各科室再把具體指標(biāo)下達(dá)給小組或個(gè)人，根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進(jìn)行科室內(nèi)部二次分配，刺激職工的積極性。

　　三、現(xiàn)階段醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

　　1、未建立完善的績(jī)效管理體系

　　據(jù)了解，當(dāng)前各大醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，由于對(duì)績(jī)效管理缺乏深度認(rèn)識(shí)，對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃未被層層分解到各級(jí)部門和每個(gè)員工，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離�，F(xiàn)階段一些醫(yī)院?jiǎn)渭兊貙⒖?jī)效管理工作認(rèn)為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來(lái)看待績(jī)效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績(jī)效評(píng)價(jià)，未能建立起完善的績(jī)效管理體系，績(jī)效管理目標(biāo)不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位責(zé)權(quán)利界定不清，各級(jí)管理者和員工責(zé)任不明，績(jī)效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。

　　2、績(jī)效考核指標(biāo)體系不夠完善

　　績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評(píng)價(jià)法、但由于設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)未能科學(xué)合理測(cè)算各分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例及未能全面考慮實(shí)施過(guò)程中的各種影響因素，比如，考評(píng)者的心理因素導(dǎo)致的過(guò)寬過(guò)嚴(yán)傾向，考評(píng)者與被考評(píng)人的關(guān)系，考評(píng)時(shí)使用的工具，方法是否設(shè)計(jì)合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例不科學(xué)，針對(duì)性不強(qiáng)，指標(biāo)太過(guò)籠統(tǒng)，無(wú)法量化，不能真正反映員工績(jī)效�；蛘呖己酥笜�(biāo)太多太細(xì)，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細(xì)化考核指標(biāo)，在一定程度上能做到相對(duì)公平，但當(dāng)指標(biāo)細(xì)到工作過(guò)程中的沒(méi)一個(gè)細(xì)節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求，將會(huì)使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動(dòng)性，降低員工工作效率。

　　3、績(jī)效管理整體性未落實(shí)

　　績(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)組成，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績(jī)效考核評(píng)價(jià)，不重視績(jī)效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用，把績(jī)效考核評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，更有甚者，把獎(jiǎng)金核算等同于績(jī)效考核評(píng)價(jià)，等同于績(jī)效管理。

　　4、缺乏溝通與反饋機(jī)制

　　當(dāng)前一些醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理前，沒(méi)有對(duì)醫(yī)院全體職工展開動(dòng)員教育，導(dǎo)致多數(shù)員工對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程及意義認(rèn)識(shí)不足，無(wú)法使員工積極參與，使績(jī)效管理成為單純的績(jī)效考核。阻礙了員工績(jī)效的提升和能力的發(fā)揮，而且會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對(duì)立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實(shí)施的過(guò)程中，對(duì)績(jī)效不佳的員工沒(méi)有及時(shí)指出并給出建議，造成員工無(wú)法全面認(rèn)識(shí)自身績(jī)效表現(xiàn)。績(jī)效考核評(píng)價(jià)因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效溝通與反饋的意義所在，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中不和員工溝通，也沒(méi)有公布績(jī)效的評(píng)價(jià)方法與最終結(jié)果，造成員工抵觸事項(xiàng)發(fā)生，從而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力度。

　　四、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的思考與建議

　　1、健全醫(yī)院績(jī)效管理體系

　　績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的`系統(tǒng)過(guò)程，醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理，必須建立健全績(jī)效管理體系。建立健全績(jī)效管理體系：

　　首先應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)及人員的職責(zé)；

　　其次要制定醫(yī)院績(jī)效管理的總體目標(biāo)，醫(yī)院績(jī)效管理總目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從醫(yī)院的實(shí)際工作情況出發(fā)，制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的績(jī)效目標(biāo)；

　　第三根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系；

　　第四應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，使職工正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理的含義，明確知曉個(gè)人在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與目標(biāo)，積極主動(dòng)將職工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，提升醫(yī)院及職工的績(jī)效。

　　2、建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系

　　績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的客觀和量化是保證績(jī)效考評(píng)全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個(gè)基本原則，從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)層面出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實(shí)化。具體為在財(cái)務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點(diǎn)指標(biāo)；在內(nèi)部運(yùn)作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、科室管理等重點(diǎn)指標(biāo)；在顧客因素中重點(diǎn)設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點(diǎn)指標(biāo)來(lái)規(guī)范醫(yī)療行為；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點(diǎn)考核科技創(chuàng)新項(xiàng)目、科研項(xiàng)目、論文完成情況等。同時(shí)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理中難量化要素的處理問(wèn)題，區(qū)分不同層面的績(jī)效管理，建立醫(yī)院績(jī)效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾，不斷交流溝通，并通過(guò)醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動(dòng)，確�？�(jī)效管理的可持續(xù)進(jìn)行。

　　3、建立有效的溝通與反饋機(jī)制

　　績(jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成工作目標(biāo)形成承諾的過(guò)程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過(guò)程，績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實(shí)施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機(jī)制。比如：在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護(hù)理人員進(jìn)行反復(fù)溝通，使各科室及醫(yī)護(hù)人員充分了解、認(rèn)可、支持制定的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效考核中，績(jī)效管理人員應(yīng)及時(shí)了解醫(yī)護(hù)人員各方面的狀態(tài)及存在問(wèn)題，使績(jī)效考核結(jié)果公正客觀；在績(jī)效反饋中，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果、考評(píng)依據(jù)等及時(shí)公布，向醫(yī)護(hù)人員解釋清楚，避免醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力；在績(jī)效改進(jìn)時(shí)，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)監(jiān)督檢查工作，以及時(shí)了解績(jī)效整改的落實(shí)情況，落實(shí)中存在哪些問(wèn)題，有無(wú)改進(jìn)的方法等。

　　4、重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

　　醫(yī)院績(jī)效考評(píng)結(jié)果的用途包括：一是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果不斷改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)，找出問(wèn)題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院績(jī)效；二是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，包括人員補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用等，最大限度地開發(fā)和利用人力資源；三是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)職工針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)，不斷提高職工的專業(yè)知識(shí)、工作技能和工作效率，提高職工和醫(yī)院的績(jī)效。四是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果建立有效地激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，適當(dāng)拉開職工績(jī)效分配差距，建立有效地激勵(lì)機(jī)制；五是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)部門、科室項(xiàng)目投資進(jìn)行規(guī)劃。

　　綜上所述，在正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績(jī)效管理體系，制定績(jī)效計(jì)劃，明確績(jī)效管理目標(biāo)，建立合理、量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，加強(qiáng)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的溝通與反饋，加強(qiáng)績(jī)效考核，建立績(jī)效反饋回路，重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，全面落實(shí)績(jī)效管理的整體性，提高醫(yī)院績(jī)效管理水平，充分發(fā)揮績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展，為我國(guó)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻(xiàn)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則3

　　20xx年《世界衛(wèi)生報(bào)告》將細(xì)菌耐藥列為威脅人類安全的嚴(yán)重公共衛(wèi)生問(wèn)題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”，也就是沒(méi)有有效的抗菌藥物可用。為此，衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《全國(guó)抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治活動(dòng)方案》，以期達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應(yīng)用結(jié)構(gòu)，提高抗菌藥物臨床合理應(yīng)用水平，規(guī)范抗菌藥物臨床應(yīng)用有效遏制細(xì)菌耐藥的活動(dòng)目標(biāo)。

　　1、資料與方法

　　1.1資料來(lái)源將綜合干預(yù)前抽查資料作為對(duì)照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表；將綜合干預(yù)后抽查資料作為干預(yù)組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表。

　　1.2調(diào)查方法選擇臨床藥師6名，培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，專職承擔(dān)調(diào)查任務(wù)。采用回顧性調(diào)查法，根據(jù)全國(guó)抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測(cè)網(wǎng)成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測(cè)方案（技術(shù)部分），對(duì)住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表進(jìn)行逐項(xiàng)調(diào)查。

　　1.3評(píng)價(jià)指標(biāo)主要遴選評(píng)價(jià)指標(biāo)：全院抗菌藥物使用率、預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)及時(shí)機(jī)、全院抗菌藥物費(fèi)用比例（藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率及無(wú)菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。

　　1.4綜合干預(yù)措施

　　1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長(zhǎng)統(tǒng)帥、分管副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)、相關(guān)職能部門及臨床科室分兵把口、職責(zé)明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應(yīng)用專項(xiàng)督查管理組織，強(qiáng)化院長(zhǎng)在合理用藥管理中的第一責(zé)任人角色，在全院范圍內(nèi)多部門聯(lián)動(dòng)，多管齊下，多措并舉，認(rèn)真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應(yīng)用管理工作。

　　1.4.2制度保障根據(jù)衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問(wèn)題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號(hào))精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評(píng)管理實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測(cè)工作實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級(jí)管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應(yīng)用管理規(guī)定”、“預(yù)防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預(yù)警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應(yīng)用管理措施。

　　1.4.3設(shè)備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動(dòng)態(tài)分布、藥品費(fèi)比例監(jiān)測(cè)、藥品處方權(quán)執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)、門診大處方監(jiān)測(cè)、藥品異常消耗量監(jiān)測(cè)、抗感染藥物使用率調(diào)查、在院病人用藥情況及藥品費(fèi)比例、每個(gè)醫(yī)生用藥情況及藥品費(fèi)比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件，對(duì)不合理用藥設(shè)置系統(tǒng)自動(dòng)警示提醒及限制功能。三是加入全國(guó)合理用藥監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)。

　　1.4.4考核督查

　　1.4.4.1常態(tài)考核：醫(yī)院醫(yī)務(wù)科、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科主要根據(jù)各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理監(jiān)測(cè)與考核，分為外科醫(yī)療組、內(nèi)科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數(shù)量的醫(yī)囑及處方，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，責(zé)任到人，并扣減科室質(zhì)量管理考核分。

　　1.4.4.2重點(diǎn)督查：監(jiān)察部針對(duì)藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的信息,將監(jiān)測(cè)到的.異常藥品列為重點(diǎn)監(jiān)控藥品,將藥品費(fèi)比例超標(biāo)嚴(yán)重的科室和醫(yī)生列為重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科專家，有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行調(diào)查,分析、評(píng)價(jià)其用藥合理性,并形成報(bào)告交藥品監(jiān)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組及藥事管理委員會(huì),為醫(yī)院對(duì)異常使用藥品作出干預(yù)處理、宏觀調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)提供理論依據(jù)。必要時(shí)啟動(dòng)超常預(yù)警機(jī)制及誡勉談話機(jī)制。

　　1.4.5強(qiáng)化責(zé)任分級(jí)http://簽定抗菌藥物臨床應(yīng)用管理責(zé)任狀，明確下達(dá)各科室抗菌藥物臨床應(yīng)用指標(biāo)，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預(yù)防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細(xì)菌標(biāo)本送檢率等。上述指標(biāo)直接納入院領(lǐng)導(dǎo)、科主任目標(biāo)管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。

　　2、結(jié)果

　　綜合干預(yù)前后抗菌藥物使用情況對(duì)比

　　調(diào)查結(jié)果顯示，干預(yù)前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)、手術(shù)預(yù)防性使用抗菌藥物時(shí)機(jī)、患者平均住院日、平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率、無(wú)菌切口感染率及標(biāo)本送檢率均有較為明顯下降。

　　3討論

　　3.1一把手院長(zhǎng)重視，多部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的關(guān)鍵俗話說(shuō)：老大難，老大難，老大重視就不難�？咕�藥物臨床應(yīng)用管理涉及醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科等多部門，也涉及分管醫(yī)療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導(dǎo)，因此，必須在一把手院長(zhǎng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下，由各分管副院長(zhǎng)及職能部門分兵把口，各負(fù)其責(zé)才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長(zhǎng)牽頭，院長(zhǎng)直接聽(tīng)取各塊管理情況匯報(bào)，并綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，做出相應(yīng)管理決策，再由各位院領(lǐng)導(dǎo)及部門分頭落實(shí)，及時(shí)反饋院長(zhǎng)。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現(xiàn)管理死角的現(xiàn)象。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則4

　　隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進(jìn)，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在保障機(jī)制、公益服務(wù)、財(cái)政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系？一直是國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點(diǎn)的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系，它對(duì)促進(jìn)醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

　　一、績(jī)效管理的目的與現(xiàn)狀

　　1.績(jī)效管理的目的

　　績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，是系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評(píng)估及改進(jìn)的管理過(guò)程。公立醫(yī)院績(jī)效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，以滿足人民群眾不斷增長(zhǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過(guò)建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的實(shí)踐，為形成科學(xué)、有效的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院新型的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系提供參考依據(jù)。

　　2.績(jī)效管理的現(xiàn)狀

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院一直沒(méi)有真正建立一套有效的績(jī)效管理制度和評(píng)價(jià)體系，一定程度上導(dǎo)致了縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院的低效率運(yùn)行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)有了提高，對(duì)績(jī)效管理也越來(lái)越重視。但目前還沒(méi)有一種通用的績(jī)效管理辦法，嚴(yán)格意義上講，國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院沒(méi)有實(shí)施真正的績(jī)效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績(jī)效考核，績(jī)效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素，基本上按人頭進(jìn)行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

　　二、建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)踐

　　我院在實(shí)施績(jī)效管理之前的20xx年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬(wàn)元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從20xx年開始，我院嘗試了以崗位職績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的績(jī)效分配制度改革，將國(guó)家規(guī)定的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績(jī)效工資的職績(jī)工資體系。職工績(jī)效工資由工作量和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個(gè)人月工資的80%。績(jī)效工資發(fā)放與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調(diào)動(dòng)了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

　　1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

　　績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)能促成績(jī)效管理的成功實(shí)施，一個(gè)不合理的目標(biāo)計(jì)劃將導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理的失敗。我院績(jī)效目標(biāo)制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又要遵循SMAR原則，指標(biāo)選擇注重突出那些最為重要的'績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn)，從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運(yùn)行效益、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績(jī)效目標(biāo)和考核細(xì)則。

　�。�1）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績(jī)效目標(biāo)和崗位性質(zhì)、特點(diǎn)，確定醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)生初中高級(jí)職稱分別為720、900、1xx0元，護(hù)理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、xx00元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長(zhǎng)、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

　�。�2）績(jī)效分配指標(biāo)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件和醫(yī)院實(shí)際，確定臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類別的績(jī)效比例，各類別在醫(yī)院績(jī)效分配中相對(duì)比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級(jí)各類人員的績(jī)效系數(shù)（見(jiàn)附表1）�？�(jī)效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績(jī)效里留出3%作為科主任、護(hù)士長(zhǎng)基金，用于科內(nèi)員工的獎(jiǎng)勵(lì)等，以充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績(jī)效按全院中層干部平均績(jī)效數(shù)為基準(zhǔn)即1.0系數(shù)，按照職位等級(jí)、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素，在0.9-1.6之間設(shè)置。

　　2.績(jī)效考核

　　我院績(jī)效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結(jié)合、個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi（德?tīng)柗品ǎ┡cAHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級(jí)三類四形式”績(jī)效考核體系。兩級(jí)即院科兩級(jí)考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責(zé)任組，門診部考核個(gè)人；四形式即分月度科室考核、個(gè)人考核，中層干部考核與年度院長(zhǎng)目標(biāo)責(zé)任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績(jī)效考核還要結(jié)合職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)分。

　�。�1）科室考核。職能部門對(duì)下屬科室，各科室對(duì)下屬責(zé)任組進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量，定性定量指標(biāo)考核為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

　�。�2）個(gè)人考核�？剖覍�(duì)下屬員工進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)考核。對(duì)照職工在“德、能、勤、績(jī)”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求，找出與職工工作業(yè)績(jī)關(guān)系最為密切的內(nèi)容，并將其深化、細(xì)化和量化，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，每月考核一次。

　�。�3）中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對(duì)中層干部個(gè)人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的量化考核。一般中層干部由職能科室負(fù)責(zé)考核，職能科室負(fù)責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核，中層干部的績(jī)效還參照職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果。

　　3.績(jī)效考核的效果

　　通過(guò)績(jī)效考核，職工和科室負(fù)責(zé)人普遍由對(duì)考評(píng)結(jié)果的不聞不問(wèn)到主動(dòng)關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個(gè)人之間有序競(jìng)爭(zhēng)、相互激勵(lì)的局面；管理層加強(qiáng)了對(duì)一線科室的管理，強(qiáng)化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的精細(xì)化和可控性，實(shí)現(xiàn)了部門、科室績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的常態(tài)化管理，促進(jìn)了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

　　實(shí)施績(jī)效管理十年，20xx年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個(gè)，臨床、醫(yī)技科室42個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，年門診量76萬(wàn)余人次，年收住院病人2.3萬(wàn)余人次，床位使用率99.xx%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標(biāo)變化見(jiàn)表2）。醫(yī)院順利通過(guò)三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院評(píng)審，并成為臺(tái)灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

　　4.考核結(jié)果的運(yùn)用

　　績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用，不僅能體現(xiàn)績(jī)效考核本身的意義，而且對(duì)推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績(jī)效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核結(jié)果如何與評(píng)先、評(píng)優(yōu)和晉升、晉級(jí)掛鉤，如何與未來(lái)績(jī)效管理有機(jī)相結(jié)合。

　�。�1）與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日�？己恕⒚裰鳒y(cè)評(píng)、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績(jī)效掛鉤，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見(jiàn)報(bào)上級(jí)主管部門備案�？己私Y(jié)果后兩位的科室，取消年度評(píng)優(yōu)資格，科室負(fù)責(zé)人在年度考核中不得評(píng)為優(yōu)秀，同時(shí)，年終獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。

　�。�2）與年終評(píng)先、評(píng)優(yōu)掛鉤�？剖�、學(xué)科完成醫(yī)院年初績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃第一名的，科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)3000元。凡科室效益增長(zhǎng)25%以上者，科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)20xx元。科室效益增長(zhǎng)幅度最低，而且增長(zhǎng)率在xx%以下的，其科室和科主任、護(hù)士長(zhǎng)取消當(dāng)年評(píng)先進(jìn)資格。個(gè)人考核排名中下的，不能評(píng)為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀，考核未能進(jìn)入前六名的，不能推薦到上級(jí)評(píng)先評(píng)優(yōu)。

　�。�3）與晉升、晉級(jí)激勵(lì)掛鉤。我們把績(jī)效考核結(jié)果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級(jí)等的主要依據(jù)之一；業(yè)績(jī)?cè)谇暗膫�(gè)人，晉升、晉級(jí)優(yōu)先；績(jī)效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個(gè)月超標(biāo)準(zhǔn)，院紀(jì)委約談無(wú)效，造成不良后果的，予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán)，延遲一年晉升、晉級(jí)或聘任。

　�。�4）與未來(lái)績(jī)效的確定掛鉤。前輪的績(jī)效考核結(jié)果，本身就孕育著下一輪的目標(biāo)�？茖W(xué)分析前一輪的績(jī)效考核情況，一方面思考下一輪績(jī)效的目標(biāo)，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來(lái)績(jī)效的目標(biāo)計(jì)劃；另一方面要不斷完善績(jī)效考核的方案，績(jī)效考核不能單純地理解為經(jīng)濟(jì)效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不顧效益指標(biāo)和社會(huì)的滿意度。

　　5.績(jī)效溝通、反饋與評(píng)價(jià)

　　績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)醫(yī)務(wù)人員過(guò)去一定時(shí)間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評(píng)判，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護(hù)人民群眾的生命健康權(quán)。同時(shí)，也是醫(yī)院績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　�。�1）績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)結(jié)果、組織管理、社會(huì)滿意度、醫(yī)療費(fèi)用與控制水平、團(tuán)隊(duì)管理等多緯度構(gòu)建自我評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)三個(gè)層級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，我們稱之為360評(píng)價(jià)體系。自我評(píng)價(jià)要求員工個(gè)人和科室部門對(duì)既定目標(biāo)的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)；綜合評(píng)價(jià)要求上級(jí)、下級(jí)，多部門多層面對(duì)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、溝通反饋和績(jī)效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；社會(huì)評(píng)價(jià)則是病人和社會(huì)對(duì)醫(yī)院的滿意度進(jìn)行評(píng)價(jià)、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

　　（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒(méi)有溝通和反饋就不是績(jī)效管理，而僅僅是計(jì)劃和總結(jié)考核而已�？�(jī)效考核前管理者要對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，要充分考慮到員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度和對(duì)考核結(jié)果的不滿或反感。當(dāng)制定出一個(gè)新的績(jī)效考核方案時(shí)，多數(shù)員工總是反對(duì)和抵觸的，因此，考核過(guò)程中、考核結(jié)束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)等活動(dòng)，使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績(jī)效管理工作。同時(shí)，績(jī)效辦要及時(shí)反饋全院績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，收集績(jī)效實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時(shí)糾正考核工作中的偏差，策劃、指導(dǎo)實(shí)施績(jī)效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

　　三、實(shí)施績(jī)效管理后的體會(huì)

　　績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理十年，其社會(huì)責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績(jī)有了明顯提高，我們的體會(huì)是：

　　1.績(jī)效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

　　不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績(jī)效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績(jī)效管理沒(méi)有和醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來(lái)認(rèn)識(shí)和理解，滿足“患者需求”和“未來(lái)績(jī)效”等績(jī)效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點(diǎn)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實(shí)踐于總結(jié)之中，確保了新型績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系的實(shí)用性和可操作性，保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動(dòng)價(jià)值得到充分體現(xiàn)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

　　2.績(jī)效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

　　績(jī)效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標(biāo)，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵(lì)約束機(jī)制。關(guān)注職工的個(gè)人收入因素對(duì)醫(yī)院忠誠(chéng)度的考驗(yàn)和滿意度的影響。我們認(rèn)為必須確保員工收入在績(jī)效管理后不會(huì)降低，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)付出及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)得到關(guān)注和認(rèn)可，在非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方面給予精神上的激勵(lì)和進(jìn)修、培訓(xùn)、提高其技能的機(jī)會(huì)，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對(duì)各階段績(jī)效管理中存在的問(wèn)題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)。如績(jī)效管理初期，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn)，中期以藥品比例控制為主，績(jī)效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主，使績(jī)效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

　　3.績(jī)效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

　　建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，積極探索、落實(shí)、深化新醫(yī)改的要求，通過(guò)不斷改進(jìn)績(jī)效管理來(lái)提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫(yī)院的公益性，既要強(qiáng)化政府責(zé)任，也要推行成本核算，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，既要通過(guò)政府投入來(lái)保障其職能的發(fā)揮，也要通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員工資待遇低，工作強(qiáng)度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，已相當(dāng)程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機(jī)構(gòu)職能運(yùn)作難以保障等諸多問(wèn)題。

　　總之，通過(guò)十年績(jī)效的實(shí)踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費(fèi)用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細(xì)化管理和社會(huì)滿意度等方面取得了顯著的成績(jī)�？�(jī)效管理是當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀，與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，不斷對(duì)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問(wèn)題加以研究，不斷對(duì)績(jī)效的指標(biāo)、考核、評(píng)估、運(yùn)用、反饋體系加以補(bǔ)充、修正和完善，這樣才能將縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院績(jī)效管理工作真正落到實(shí)處，抓出成效。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則5

　　一、引言

　　隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，為我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。醫(yī)院在這一改革中也將面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外環(huán)境變化帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)。一方面，醫(yī)院要不斷滿足自身發(fā)展的建設(shè)要求，另一方面，還要將有限的資源最大化，這已經(jīng)成為社會(huì)各界所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。因此，在醫(yī)院內(nèi)部開展全成本核算是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展、規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理程序的必要手段，更是使醫(yī)院邁向精細(xì)化管理的最有效途徑。在實(shí)際工作中，雖然很多醫(yī)院對(duì)全成本管理的概念并不陌生，但是很多醫(yī)院由于長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)成核算的管理、缺乏完善的理論作指導(dǎo)、缺乏專業(yè)的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意義上全成本核算。例如：成本核算機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、核算對(duì)象級(jí)次劃分問(wèn)題、信息化管理程度問(wèn)題等。

　　醫(yī)院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù)，也是進(jìn)行成本分?jǐn)傓D(zhuǎn)移、成本核算、成本控制能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)�？梢�(jiàn)，作為醫(yī)院全成本核算的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，成本核算中最小單元的劃分合理性與科學(xué)性將直接影響到全成本核算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性及最終效果。

　　二、最小核算單元?jiǎng)澐值幕�本原則與意義

　　1、劃分的基本原則

　　醫(yī)院在實(shí)行全成本核算時(shí)，必須遵循重要性、統(tǒng)一性、規(guī)范性、及穩(wěn)定性原則來(lái)劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫(yī)院劃分清楚成本的歸屬，統(tǒng)一性主要是便于醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)能夠有統(tǒng)一的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，規(guī)范性主要是保證成本核算數(shù)據(jù)信息能夠統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，穩(wěn)定性則主要是為了保證各科室核算數(shù)據(jù)能夠統(tǒng)一延續(xù)下去，除非遇到科室的重大調(diào)整、合并、重建、關(guān)閉等，一般不能隨意改變對(duì)核算單元的設(shè)定。

　　2、劃分的重要意義

　　醫(yī)院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強(qiáng)醫(yī)院的成本控制和對(duì)利潤(rùn)的考核，例如：醫(yī)院可以根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)醫(yī)院進(jìn)行劃分，臨床、醫(yī)療技術(shù)、輔助、后勤等成本核算單元，這種級(jí)次劃分的越詳細(xì)全成本核算將越準(zhǔn)確，將越有利于對(duì)成本進(jìn)行控制；有利于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層能夠在第一時(shí)間內(nèi)及時(shí)掌握成本呢核算信息，最小核算單元的科學(xué)、合理設(shè)置能夠幫助醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)、動(dòng)態(tài)的了解醫(yī)院各單元與各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念切實(shí)建立以患者為中心的人性化服務(wù)新理念，全面提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；合理的設(shè)置最小核算單元有利于在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，提高全院職工的勞務(wù)價(jià)值，有效的、充分的調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工的工作積極性，在醫(yī)院內(nèi)部形成公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍和醫(yī)院文化氛圍；有利于在醫(yī)院內(nèi)部明確個(gè)人權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，在醫(yī)院內(nèi)部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現(xiàn)出各類職工的技術(shù)含量與勞動(dòng)價(jià)值，有效的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層可以在宏觀對(duì)醫(yī)護(hù)之間的`分配進(jìn)行調(diào)控，徹底打破傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)、醫(yī)技之間平均分配的模式，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　三、醫(yī)院全成本核算最小核算單元?jiǎng)澐值幕�本步驟

　　醫(yī)院科室的成本核算單元承擔(dān)著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、落實(shí)核算與成本管理則責(zé)任。

　　1、信息的采集

　　在劃分最小核算單元時(shí)首先要考慮的是單元中的人員、資產(chǎn)、房屋等是否具有相對(duì)獨(dú)立性，而對(duì)于房屋的面積、醫(yī)療設(shè)備的價(jià)值等這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能否通過(guò)工作人員進(jìn)行準(zhǔn)確的采集與統(tǒng)計(jì)，醫(yī)院的各項(xiàng)成本費(fèi)用能否得到更加合理的歸集，是否能夠滿足全成本核算的需要。

　　2、細(xì)化成本核算單元的劃分

　　在劃分成本核算最小單元時(shí)，不宜劃分過(guò)粗，這主要是為醫(yī)院進(jìn)行成本分析和成本控制時(shí)能夠提供有效的、科學(xué)的數(shù)據(jù)支持而服務(wù)的，也是為醫(yī)院能夠順利開展成本核算、病種成本核算奠定了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對(duì)于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類的科室而言，如果能夠準(zhǔn)確的采集到基礎(chǔ)信息，酒可以根據(jù)實(shí)際條件將核算單元進(jìn)一步細(xì)化。例如：醫(yī)院的心超室下面設(shè)立了心電圖室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小單元就應(yīng)該以心電圖室、彩超室、B超室來(lái)分別設(shè)置。再例如：對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小的醫(yī)院，由于還存在著人力資源管理等各方面的原因，往往會(huì)在工作時(shí)間外有住院科室的值班醫(yī)生來(lái)接治急診或門診病人，對(duì)于這種現(xiàn)實(shí)情況，如果不能準(zhǔn)確的將門診收入、人員與材料的門診成本從住院科室進(jìn)行分離統(tǒng)計(jì)，必定會(huì)影響成本核算的準(zhǔn)確性，這是就可以根據(jù)實(shí)際情況在HIS系統(tǒng)中分設(shè)為門診和病房?jī)蓚�(gè)核算單元。

　　3、密切結(jié)合類別劃分與行政隸屬關(guān)系

　　如果能夠?qū)⒊杀竞怂銌卧�按照行政隸屬關(guān)系進(jìn)行劃分設(shè)置，將在很大程度上加強(qiáng)醫(yī)院成本管理與控制，加強(qiáng)建立各級(jí)成本責(zé)任中心。例如：在臨床服務(wù)類科室下面可以先設(shè)置門診部，然后再在門診部下分設(shè)內(nèi)科、骨科、兒科等門診科室核算單元。再例如：門診收費(fèi)處在醫(yī)院的行政關(guān)系上是隸屬于醫(yī)院門診部的，如果從門診收費(fèi)處的服務(wù)性質(zhì)上來(lái)看，屬于醫(yī)療輔助類的科室，并沒(méi)有劃分在臨床類的科室下。

　　總之，醫(yī)院全成本核算的精細(xì)化管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須經(jīng)過(guò)反復(fù)的研究，結(jié)合醫(yī)院不同科室自身發(fā)展的需要來(lái)進(jìn)行合理的、科學(xué)的最小核算單元的劃分與設(shè)立，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則6

　　醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有知識(shí)密集、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，如何衡量醫(yī)務(wù)工作者的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)并調(diào)動(dòng)其工作積極性，一直是困擾各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的難題。根據(jù)《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》的文件精神，同時(shí)結(jié)合作者對(duì)威海市直醫(yī)院的一些調(diào)查發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院改革工資結(jié)構(gòu)、啟用績(jī)效工資考核來(lái)確定資金(效益工資)分配的方案對(duì)促進(jìn)“兩個(gè)效益”的實(shí)現(xiàn)具有一定的實(shí)際意義。

　　1、推行績(jī)效工資考核的指導(dǎo)原則

　　推行績(jī)效工資考核應(yīng)遵循以下原則：

　�、賵�(jiān)持以醫(yī)療服務(wù)成本核算為基礎(chǔ)，把過(guò)去注重外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來(lái)。

　�、趫�(jiān)持按勞分配、公平合理原則，按職工的業(yè)績(jī)定酬，多勞多得、不勞不得，體現(xiàn)重業(yè)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。

　�、蹐�(jiān)持“兩個(gè)效益”同步發(fā)展規(guī)則，既要提高經(jīng)濟(jì)效益，又要提高社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)兩者的完美結(jié)合。

　�、軋�(jiān)持以人為本原則，要強(qiáng)調(diào)人是勞動(dòng)的主體，是開展一切業(yè)務(wù)的決定性因素。

　�、輬�(jiān)持人文精神與經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合原則，強(qiáng)調(diào)救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。

　　2、績(jī)效工資考核的具體方法

　　2.1工資結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)行工資大體劃分為3個(gè)部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補(bǔ)貼)＋績(jī)效工資±各類獎(jiǎng)懲金額。其中，固定工資就是現(xiàn)行檔案工資中固定部分，每月固定發(fā)放�？�(jī)效工資就是現(xiàn)行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng)收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數(shù)，乘以職工個(gè)人的績(jī)效系數(shù)即為個(gè)人所得值，每月發(fā)放數(shù)量不等，它體現(xiàn)了職工的業(yè)績(jī)和收入的聯(lián)動(dòng)制約關(guān)系。各類獎(jiǎng)懲金額是各類正、負(fù)激勵(lì)所得。

　　2.2確立績(jī)效工資的構(gòu)成是關(guān)鍵

　　績(jī)效工資＝績(jī)效工資發(fā)放基數(shù)×績(jī)效系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額。績(jī)效工資總額組成相當(dāng)于原檔案工資中活的部分和獎(jiǎng)金。

　　2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資分配是重點(diǎn)

　　業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資＝(業(yè)務(wù)收入－業(yè)務(wù)支出)×科室百分比系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額。對(duì)于發(fā)放到科室的績(jī)效工資，再依據(jù)科室內(nèi)部人員分配情況制定的個(gè)人績(jī)效系數(shù)二次分配。在績(jī)效工資分配中應(yīng)注意對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的重點(diǎn)傾斜。

　　2.4合理調(diào)節(jié)非創(chuàng)收科室的績(jī)效工資

　　對(duì)于非創(chuàng)收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據(jù)職位、職稱、工作的質(zhì)量等制定個(gè)人的績(jī)效系數(shù)，避免不穩(wěn)定、不合理的現(xiàn)象發(fā)生。然后，根據(jù)創(chuàng)收科室績(jī)效工資的平均值結(jié)合系數(shù)完成個(gè)人分配。改革后，非創(chuàng)收科室的職工收入相對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室而言可能較低，但有利于引導(dǎo)他們充實(shí)一線。

　　3、進(jìn)一步完善績(jī)效工資考核是今后工作的重點(diǎn)

　　通過(guò)詢問(wèn)、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，威海市直大部分醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現(xiàn)了單位收入和職工個(gè)人收入同步增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。為了激發(fā)職工持續(xù)工作的積極性，促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們認(rèn)為，需要進(jìn)一步完善績(jī)效工資考核工作。

　　3.1績(jī)效工資考核需要體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則

　　醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核既要科學(xué)合理，又要體現(xiàn)職工的業(yè)績(jī)和效益。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況采用較靈活的政策，不至于出現(xiàn)醫(yī)院獎(jiǎng)金發(fā)放過(guò)猛，造成資金周轉(zhuǎn)不靈的尷尬局面。因此，績(jī)效工資考核在體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則時(shí)，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對(duì)當(dāng)月收入進(jìn)行分析，了解將跨月結(jié)賬病人的詳細(xì)情況；其次對(duì)于將跨月結(jié)賬病人的費(fèi)用視情況在當(dāng)月按同類病種或其他收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理地分?jǐn)?分割)，最后對(duì)于存在跨月結(jié)賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當(dāng)月的結(jié)算收入將增加，而下一個(gè)月的結(jié)算收入有可能減少。這既體現(xiàn)了收入與費(fèi)用(支出)的配比、付出與收獲的結(jié)合，又能夠調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

　　3.2用績(jī)效工資考核促使醫(yī)療技術(shù)水平的提升

　　醫(yī)療技術(shù)力量雄厚與否，關(guān)系到醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)效益”的完美結(jié)合，關(guān)系到能否在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。首先是設(shè)立科主任獎(jiǎng)勵(lì)基金。科室主任除了負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)培養(yǎng)醫(yī)療技術(shù)中堅(jiān)力量，指導(dǎo)培養(yǎng)年輕醫(yī)生多上手術(shù)臺(tái)，半年考核一次，效果明顯者將獲得獎(jiǎng)勵(lì)基金。其次是完善實(shí)施“三級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)制”。三是通過(guò)績(jī)效考核可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英。在貫徹人事制度改革，嚴(yán)格把握選人進(jìn)人關(guān)的同時(shí)，多引進(jìn)高素質(zhì)人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫(yī)院當(dāng)前的利益實(shí)現(xiàn)增加實(shí)力，又可以選拔著名院校的優(yōu)秀學(xué)生(特別是碩士、博士類人才)進(jìn)入醫(yī)院，為醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備力量。對(duì)于吸引來(lái)的優(yōu)秀人才除了給予醫(yī)院職工的同等待遇外，同時(shí)給予較高系數(shù)的考核獎(jiǎng)勵(lì)，用績(jī)效工資考核來(lái)留住人才。

　　3.3用績(jī)效工資考核來(lái)細(xì)化創(chuàng)收節(jié)支目標(biāo)

　　在績(jī)效工資考核的過(guò)程中要讓醫(yī)院職工明確收入的多渠道來(lái)源，掌握控制不合理支出的.各種手段，真正用實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“創(chuàng)收節(jié)支”的目標(biāo)�？�(jī)效工資考核一是可以細(xì)化醫(yī)院成本和收入，各科室的收入和支出項(xiàng)目在結(jié)算表上都有詳細(xì)的列示；二是可以降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)；三是增加科室收入。在“醫(yī)療服務(wù)成本”概念里涉及到多項(xiàng)成本內(nèi)容，對(duì)于從事醫(yī)務(wù)工作的人員來(lái)說(shuō)不易理解、不好把握，而在績(jī)效工資考核中可以把一些項(xiàng)目具體化，這種收支的明細(xì)化能夠使工作人員一目了然，從而自覺(jué)地控制不必要的開支。

　　3.4用績(jī)效考核來(lái)設(shè)計(jì)感情投入機(jī)制

　　“感情投入”機(jī)制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報(bào)納入人類特有的感情之中，體現(xiàn)單位對(duì)員工的愛(ài)護(hù)，員工對(duì)單位的忠誠(chéng)。對(duì)醫(yī)院而言，這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關(guān)系。未來(lái)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)于醫(yī)學(xué)人才的競(jìng)爭(zhēng)，而醫(yī)學(xué)人才一旦對(duì)醫(yī)院投入感情之后，其創(chuàng)造力、忠誠(chéng)度和公而忘私精神是無(wú)法比擬的。推行績(jī)效工資考核就是體現(xiàn)按勞分配原則，體現(xiàn)職工的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益的合理配比，在收入上拉開檔次、在分配上體現(xiàn)公平，目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資，要讓各類人才特別是醫(yī)學(xué)人才產(chǎn)生非此不留的忠實(shí)情感，從而最大限度地發(fā)揮其能量和才華，為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

　　3.5用績(jī)效考核健全醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系管理

　　會(huì)計(jì)是企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理需要而逐步形成和發(fā)展起來(lái)的，其目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，其做法是正確確立企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核，就是將各個(gè)非創(chuàng)收科室確定為成本中心，將各個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室確定為利潤(rùn)中心，進(jìn)行成本和利潤(rùn)考核，并將考核業(yè)績(jī)作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。這種做法打破了標(biāo)準(zhǔn)工資(檔案工資)固定不變的限制，大膽地將其中的一部分“釋放”出來(lái)，以業(yè)績(jī)定收入，強(qiáng)化了每個(gè)職工的責(zé)任。因此，醫(yī)院的績(jī)效工資考核打破了常規(guī)，在事前預(yù)算、事中控制和事后核算上提出了新概念，將醫(yī)院過(guò)去的單純式記賬轉(zhuǎn)化為職能式管理，在一定程度上促使了醫(yī)院管理會(huì)計(jì)完成計(jì)量記錄和分類編報(bào)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)信息的任務(wù)，通過(guò)預(yù)測(cè)和決策履行管理會(huì)計(jì)的經(jīng)營(yíng)管理職能，從而達(dá)到健全醫(yī)院管理會(huì)計(jì)核算體系的目的。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則7

　　中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院（下稱“腫瘤醫(yī)院”）自20xx年起試行績(jī)效管理，時(shí)至今日，醫(yī)院收入已實(shí)現(xiàn)7倍增長(zhǎng)，在維持1500人的編制下，醫(yī)院資產(chǎn)增加15億元。

　　從最初的以成本核算，到加以考核指標(biāo)，再到按科室考核進(jìn)行分配，腫瘤醫(yī)院將先進(jìn)的管理理念、工具與自身發(fā)展相結(jié)合，探索出一條專科醫(yī)院的績(jī)效管理之路。

　　遙想20xx年之前，每年的職代會(huì)上，獎(jiǎng)金一直是大家頭等關(guān)注的大事，亦為院長(zhǎng)最為頭疼的管理之一，因?yàn)閱T工總在為分配不公而爭(zhēng)論紛紛。在此之際，醫(yī)院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開始蘊(yùn)育各科室的崗位職責(zé)及獎(jiǎng)金分配制度�？�(jī)效考核辦公室的工作人員定期前往科室，親身體驗(yàn)了解各科室的特點(diǎn)和貢獻(xiàn)，并歸總出前三年的數(shù)據(jù)，為制定績(jī)效分配方案作參考。

　　當(dāng)時(shí)，醫(yī)院實(shí)行了以科室成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。此體系以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿。醫(yī)院根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效考核方案。經(jīng)過(guò)近幾年的磨合，醫(yī)院除在業(yè)績(jī)方面突飛猛進(jìn)，同時(shí)將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉(zhuǎn)率擴(kuò)大了兩倍。

　　細(xì)探醫(yī)院的績(jī)效分配之道，醫(yī)院同時(shí)兼顧了國(guó)家、醫(yī)院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。尤其針對(duì)小兒科這種盈利微薄的科室，醫(yī)院依照“以質(zhì)獎(jiǎng)懲”的觀念，站在可持續(xù)發(fā)展及提升綜合能力的角度，進(jìn)行績(jī)效分配。

　　目前腫瘤醫(yī)院施行的月度績(jī)效考核綜合指標(biāo)，可分為經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、工作量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)以及科室管理與發(fā)展指標(biāo)（見(jiàn)表）。

　　這些指標(biāo)的設(shè)定，需要將公正性與多元性、量化指標(biāo)與工作量目標(biāo)、整體性指標(biāo)與個(gè)性化、指令性指標(biāo)與醫(yī)院管理指標(biāo)、學(xué)科建設(shè)與可持續(xù)性發(fā)展，以及基礎(chǔ)考核與現(xiàn)場(chǎng)考核相結(jié)合。

　　除月度績(jī)效獎(jiǎng)金之外，醫(yī)院還設(shè)置了相應(yīng)的'單項(xiàng)獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)考核共分11個(gè)內(nèi)容，共計(jì)200分。其中含有251個(gè)指標(biāo)，占據(jù)50分；100多個(gè)工作量指標(biāo)，涉及40分；醫(yī)療安全與醫(yī)藥風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)約占10分，9個(gè)指標(biāo)；科研工作20分，12個(gè)指標(biāo)；教學(xué)工作15分，涉及10個(gè)指標(biāo)；行風(fēng)建設(shè)10分，8個(gè)指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及人才梯隊(duì)有4個(gè)指標(biāo)；科室整體發(fā)展和對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)是15分；核心競(jìng)爭(zhēng)力15分；科技間的協(xié)作10分；重大活動(dòng)參與度5分。這些指標(biāo)在每月考核中都會(huì)有所涉及，科室可按月查詢自己的指標(biāo)完成量。

　　醫(yī)院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫(yī)院都會(huì)安排科主任帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)在職代會(huì)上匯報(bào)當(dāng)年工作。由120人公開打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請(qǐng)專家。在這120位評(píng)委評(píng)分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分?jǐn)?shù)，平均中間80位評(píng)委的評(píng)分，作為附加分。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則8

　　近年來(lái)，隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，人才的重要性已受到醫(yī)院的廣泛重視，為了調(diào)動(dòng)各類各級(jí)人員的工作積極性和主動(dòng)性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，醫(yī)院開始實(shí)施有效的績(jī)效考核體系，推行績(jī)效工資制度，以醫(yī)院的良好發(fā)展前景、待遇、工作環(huán)境，公平合理的績(jī)效考評(píng)等手段來(lái)吸引并留住人才。然而，當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效工資分配制度還存在諸多的難點(diǎn)，需要進(jìn)一步采取針對(duì)性的措施才能更好的實(shí)現(xiàn)公平公正等原則。

　　一、引言

　　我國(guó)公立醫(yī)院數(shù)量眾多，職工規(guī)模龐大。1978年，我國(guó)共有醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)為169732個(gè)，衛(wèi)生人員數(shù)為7883041，到20xx年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)增加到1034229個(gè)，但衛(wèi)生人員數(shù)則下降到6910383人，20xx年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)為916571個(gè)，衛(wèi)生人員數(shù)則達(dá)到7781448。這其中公立醫(yī)院的數(shù)量占據(jù)了絕大多數(shù)。如此龐大的規(guī)模，涉及的人員數(shù)量如此多，要推行績(jī)效工資改革，無(wú)疑是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

　　與改革的難度相比，執(zhí)行績(jī)效工資具有非比尋常的意義。主要表現(xiàn)在降低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本，調(diào)動(dòng)職工工作積極性等方面。

　　1、可以有效的降低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本

　　實(shí)施績(jī)效工資，醫(yī)院必然會(huì)制定一整套評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，這一方面會(huì)使得醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層更加重視成本控制，嚴(yán)抓醫(yī)院管理，追求更高效益，從而會(huì)降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面，在各項(xiàng)考核指標(biāo)的指導(dǎo)下，會(huì)形成一種講競(jìng)爭(zhēng)、比效率的氛圍，從而會(huì)在醫(yī)院內(nèi)部形成一種追求奉獻(xiàn)、注重效率、提高服務(wù)質(zhì)量的良好醫(yī)院文化，為降低醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本提供良好的外部環(huán)境。

　　2、可以有效的調(diào)動(dòng)醫(yī)療工作中的積極性

　　薪酬福利是激勵(lì)職工工作最直接、最有效的方式。在績(jī)效工資體系下，能者上、庸者下，多勞多得等管理手段得到實(shí)施。這一方面會(huì)使得付出多、能力強(qiáng)的職工獲得更多的報(bào)酬，讓其勞有所得，并使得個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)。而部分懶惰甚至不稱職的職工則難以獲取更多的收入，要求他們必須努力提高自身的業(yè)務(wù)水平，更加積極的工作，否則就難以獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，也會(huì)使得各種行政、服務(wù)人員更加努力地提高服務(wù)質(zhì)量，提高全院整體效率，以此來(lái)獲取更多的報(bào)酬。

　　二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配中的難點(diǎn)

　　公立醫(yī)院推進(jìn)績(jī)效工資改革，面臨認(rèn)識(shí)不夠、考核指標(biāo)分層難、公平性難以把握等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　1、缺乏對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)

　　由于績(jī)效管理是對(duì)現(xiàn)有分配格局的調(diào)整，而調(diào)整后的工資體系必然會(huì)損害一部分人的利益，使其收益降低，但為保持既得利益，這類職工必定會(huì)反對(duì)推行績(jī)效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫(yī)院的管理層可能會(huì)面臨諸多的壓力，并難以全方位的推動(dòng)這種制度的推行。對(duì)于一般干部職工而言，由于難以預(yù)見(jiàn)改革后的工資收入變化情況，所以對(duì)這種改革更多的是持觀望的態(tài)度，參與并不積極。這些問(wèn)題會(huì)給績(jī)效工資制度的執(zhí)行帶來(lái)挑戰(zhàn)，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式而缺乏同一的績(jī)效管理制度，從而使績(jī)效管理難以持續(xù)推進(jìn)并最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2、績(jī)效指標(biāo)的分層難

　　績(jī)效考核，其關(guān)鍵在于采用何種指標(biāo)，每一指標(biāo)占據(jù)的權(quán)重為多少。指標(biāo)權(quán)重越大，則對(duì)薪酬福利的影響也就越大。因此，在對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分時(shí)，必須根據(jù)各科室的工作實(shí)際，建立不同的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系，并賦予不同的.權(quán)重。但這種過(guò)于細(xì)化的操作難度過(guò)大，不利于人事部門單獨(dú)進(jìn)行考核。此外，這種過(guò)細(xì)的考核指標(biāo)在體現(xiàn)效率的同時(shí)，難以保證內(nèi)部的公平性，如醫(yī)療工作者之間相互的協(xié)作難以表現(xiàn)出來(lái)。因此，如何科學(xué)合理的對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，是進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)。

　　3、科室之間的公平性難把握

　　科室之間公平性主要是指在績(jī)效考核體系下，薪酬主要根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配，而不會(huì)進(jìn)行調(diào)節(jié)。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務(wù)，他們并不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，這就使得在執(zhí)行績(jī)效工資時(shí)，必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤(rùn)用于補(bǔ)貼，或者將部分利潤(rùn)用于在全院范圍內(nèi)分配。此外，醫(yī)院內(nèi)部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門，如何對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)貼，同樣面臨上述問(wèn)題。因此，如何使得各科室的收入既體現(xiàn)公平性，又體現(xiàn)效益性，是當(dāng)前面臨的難題。

　　三、完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配的建議和意見(jiàn)

　　完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配，可以從提高績(jī)效考核、工資分配的重要性的認(rèn)識(shí)，作好績(jī)效工資的分層工作，突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同時(shí)兼顧公平的原則等方面入手。

　　1、提高對(duì)績(jī)效工資分配的重要性的認(rèn)識(shí)

　　完善公立醫(yī)院績(jī)效工資分配，必須進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效工資分配重要性的認(rèn)識(shí)。首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要進(jìn)一步加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，把這項(xiàng)改革作為促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，提高醫(yī)院管理水平戰(zhàn)略來(lái)抓，并強(qiáng)力推動(dòng)該項(xiàng)工作的開展。其次，廣大干部同志、醫(yī)務(wù)人員要深化認(rèn)識(shí)，要充分認(rèn)識(shí)實(shí)施績(jī)效工資制度對(duì)于實(shí)現(xiàn)收入公平分配，調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性方面的意義，并積極地參與和支持改革的深入推進(jìn)。

　　2、做好績(jī)效工資的分層工作

　　做好績(jī)效工資的分層工作，首先，要對(duì)考核的指標(biāo)進(jìn)一步的完善。要根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)情況，如人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼醫(yī)院根據(jù)各自的發(fā)展重點(diǎn)，結(jié)合醫(yī)院各科室以往收入情況，科學(xué)合理地制定考核指標(biāo)。其次，要對(duì)現(xiàn)有的考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層，行政部門、服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門等不同的層次與部門來(lái)制定考核指標(biāo)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)。再次，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，要建立一個(gè)專家、領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門為主體的權(quán)重確定小組，以保證各項(xiàng)考核指標(biāo)能正確的反映其在實(shí)際工作中的作用與地位。

　　3、突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同事兼顧公平的原則

　　在推進(jìn)績(jī)效工資制度的同時(shí)，必須注重公平公正原則。首先，要進(jìn)一步強(qiáng)化重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的作用，以高工資、高福利來(lái)激勵(lì)這些崗位上的工作人員，從而達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。這也是公平應(yīng)有之義，否則又會(huì)回到平均分配的軌道。其次，要處理好重點(diǎn)科室與一般科室，重點(diǎn)崗位與一般崗位的關(guān)系。要建立一種不會(huì)損害公平公正的福利轉(zhuǎn)移體系，以便體現(xiàn)一般科室、一般崗位對(duì)重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切，使得績(jī)效考核體系能夠長(zhǎng)時(shí)間的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則9

　　一、公立醫(yī)院現(xiàn)狀公立醫(yī)院屬于國(guó)家事業(yè)單位編制，由衛(wèi)生部門主管，部分資金由政府負(fù)責(zé)。

　　公立醫(yī)院實(shí)行改革后，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)Ω母锏恼J(rèn)識(shí)有了明顯的提高，在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國(guó)特色的醫(yī)療改革方案，使公益性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)藥的生產(chǎn)渠道、流通環(huán)節(jié)、全民的公共衛(wèi)生、城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障等方面得到不斷改進(jìn)。公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資管理，使醫(yī)護(hù)人員的工作越來(lái)越受到社會(huì)的認(rèn)同、民眾的尊敬，一些專業(yè)技術(shù)精湛的醫(yī)生越來(lái)越受到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視、老百姓的歡迎，醫(yī)生、護(hù)士的社會(huì)地位逐步提高，醫(yī)護(hù)人員的工作熱情不斷高漲，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量越來(lái)越大，醫(yī)療設(shè)備更新速度加快，醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有所增加，醫(yī)護(hù)人員的'居住生活條件發(fā)生了變化，住房面積增加，生活水平、生活質(zhì)量都有了明顯提高，絕大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生體制改革就是好，實(shí)行績(jī)效工資待遇好，不光有基本工資保證，還有工作效益工資、科室獎(jiǎng)金等。大家越來(lái)越明白新醫(yī)療實(shí)施績(jī)效考核管理的重要性，建立健全績(jī)效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核醫(yī)護(hù)人員和管理人員的績(jī)效非常重要，行政部門嚴(yán)格審批、認(rèn)真評(píng)定醫(yī)護(hù)人員專業(yè)技術(shù)職稱、執(zhí)業(yè)資格必不可少，醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制深化改革很有必要。雖說(shuō)公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資管理后，醫(yī)院總體情況良好，但仍有一些方面出現(xiàn)這樣、那樣的弊端，冒出一些機(jī)制問(wèn)題尚需改進(jìn)，一些制度弊端尚需修正完善。

　　二、公立醫(yī)院績(jī)效考核管理目前存在的問(wèn)題

　　目前，所謂績(jī)效也就是工作成績(jī)，經(jīng)濟(jì)效益，工作效果�？�(jī)效考核也就是對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)定�？�(jī)效考核管理也就是對(duì)預(yù)先制定的績(jī)效考核目標(biāo)或細(xì)則，對(duì)其實(shí)施過(guò)程、創(chuàng)造的價(jià)值和實(shí)施效果進(jìn)行綜合檢查考核加以評(píng)價(jià)。公立醫(yī)院績(jī)效考核管理細(xì)則制定的非常詳細(xì)，戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，在幾年的應(yīng)用實(shí)施過(guò)程中取得了非常顯著的效果，但也存在如下問(wèn)題。

　　1.績(jī)效考核管理制度落實(shí)不到位公立醫(yī)院新醫(yī)改實(shí)行績(jī)效考核，一般主要是以工資收入多少作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量一名醫(yī)護(hù)人員的工作好壞，大多公立醫(yī)院工資體系依然保留事業(yè)單位工資體系，也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術(shù)職稱)和績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)幾部分組成，而各種津貼的發(fā)放則根據(jù)國(guó)家劃分的區(qū)域和職務(wù)而定。目前大多數(shù)公立醫(yī)院都以科室為單位實(shí)行科室承包制，將醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療器材、醫(yī)藥成本和醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資掛鉤，以科室的收入核算結(jié)余作為發(fā)放績(jī)效工資的基數(shù)，醫(yī)院對(duì)其考核大多也是看經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)，忽略了醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，加上大多醫(yī)院績(jī)效考核都由醫(yī)院行政人事部門主管，一年一度的考核辦法比較單一，對(duì)專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想覺(jué)悟不高，考核過(guò)程中不能堅(jiān)持原則，對(duì)被考核人員打印象分、感情分，給自己打高分。中層干部監(jiān)督機(jī)制不健全，由于大多數(shù)公立醫(yī)院都是科室主任負(fù)責(zé)制，護(hù)士長(zhǎng)責(zé)任制，各部門、各科室負(fù)責(zé)人均有人事權(quán)力，聘用人員的進(jìn)出、職務(wù)的確定、職稱的評(píng)定，科室主任、部門負(fù)責(zé)人和護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)了算，個(gè)人權(quán)力增大。有的公立醫(yī)院根據(jù)《公立醫(yī)院績(jī)效考核細(xì)則》制定了一系列檢查考核表格，但大多醫(yī)院都是以部門、科室為單位進(jìn)行考核，故而考核檢查表格沒(méi)有統(tǒng)一，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，使考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。

　　2.績(jī)效考核管理信息反饋不到位績(jī)效考核多數(shù)公立醫(yī)院都是由行政人事管理部門制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)初步制定后，征得各部門、各科室負(fù)責(zé)人同意后實(shí)行，但對(duì)行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格及服務(wù)態(tài)度這方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，并沒(méi)有征得醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員意見(jiàn)就開始實(shí)行，況且只有管理部門對(duì)醫(yī)院各部門、各科室醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行考核，醫(yī)護(hù)人員沒(méi)有參與的權(quán)力和義務(wù)。行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格、服務(wù)態(tài)度并不是醫(yī)護(hù)人員和患者說(shuō)了算，而是醫(yī)院管理部門評(píng)定�？己说慕Y(jié)果也只是通過(guò)通報(bào)等形式告知大家，并沒(méi)有一對(duì)一的和醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行溝通，甚至為什么是這樣的結(jié)果，工資為什么少了，普通醫(yī)護(hù)人員都很難理解。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核結(jié)果一般會(huì)直接告訴各部門、各科室負(fù)責(zé)人，完成了有獎(jiǎng)，沒(méi)有完成就會(huì)通報(bào)批評(píng)，為了給醫(yī)院創(chuàng)收，以至出現(xiàn)一個(gè)小感冒就需要做各種檢查、化驗(yàn)，打點(diǎn)滴、吃消炎藥，輕微的肺炎本來(lái)住院治療只需1~2天就可控制病情，可醫(yī)生卻要求最少住院半月，還動(dòng)不動(dòng)就給你開進(jìn)口藥品，以此提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益。

　　三、公立醫(yī)院績(jī)效考核管理措施

　　1.完善績(jī)效考核管理機(jī)制，注重實(shí)施過(guò)程公立醫(yī)院在推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展，狠抓經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，應(yīng)合理安排公益性醫(yī)療服務(wù)工作。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，除考慮經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，應(yīng)考慮醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、思想品行，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，患者的滿意程度。對(duì)不同層次、不同崗位、不同科室的醫(yī)護(hù)人員，應(yīng)針對(duì)他們的工作性質(zhì)，工作內(nèi)容合理的制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)不可過(guò)低或過(guò)高。應(yīng)制定簡(jiǎn)單易懂的考核檢查表，使醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)工作者均看得明白讀得懂，考核內(nèi)容應(yīng)告知全體醫(yī)護(hù)工作者，并征得大家同意。應(yīng)經(jīng)常組織醫(yī)護(hù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。應(yīng)經(jīng)常宣傳優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員的先進(jìn)事跡，宣傳白衣戰(zhàn)士救死扶傷的精神，樹立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好的典型，使醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度得到改善，個(gè)人素質(zhì)有所提高，工作態(tài)度不能只叫科室領(lǐng)導(dǎo)滿意，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)滿意，而應(yīng)讓患者滿意，患者家屬舒心。應(yīng)建立健全醫(yī)院中層干部監(jiān)督機(jī)制，對(duì)個(gè)別思想覺(jué)悟不高，原則性不強(qiáng)的干部，應(yīng)及時(shí)調(diào)換工作崗位，或下放基層單位，或送去黨校培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以此提高干部管理水平。全院應(yīng)統(tǒng)一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)公開透明的進(jìn)行考核行動(dòng)，杜絕打印相分、感情分，考核全過(guò)程必須嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)。

　　2.合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)，全員參與考核活動(dòng)績(jī)效考核管理主要目的不是為了扣減工資，多拿工資，多發(fā)獎(jiǎng)金，評(píng)職稱，升職、加級(jí)。而是為了充分調(diào)動(dòng)全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)工作者，發(fā)現(xiàn)好的工作方式、工作方法，發(fā)現(xiàn)工作失誤之處，醫(yī)療服務(wù)不到位之處。從而研究工作失誤原因，醫(yī)療服務(wù)不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法，減小工作失誤，使醫(yī)療服務(wù)更全面，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量更高，使患者更滿意。建議績(jī)效考核由醫(yī)院管理部門組織，管理部門人員與全體醫(yī)護(hù)人員共同參加，科室與科室之間交叉進(jìn)行檢查考核，相同層次和級(jí)別的人員互相交換考核，考核的結(jié)果直接通知本人，使每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，以便在今后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)。醫(yī)院管理部門應(yīng)制定健全績(jī)效考核管理體系，確定績(jī)效考核管理流程，設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)，制定績(jī)效考核計(jì)劃，編寫人員培訓(xùn)輔導(dǎo)辦法、計(jì)劃和實(shí)施，建立員工績(jī)效考核檔案和信息反饋檔案，改進(jìn)工作策略，改進(jìn)行醫(yī)風(fēng)格，支持醫(yī)藥分開的改革方案，使醫(yī)護(hù)人員憑技術(shù)、憑服務(wù)吃飯，丟掉靠藥品謀利的思想，堅(jiān)持以“病人為中心”的理念，提高行醫(yī)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則10

　　一、曲周縣醫(yī)院基本情況

　　曲周縣醫(yī)院始建于1948年，承擔(dān)著全縣近50萬(wàn)人民群眾的醫(yī)療、保健及基層衛(wèi)生院技術(shù)指導(dǎo)任務(wù)，是一所集醫(yī)療、急救、康復(fù)、教學(xué)、科研于一體的綜合性二級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院占地面積1.81萬(wàn)平方米，建筑面積2.2萬(wàn)平方米，開設(shè)病床490張。設(shè)有臨床、醫(yī)技、行政科室47個(gè)，醫(yī)院職工550余人，衛(wèi)生技術(shù)人員有468人，其中正高職5人，副高職21人，中級(jí)職稱78人，初級(jí)職稱147人；具有碩士學(xué)位的5人，學(xué)士學(xué)位的108人。醫(yī)院擁有11層現(xiàn)代化病房大樓，裝有中央空調(diào)、中心供氧、電子傳呼等系統(tǒng)。設(shè)備有德國(guó)西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機(jī)、直線加速器、飛利浦四維彩超、數(shù)字遙控胃腸機(jī)、數(shù)字DR—X線機(jī)、全自動(dòng)血球生化分析儀、進(jìn)口腔鏡等大、中型醫(yī)療設(shè)備100余臺(tái)件。年門診量25萬(wàn)人次以上，收治住院病人2.6萬(wàn)人次。先后榮獲二甲醫(yī)院、愛(ài)嬰醫(yī)院；省級(jí)文明單位等榮譽(yù)稱號(hào)。

　　二、PC管理開展情況

　　隨著公立醫(yī)院的公益性建設(shè)，以收入考核為主的考核方式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)新形式的發(fā)展。同時(shí)，醫(yī)院在發(fā)展中也存在諸多問(wèn)題：如制度管理不夠完善和健全，獎(jiǎng)懲措施不到位；醫(yī)院在整體發(fā)展上缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和計(jì)劃；醫(yī)療技術(shù)骨干缺乏有計(jì)劃的培養(yǎng)、引進(jìn)、學(xué)習(xí)和提高，主要醫(yī)生在年齡、層次結(jié)構(gòu)上計(jì)劃不到位，出現(xiàn)斷層現(xiàn)象；個(gè)人主義、本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差；從責(zé)任意識(shí)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)上講，服務(wù)態(tài)度存在生、冷、硬、差；有的醫(yī)生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重；個(gè)別醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度差，工作不盡心，直接造成了醫(yī)患矛盾的隱患。所有這些問(wèn)題都說(shuō)明，我院存在的問(wèn)題還很多，我們需要改進(jìn)的涉及方方面面。

　　2 013年4月調(diào)整后的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，面對(duì)醫(yī)院當(dāng)時(shí)狀況，認(rèn)識(shí)到醫(yī)院要發(fā)展，就必須改革�？梢哉f(shuō)，只有改革，醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)認(rèn)真地討論、分析和研究，在外出參觀學(xué)習(xí)、吸收外地醫(yī)院先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我院工作實(shí)際，邀請(qǐng)醫(yī)院管理專家張玉韓老師，根據(jù)我院實(shí)際情況，量身定做了PC管理（績(jī)效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡(jiǎn)稱PC管理）即績(jī)效管理和全成本核算實(shí)施方案，建立了一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績(jī)效工資分配上更加趨于合理，真正能體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案，充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性。

　　經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的準(zhǔn)備工作，PC管理于20xx年10月份正式運(yùn)行，截止目前已有一年多的時(shí)間。這一年多里，我們醫(yī)院也是經(jīng)歷了從迷茫無(wú)知到逐步認(rèn)識(shí)、從心存疑慮到基本認(rèn)可、從嘗試試行到逐步規(guī)范的過(guò)程。通過(guò)這一年的工作實(shí)踐證明，該方案是科學(xué)的，全面的，成功的，它提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　實(shí)施績(jī)效管理后，我院發(fā)生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫(yī)院業(yè)務(wù)收入1.06億，同比增長(zhǎng)74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點(diǎn)，降幅29%；手術(shù)臺(tái)次3141例，同比增長(zhǎng)37.34%；出院人次25974人次，同比增長(zhǎng)65.32%；次均費(fèi)用3142元，同比增長(zhǎng)1.35%；百元業(yè)務(wù)收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個(gè)人年收入532 3 8元，同比增71.34%。

　　三、執(zhí)行績(jī)效管理的體會(huì)

　　1、管理者的執(zhí)行力度

　　績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的工作，推行過(guò)程中必然會(huì)面臨很多困難，都需要一一去克服和解決，因此醫(yī)院管理者必須有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正式運(yùn)行的前一天，醫(yī)院召開了《績(jī)效管理與全成本核算》啟動(dòng)和誓師大會(huì)，李院長(zhǎng)就績(jī)效管理工作強(qiáng)調(diào)了十六字的原則“堅(jiān)定不移、不折不扣、毫不動(dòng)搖、強(qiáng)力推進(jìn)”，表明了院長(zhǎng)的決心和信心。

　　在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負(fù)責(zé)制，下放各種管理權(quán)，各臨床科主任在院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進(jìn)了績(jī)效管理的順利推行。

　　2、全院上下同心協(xié)力

　　為做好績(jī)效管理工作，領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊(duì)必須同心協(xié)力，排除各種干擾因素強(qiáng)力推進(jìn)。在具體執(zhí)行當(dāng)中，各主管院長(zhǎng)搞好各科室之間的協(xié)調(diào)，各科室之間都要有協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時(shí)，我院通過(guò)會(huì)議、院報(bào)、通報(bào)等形式，多次強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神的重要性；并通過(guò)演講比賽、文藝晚會(huì)等形式，營(yíng)造了全院一家的.氛圍。

　　3、績(jī)效考核一定要堅(jiān)持公平、公正、公開原則

　　這是績(jī)效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會(huì)給其他人員心理造成不平衡，會(huì)對(duì)考核工作造成障礙，更嚴(yán)重的是讓績(jī)效管理工作流于形式。因此在績(jī)效考核過(guò)程中，無(wú)論是院領(lǐng)導(dǎo)還是中層干部，都必須堅(jiān)持做到公平、公正，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不存私心、不打人情分。

　　4、考核指標(biāo)必須與實(shí)際工作緊密結(jié)合

　　我們實(shí)施績(jī)效管理的目的并不是以經(jīng)濟(jì)收入作為唯一目標(biāo)，因此職能科室考核臨床、醫(yī)技科室主任、護(hù)士長(zhǎng)時(shí)，更注重醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標(biāo)準(zhǔn)；臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)在考核本科室員工時(shí)，同樣把醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標(biāo)作為重中之重，因此我院在經(jīng)濟(jì)收入提高的同時(shí)，各項(xiàng)考核指標(biāo)也得到了同步提高。

　　在對(duì)行政科室績(jī)效考核中，起初因?yàn)樾姓�科室工作性質(zhì)的特點(diǎn)，考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，存在著“老好人”現(xiàn)象，導(dǎo)致從考核結(jié)果上不能體現(xiàn)科室的工作量。針對(duì)這一情況，我們重新研究制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、臨床醫(yī)技科室主任進(jìn)行記名測(cè)評(píng)，滿意度總分為100分，其中院長(zhǎng)占20分，副院長(zhǎng)占30分，臨床醫(yī)技科室主任占50分。同時(shí)規(guī)定，在測(cè)評(píng)時(shí)，滿意人數(shù)必須小于30%，不滿意人數(shù)必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫(yī)技科室搞好服務(wù)。為防止弄虛作假，醫(yī)院切實(shí)做好滿意度保密工作，由院長(zhǎng)親自匯總滿意度，確保測(cè)評(píng)人員認(rèn)真對(duì)待此項(xiàng)工作，并對(duì)不符合測(cè)評(píng)規(guī)定的人員進(jìn)行全院通報(bào)批評(píng)。

　　5、溝通工作十分重要

　　績(jī)效管理工作，溝通貫徹全過(guò)程，從任務(wù)的下達(dá)、考核以及考核結(jié)果都需要溝通。職能科室對(duì)臨床醫(yī)技科室考核結(jié)果的溝通；績(jī)效辦對(duì)職能科室考核結(jié)果的溝通；績(jī)效辦要根據(jù)各職能科室的考核結(jié)果，對(duì)科室主任考核匯總結(jié)果進(jìn)行一對(duì)一溝通�？�(jī)效辦與職能科室主任溝通；科室主任對(duì)職能科室考核結(jié)果提出的異議，績(jī)效辦及時(shí)參與，與職能科室溝通。對(duì)考核結(jié)果沒(méi)有異議的，與科室主任進(jìn)行溝通，對(duì)其講清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使其對(duì)考核結(jié)果認(rèn)可。對(duì)考核結(jié)果確實(shí)存在問(wèn)題的，績(jī)效辦與職能考核科室進(jìn)行溝通，指出存在問(wèn)題，重新進(jìn)行考核，做出扣分處理�？剖抑魅巍⒆o(hù)士長(zhǎng)對(duì)員工考核的溝通；對(duì)于員工的考核結(jié)果，科室主任、護(hù)士長(zhǎng)要進(jìn)行溝通，解釋考核結(jié)果是怎樣形成的，扣分及加分原因�？�(jī)效辦、主管院長(zhǎng)、院長(zhǎng)與員工的溝通；對(duì)科室主任考核結(jié)果不滿意的員工，依次由績(jī)效辦、主管院長(zhǎng)和院長(zhǎng)進(jìn)行溝通。

　　6、嚴(yán)格執(zhí)行《員工獎(jiǎng)懲細(xì)則》

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則11

　　醫(yī)療衛(wèi)生工作的改革，到目前為止還在探討和發(fā)展完善階段，作為一名戰(zhàn)斗在醫(yī)療衛(wèi)生工作崗位18年的醫(yī)務(wù)工作者和基層管理者，密切關(guān)注著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，如何提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)和積極性，是一個(gè)焏待解決的問(wèn)題，想借次征文之機(jī)談一談自己的拙見(jiàn)，愿與同行們一道商榷：

　　在過(guò)去的十幾年里，醫(yī)院進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式，使單位領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)務(wù)人員有了更強(qiáng)的憂患意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；取消了行業(yè)壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)收入和診療人次的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，提高了醫(yī)務(wù)人員的積極性。但是，醫(yī)生與患者的關(guān)系不同于社會(huì)上一般消費(fèi)者與被消費(fèi)者的關(guān)系，在醫(yī)生面前，患者是個(gè)“文盲”，一般情況下醫(yī)生的話就是圣旨，這就給許多以賺錢為目的的醫(yī)院和個(gè)人提供了很大的空間，嚴(yán)重?cái)_亂了醫(yī)療市場(chǎng)，影響了白衣天使的良好形象。

　　今后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的主要職責(zé)是承擔(dān)公共衛(wèi)生及基礎(chǔ)醫(yī)療、急診處理，以后的發(fā)展方向是以公益性為主，給患者提供一個(gè)人性化的就醫(yī)環(huán)境和最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)是我們的目的和職責(zé)，醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質(zhì)和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱及單純的業(yè)務(wù)收入拿獎(jiǎng)金，而又能體現(xiàn)多勞多得、提高醫(yī)務(wù)人員的積極性和業(yè)務(wù)水平等綜合素質(zhì)呢？

　　一、采用綜合考評(píng)的方式實(shí)行量化管理，其內(nèi)容包括：

　　（一）德：

　　1、根據(jù)醫(yī)德規(guī)范(共七條)及衛(wèi)生部規(guī)定的“八不準(zhǔn)”結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制定詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則；

　　2、嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度；

　　3、服從領(lǐng)導(dǎo)安排，個(gè)人利益服從集體利益。遵紀(jì)守法，愛(ài)護(hù)公物，有較強(qiáng)的集體榮譽(yù)感；

　　4、實(shí)行人性化服務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制。

　�。ǘ�）能：

　　1、組織協(xié)調(diào)能力及管理能力：不同領(lǐng)導(dǎo)崗位工作職責(zé)執(zhí)行情況；

　　2、業(yè)務(wù)能力：

　　（1）科室各項(xiàng)工作制度及職責(zé)執(zhí)行情況，如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉(zhuǎn)診制度、分級(jí)護(hù)理制度三差七對(duì)制度及首診負(fù)責(zé)制等；

　　（2）有開拓創(chuàng)新精神，業(yè)務(wù)交流、培訓(xùn)、發(fā)表專業(yè)論文等情況。

　　（三）勤：工作態(tài)度：嚴(yán)格出勤，履行24小時(shí)服務(wù)制，及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)。科室環(huán)境：科室隨時(shí)整理、打掃。

　�。ㄋ模┛�(jī)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不是行政單位，而是一個(gè)服務(wù)事業(yè)單位，是是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單位。醫(yī)院既有大量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也有它自身的經(jīng)濟(jì)利益，當(dāng)然如果將來(lái)職工的工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放與醫(yī)院的收入不掛鉤那又另當(dāng)別論，但不管怎樣，業(yè)務(wù)收入的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因?yàn)槭召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有很大差異，雖然付出相同的勞動(dòng)代價(jià)但不一定能得到相同的`收益，并且有一部分人員承擔(dān)著公共衛(wèi)生工作，所以不能單純以業(yè)務(wù)收入來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，可采取如下多種方式：

　　1、科室純收入與同期比較，按增長(zhǎng)率計(jì)算業(yè)績(jī)，同時(shí)為了避免醫(yī)務(wù)人員以經(jīng)濟(jì)收入為目的，損害患者的利益，可以結(jié)合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費(fèi)用、平均住院日、門診處方費(fèi)用的控制情況等方面進(jìn)行綜合考核。

　　2、將出院人次、住院天數(shù)，門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動(dòng)時(shí)間，以勞動(dòng)時(shí)間的多少來(lái)計(jì)算勞動(dòng)量。

　　3、非創(chuàng)收科室可根據(jù)創(chuàng)收科室建立一個(gè)相應(yīng)的一量進(jìn)行考核。

　　二、考核過(guò)程中應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的具體情況有所側(cè)重，分值高，扣分和得分的機(jī)率均高，可以從如下方面進(jìn)行考慮：

　�。ㄒ唬┨峁┤诵曰�的就醫(yī)環(huán)境：在大廳給患者提供查費(fèi)工具，使患者對(duì)自己的收費(fèi)明明白白，以取得患者的信任，同時(shí)對(duì)職工很好地實(shí)行了監(jiān)督，由于需要大量的資金投入，只有由上級(jí)部門配置才能很好地完成此項(xiàng)任務(wù)。

　　（二）重視窗口科室的服務(wù)態(tài)度管理，如較為薄弱的環(huán)節(jié)：藥房、護(hù)理部、收費(fèi)室等。

　�。ㄈ�）醫(yī)院社會(huì)效益的提高是所有的醫(yī)務(wù)人員共同努力的結(jié)果，但業(yè)務(wù)骨干占有非常重要的主導(dǎo)地位，且科室內(nèi)不同的人業(yè)務(wù)能力不均衡，僅僅靠業(yè)務(wù)量是不能完全反映一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力的，要將業(yè)務(wù)骨干、學(xué)科帶頭人、先進(jìn)工作者等考慮進(jìn)去。

　�。ㄋ模﹪�(yán)防醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故的發(fā)生：對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)與臨床一線工作應(yīng)給予相對(duì)較高的分值。

　　三、考核結(jié)果涉及到每位職工的切身利益，考核應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，切實(shí)做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，否則難以執(zhí)行下去，并且在執(zhí)行過(guò)程中有一定的難度，所以應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題：

　�。ㄒ唬┙�立考核檔案，醫(yī)務(wù)人員的獎(jiǎng)金按考核結(jié)果計(jì)算，以德能勤績(jī)等為標(biāo)準(zhǔn)打分，可以形成上級(jí)行政部門考核醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)考核科主任，科主任考核職工的逐級(jí)管理的方法進(jìn)行管理，上級(jí)對(duì)下級(jí)可采取隨時(shí)抽查等方式進(jìn)行管理。制定一個(gè)比較完整、全面合理的考核方案，內(nèi)容包括各科室的工作制度、職責(zé)，每一個(gè)科室應(yīng)該給相同的分值，根據(jù)不同科室的具體內(nèi)容及其側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，然后根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金（獎(jiǎng)金不管是來(lái)源于本院還是上級(jí)行政部門）。

　�。ǘ�）考核的指標(biāo)來(lái)源于本院的定期考核、隨機(jī)考核、平時(shí)掌握的情況結(jié)果和上級(jí)部門的檢查結(jié)果。

　　（三）評(píng)價(jià)的方式可以采取讓病人評(píng)價(jià)、相關(guān)科室（如醫(yī)生）評(píng)價(jià)、管理層評(píng)價(jià)等相結(jié)合的方式。

　　（四）考核一定要有直接的證據(jù)，如病人投訴，必須寫明患者姓名、時(shí)間等。

　�。ㄎ澹┛己私Y(jié)果一定要堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，并逐年完善考核方案，力求合理性。

　　四、考評(píng)方式的實(shí)施，必須要得到行政部門給予政策和經(jīng)濟(jì)上的大力支持：

　�。ㄒ唬┙鼛啄耆瞬刨Y源嚴(yán)重匱乏，自然影響業(yè)務(wù)收入，職工待遇差，就難于吸引高素質(zhì)人才，這樣形成了惡性循環(huán)，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則12

　　20xx年，濱湖區(qū)二家二級(jí)在行政主管部門的支持下進(jìn)行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為專科特色，按二級(jí)綜合性醫(yī)院管理，以爭(zhēng)創(chuàng)三級(jí)醫(yī)院規(guī)范化管理為目標(biāo)，整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢(shì)態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績(jī)效考核機(jī)制提升醫(yī)院優(yōu)勢(shì)�？瓢l(fā)展空間，帶動(dòng)弱勢(shì)�？仆ㄟ^(guò)科室自身努力逐步壯大。

　　一、推進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核的必要性

　　兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通、專科醫(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色�？瓢l(fā)展更精，醫(yī)院綜合實(shí)力發(fā)展更強(qiáng)。醫(yī)院以推進(jìn)績(jī)效考核制度的落實(shí)為立足點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅(jiān)持科技創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問(wèn)題，不斷促進(jìn)醫(yī)院的整合與發(fā)展。

　　二、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效考核的具體措施與辦法

　　績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的推進(jìn)分幾個(gè)步驟完成：推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制的制定工作，績(jī)效考核制度的具體落實(shí)，對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)分析與整改。

　　(一)推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

　　醫(yī)院實(shí)行資源整合以來(lái)，在財(cái)務(wù)管理方面積極推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行預(yù)算管理時(shí)十分注重與一線工作零距離，采取“上下結(jié)合，分級(jí)匯總”管理模式，使醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算編制科學(xué)合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預(yù)算化管理促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)與方向更好地落實(shí)。

　　財(cái)務(wù)預(yù)算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標(biāo)完善醫(yī)院整體發(fā)展計(jì)劃，對(duì)照醫(yī)院的整體發(fā)展計(jì)劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標(biāo)，重點(diǎn)加大對(duì)醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項(xiàng)目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點(diǎn)設(shè)備添置等方面的預(yù)算管理，使得醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目的資金得到有力的保障，也促進(jìn)醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的推進(jìn)工作，對(duì)醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的落實(shí)有著重要的作用。

　　(二)制定科學(xué)的科室績(jī)效考核細(xì)則

　　醫(yī)院每年按照上級(jí)部門考核要求，制定當(dāng)年度科室績(jī)效考核細(xì)則，以醫(yī)院財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容，對(duì)全院實(shí)行全成本核算辦法。績(jī)效考核細(xì)則按精神文明建設(shè)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量（包括科教科研）、科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、科室管理四個(gè)方面實(shí)行考核，將醫(yī)院重點(diǎn)管理的藥占比，耗材比，平均住院費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率，平均門診處方費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率比率等營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)納入績(jī)效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費(fèi)用、藥占比、材料比的基礎(chǔ)上，以安全的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)保障好廣大病員的利益。

　　績(jī)效考核細(xì)則的制訂實(shí)行“二上二下”的方式，院部的績(jī)效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績(jī)效的同時(shí)，更注重員工的個(gè)人績(jī)效，在科室層面的績(jī)效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護(hù)理分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)，在員工層面的績(jī)效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　兩院合并之際原兩家醫(yī)院績(jī)效考核的內(nèi)容差異較大，整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎(chǔ)，強(qiáng)化科室管理一體性，重視制度的落實(shí)工作，在實(shí)行績(jī)效考核的工作基礎(chǔ)上，針對(duì)醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設(shè)，重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。

　　(三)績(jī)效考核工作的具體落實(shí)

　　根據(jù)年初定的考核細(xì)則，實(shí)行院、科二級(jí)考核制度，醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)，職工統(tǒng)一對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，注重醫(yī)療質(zhì)量，鼓勵(lì)創(chuàng)新，激勵(lì)科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務(wù)相結(jié)合，將醫(yī)院重視績(jī)效考核的管理理念深入到每一位職工。

　　院部依照的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護(hù)理組、后勤組進(jìn)行考評(píng)，按醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)相關(guān)考評(píng)數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開，各科室對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)以績(jī)效促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設(shè)立年終績(jī)效考評(píng)綜合管理獎(jiǎng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果與職工績(jī)效分配掛鉤。

　　每季度科室考核系數(shù)＝思想道德考評(píng)*20%+業(yè)務(wù)能力考評(píng)*50%+科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考評(píng)*15%+科室內(nèi)部管理考評(píng)*15%

　　年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)＝每季度科室考核系數(shù)總和/4

　　年終科室績(jī)效考核獎(jiǎng)總額＝當(dāng)期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)

　　針對(duì)各臨床開展的業(yè)務(wù)，醫(yī)院對(duì)職工個(gè)人績(jī)效設(shè)立醫(yī)師組、護(hù)理組、醫(yī)技組、行政后勤組進(jìn)行分類進(jìn)行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度為主，分設(shè)手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核；護(hù)理組以護(hù)理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿意度為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設(shè)備管理質(zhì)量等進(jìn)行考核，行政后勤組以職能科室能力建設(shè)、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。

　　(四)對(duì)績(jī)效考核工作的分析評(píng)價(jià)與整改

　　院部定期組織對(duì)醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進(jìn)行分析與探討，對(duì)發(fā)展過(guò)程中涉及醫(yī)院的共性問(wèn)題、科室的共性問(wèn)題、個(gè)案問(wèn)題，以如何更好促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的管理角度進(jìn)行分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量管理中績(jī)效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時(shí)，以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績(jī)效與質(zhì)量的關(guān)系。

　　醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對(duì)醫(yī)院的內(nèi)控建設(shè)如大型設(shè)備購(gòu)置、成本費(fèi)用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項(xiàng)集體討論制度，注重細(xì)節(jié)管理，注重效能管理，如對(duì)用電、用汽、高值設(shè)備的管理制定相應(yīng)管理，責(zé)任到人；對(duì)物品耗材的領(lǐng)用定額定標(biāo)，對(duì)金額較貴重的衛(wèi)生耗材實(shí)行專項(xiàng)專人管理等措施的落實(shí)使得醫(yī)院的績(jī)效管理初見(jiàn)成效。

　　臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對(duì)本科發(fā)展情況進(jìn)行科內(nèi)分析，針對(duì)績(jī)效考核分析評(píng)價(jià)中的問(wèn)題、缺陷，及時(shí)落實(shí)整改措施，不斷完善科室內(nèi)部管理，對(duì)科室業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ�醫(yī)療、護(hù)理管理等方面存在的問(wèn)題，科室成員積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù)，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。

　　為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務(wù)，院部積極完善績(jī)效考核制度以外，還積極向三級(jí)醫(yī)院中績(jī)效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請(qǐng)教，請(qǐng)醫(yī)院管理專家對(duì)本院發(fā)展中的問(wèn)題提出意見(jiàn)與建議，不斷完善本院績(jī)效考核體系，少走彎路，促進(jìn)了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施對(duì)醫(yī)院的發(fā)展成果

　　(一)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展局面

　　自兩院資源整合工作推進(jìn)以來(lái)，醫(yī)院一體化發(fā)展對(duì)醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化，醫(yī)院從20xx年兩院合并時(shí)醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入1.xx億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長(zhǎng)170%、出院人次增長(zhǎng)360%、手術(shù)臺(tái)次增長(zhǎng)2xx%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi)，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點(diǎn)�？茷闊o(wú)錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障，內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見(jiàn)病、多發(fā)病的診治提供及時(shí)、高效的醫(yī)療保障。

　　(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)足發(fā)展充滿信心

　　院部十分重視醫(yī)院文化的建設(shè)，對(duì)整合過(guò)程十分注重細(xì)節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以�？茙�動(dòng)綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的`新醫(yī)院帶來(lái)勃勃生機(jī)，醫(yī)院職工對(duì)新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

　　(三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速

　　醫(yī)院整合后十分重視對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高，針對(duì)質(zhì)量管理中的問(wèn)題，職能科室不斷改進(jìn)工作方法，每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績(jī)效考核細(xì)則，通過(guò)規(guī)范醫(yī)院的制度建設(shè)以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴(yán)把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵(lì)臨床科室加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)對(duì)技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的氛圍，以良好的醫(yī)療質(zhì)量，安全的醫(yī)療技術(shù)，細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)來(lái)面向廣大群眾，切實(shí)提高醫(yī)院的病員滿意度。

　　(四)有待進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面

　　1、對(duì)具體績(jī)效考核的內(nèi)容有待完善

　　由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績(jī)效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善，如針對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核內(nèi)容，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，反對(duì)平均主義，堅(jiān)持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。

　　2、以專科效應(yīng)帶動(dòng)綜合科室發(fā)展有待完善

　　由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺，內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊(duì)建設(shè)不足，因此兩院實(shí)現(xiàn)整合后，內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項(xiàng)目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強(qiáng)，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備管理、擴(kuò)展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

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