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中國(guó)KPI績(jī)效考核
每個(gè)公司都有自己適合的考核方式，就像為何KPI那么火，卻得不到很好實(shí)施，或者實(shí)施起來(lái)效果偏差太大，那問(wèn)題又在哪呢?
為什么國(guó)內(nèi)KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個(gè)主要原因就是沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。
一次，愛(ài)因斯坦對(duì)學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請(qǐng)問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì)去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說(shuō)：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎?請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟;而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì)去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟;但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了�！�
所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒(méi)有意義!”
離開(kāi)了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無(wú)意義，甚至是錯(cuò)誤的。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。
管理問(wèn)題也一樣。
KPI的使用前提
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連年徘徊在5000萬(wàn)元左右。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒(méi)有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。
這種現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)管理工具同中國(guó)具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合?中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入KPI時(shí)需要注意哪些具體的使用前提?
前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)
績(jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國(guó)有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jī)效考核?
前提二：?jiǎn)T工職責(zé)明確
職責(zé)明確不僅僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒(méi)有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘 的妹妹管采購(gòu)，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車(chē)間指揮工人，老板親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建 立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛?jī)效考核?
前提三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)
既然管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是問(wèn)號(hào)。
在傳統(tǒng)國(guó)企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績(jī)效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予 一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒(méi)有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來(lái)就是走走過(guò)場(chǎng)。這樣執(zhí)行績(jī)效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績(jī)效考核也是如此。要想讓績(jī)效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢(qián)又花時(shí)間。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到 困惑。因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jī)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績(jī)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jī)下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持 續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的
員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說(shuō)績(jī)效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過(guò)考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o 職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，績(jī)效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績(jī)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考 核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系。
中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長(zhǎng)階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
KPI的基本特征
考察國(guó)內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評(píng)分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核，有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過(guò)海，各顯”。
然而，真正有效的績(jī)效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)
管理不是目的而是手段，績(jī)效考核也是如此。從管理控制理論上講，績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是�，F(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。
組織通過(guò)績(jī)效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來(lái)目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項(xiàng)資源)和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
kpi績(jī)效考核表特征二：?jiǎn)T工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)
績(jī)效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說(shuō)法就是“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”。一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎?績(jī)效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績(jī)效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”是員工全面考核而不是績(jī)效考核。“績(jī)效考核”顧名思義就是要考核“績(jī)”和 “效”，也就是說(shuō)考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來(lái)合理設(shè)置，也就是說(shuō)要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績(jī)效考核的主要依據(jù)。
特征三：管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者
誰(shuí)對(duì)績(jī)效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸于人力資源管理部門(mén)，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核的。人力資源管理部門(mén)的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。
只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，也只有各級(jí)管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說(shuō)，組織中的各級(jí)管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。
特征四：對(duì)員工績(jī)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核
現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來(lái)越高，對(duì)于員工的績(jī)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現(xiàn)代管理技術(shù) (例如IT技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績(jī)效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績(jī)效考核就是希望可以對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行量化。
績(jī)效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評(píng)估員工的工作績(jī)效、如何準(zhǔn)確識(shí)別員工實(shí)際工作績(jī)效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量?jī)蓚�(gè)員工之間工作績(jī)效所存在的差距，這也是人力資源管理部門(mén)作為績(jī)效考核組織部門(mén)所負(fù)有的最重要職責(zé)。
特征五：?jiǎn)T工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，同時(shí)，根據(jù)績(jī)效考核結(jié) 果來(lái)進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或 者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);另一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員 工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。
讓KPI真正發(fā)揮作用
很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時(shí)，往往沒(méi)有深入思考這些管理工具的具體使用和系統(tǒng)要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴(kuò)大為放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，結(jié)果往往是誤入。
在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度 的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。理論是在假設(shè)前提下成立的(假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件)。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性 的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習(xí)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐;另一方面，促使我們?cè)?學(xué)習(xí)思想和方法時(shí)，深入了解和認(rèn)識(shí)理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。
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