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淺談集團(tuán)企業(yè)人力資源資訊化管理
2008年，眾多企業(yè)經(jīng)歷多年的快速成長已面臨了國際化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如何在全球化競爭環(huán)境下保持優(yōu)勢的競爭力，是每個企業(yè)，尤其是集團(tuán)企業(yè)面臨的重要課題。人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略要素，如何通過對其有效管理創(chuàng)造企業(yè)新的競爭力?中國國內(nèi)勞動立法的逐步完善，也把人力資源管理推上更為重要的舞臺。
集團(tuán)企業(yè)對子公司的管理，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，會有多種形式如：全資、控股、參股等，不同的組織架構(gòu)，會產(chǎn)生不同的管理模式，通常情況下，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理有三種管理模式：
(1)集權(quán)式：整個集團(tuán)各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對許可權(quán)，各級子公司的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。
(2) 分權(quán)式：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行，及子公司人力資源管理制度、政策的審核，宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源;而將更具體的人力資源管理許可權(quán)賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，管理較為獨(dú)立。
(3)集分結(jié)合式：在這種模式下，集團(tuán)總部對子公司的管理按業(yè)務(wù)的不同，有些采取集權(quán)管理，有些采用分權(quán)管理，集團(tuán)公司根據(jù)與子公司關(guān)系的緊密程度不同，而采取不同的人力資源政策和制度。
目前，無論集團(tuán)企業(yè)采用哪種管理模式，在人力資源管理方面都普遍存在的主要問題如下：
(1)集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大、地域分布廣、資訊分散，不能即時掌握集團(tuán)人力資訊全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實(shí)掌握，集團(tuán)化管理成為空談。
(2)集團(tuán)薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團(tuán)總部根本無法及時、準(zhǔn)確的進(jìn)行人力成本的計算和管控。
(3)各個子公司應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部必要的人力資源資訊資料共用和統(tǒng)計分析，無法實(shí)施整體的人力資源優(yōu)化計劃。
(4)不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水準(zhǔn)參差不齊，沒有統(tǒng)一的共用平臺進(jìn)行溝通與交流，彼此借鑒以及協(xié)同管理。
(5)集團(tuán)總部如果制定“一刀切”的統(tǒng)一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異化管理，則會造成子公司缺乏動力、活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，造成“一統(tǒng)就死”。
(6)集團(tuán)如果過分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，造成集團(tuán)總部很難實(shí)現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”的結(jié)果。
如何解決這些問題，如何在保持企業(yè)活力的同時，建立起一個強(qiáng)勢總部，發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢?是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。為了保障集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)和執(zhí)行，不斷有效提升企業(yè)的核心競爭力，必須借助e-HR這一資訊化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。而資通作為專業(yè)從事企業(yè)資源管理解決方案的e-HR廠商，累積了多年，針對集團(tuán)企業(yè)資訊化管理，HCP系統(tǒng)能夠提供一套較完整、專業(yè)、適用、高效的人力資源解決方案，該方案的全套產(chǎn)品易學(xué)、易用、靈活且富有彈性，能夠滿足不同企業(yè)的個性化需求，真正為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程服務(wù)。
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