何為人力資源，何為人力資源管理？

　　面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)的長久生存也就成為企業(yè)家們首先必須考慮的問題，而如何提高企業(yè)的核心競爭力自然也就成為企業(yè)家們關(guān)注的熱點。正是因為認識到了人力資源的增值性、難以復(fù)制性，越來越多的企業(yè)開始把人力資源作為建立核心競爭力的重要法寶。人力資源因而成為企業(yè)非常重視的資源之一，人力資源管理也就成為企業(yè)管理的重點。HR的流行，人力資源管理部門的成立，人力資源從業(yè)者的走俏，無一不在暗示著：企業(yè)重視HR時代的帶來。

　　什么是人力資源?

　　談到人力資源大家都不陌生，但是如果要回答什么是人力資源?答案肯定會五花八門，說什么的都有。密歇根大學(xué)著名的人力資源管理專家Dave Ulrich認為，人力資源=能力水平(Competence)×投入程度(Commitment)。

　　所謂能力水平是指員工是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。而在我們的企業(yè)管理過程中，一般都是根據(jù)員工的學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗，甚至關(guān)系等來確定員工的錄用任免。誠然，學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗對員工干得好還是不好是有一定的預(yù)測作用。但是，如果把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗作為唯一標(biāo)準(zhǔn)的話卻有失偏頗。在工作中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有些人雖然有高學(xué)歷，但是其業(yè)績并不是很理想;而有些人雖然沒有高學(xué)歷，可能只有小學(xué)文化，但是其事業(yè)卻非常成功。波士頓大學(xué)的心理學(xué)家David McClelland通過研究發(fā)現(xiàn)，采用Competency預(yù)測一個人在工作上是否會成功比采用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確有效。所謂Competency是指，能把表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)一般的員工區(qū)分開來的個體的深層潛在特征。比如，對于銷售人員來說，可能是客戶服務(wù)意識、成就欲等，而不是銷售技巧、業(yè)務(wù)知識等。一般來說，可以采用專門的技術(shù)比較某一特定職位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)一般的員工，進而發(fā)現(xiàn)能真正區(qū)分兩者的特征。采用這種方法得到的 Competency，對員工的業(yè)績具有很強的預(yù)測作用。企業(yè)在判斷員工能力水平時，應(yīng)該以員工的Competency為依據(jù)，而不能經(jīng)驗性地采用諸如知識、經(jīng)驗之類的指標(biāo)。同樣，評價一個企業(yè)的Competence水平，也應(yīng)該是根據(jù)該企業(yè)員工Competency的總和來判斷，而不能僅僅根據(jù)員工的學(xué)歷水平、資歷等來進行判斷。

　　投入程度是指員工在工作中是否充分發(fā)揮了他們的潛能，是否會不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。一般來說，決定員工投入程度有兩方面的因素：對員工的要求;向員工提供的資源和支持。任何企業(yè)都會對員工有一定的要求，比如迎合企業(yè)文化，完成工作任務(wù)，配合其他員工的工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。在所有的這些要求，有些要求是合理的，但是也有一些要求是不合理的，而這些不合理的要求就會增加員工的負擔(dān)。比如，給員工分配的工作任務(wù)過重，或者是員工根本就不能完成的工作任務(wù)。同時，任何企業(yè)都會給員工提供一定的資源和支持，比如，給員工配備相應(yīng)的設(shè)備，提供相關(guān)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓員工互相協(xié)助等。

　　對員工的要求，向員工提供的資源和支持構(gòu)成了員工工作的方程式，方程式的一邊是對員工的要求，另一邊是向員工提供的資源和支持。理想情況下，方程式剛好相等，員工可以順利地完成工作。但在現(xiàn)實生活中，方程式往往會失衡，要么是對員工的要求太低，向員工提供的資源和支持太多;要么是對員工的要求太多，向員工提供的資源和支持太少。當(dāng)對員工的要求比較低，向員工提供的資源和支持比較多時，就會出現(xiàn)員工整天無所事事的現(xiàn)象;而當(dāng)對員工的要求比較高，而提供的資源和支持不夠時，員工的工作積極性也會受到影響，員工很難全身心地投入工作。要想讓員工全身心地投入工作，企業(yè)必須向員工提出合理的要求，同時向員工提供相應(yīng)的資源和支持，確保方程式的平衡。

　　員工的能力水平和投入程度共同決定企業(yè)的人力資源水平。也就是說，人力資源一方面取決于能力水平;另一方面還取決于投入程度。如果能力水平比較高，但是投入程度不夠，整體的人力資源水平不會很高;同樣，即使投入程度很大，但如果能力水平不高的話，整體的人力資源水平也會受到影響。評價一個企業(yè)、部門或團隊的人力資源，應(yīng)該即考慮員工的能力水平，也考慮員工的投入程度。只有當(dāng)員工的能力水平比較強，而且投入程度也比較大的時候，企業(yè)的人力資源水平才會比較高。

　　什么是人力資源管理?

　　從人力資源的定義可以看出，企業(yè)人力資源管理的根本目的就在于結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，獲得企業(yè)所需要的能力水平或員工，并且創(chuàng)造條件以保證員工能完全投入工作，充分發(fā)揮他們的潛能。

　　1、獲得企業(yè)所需的能力水平

　　員工的能力水平必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致。如果光有戰(zhàn)略，而員工不具備相應(yīng)的能力水平，企業(yè)很難完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo);反之即使企業(yè)員工的能力水平非常高，但是如果與公司的發(fā)展不是很一致的話，可能也不會給企業(yè)創(chuàng)造多大的價值，甚至?xí)�與企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)背道而馳。因此，一定要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，確定企業(yè)究竟需要多少員工，需要員工具備哪些能力，并且建立相應(yīng)的評價體系來對員工或者候選人進行評價。然后，采用合適的方式來獲取企業(yè)所需要的員工或能力水平。一般來說，企業(yè)可以通過招聘、培訓(xùn)和培養(yǎng)、外借、解聘和保留等方式來獲取所需要的員工或能力水平。

　　招聘 如果員工的能力水平不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，常用的方法之一就是招聘。通過招聘，可以使企業(yè)很快地獲得所需要的員工。但是采用這種策略的前提條件之一是，市場上能找到符合公司要求的人才，并且可以通過招聘的方式使這些人才加入到公司中來。

　　培訓(xùn)和培養(yǎng) 培訓(xùn)和培養(yǎng)也是公司獲取所需能力水平的重要手段之一。為了保證培訓(xùn)的效果，一般在進行培訓(xùn)之前應(yīng)進行培訓(xùn)需求分析，以確定應(yīng)該對哪些員工進行培訓(xùn)，進行什么內(nèi)容的培訓(xùn);然后，根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果確定合適的培訓(xùn)方式，并一定要對培訓(xùn)的效果進行評估;最后，要創(chuàng)造條件以保證員工能把所學(xué)的內(nèi)容用到自己的工作上去。

　　外借 有時企業(yè)特別需要某方面的人才，但是卻又很難通過招聘，或者培訓(xùn)來解決問題。這時還可以考慮外借，比如聘請專業(yè)咨詢公司或外部專家、外包(Outsourcing)、建立聯(lián)盟等。使用外借這種方式時，企業(yè)必須選擇正確的合作伙伴。同時，一定要學(xué)會利用這些專業(yè)機構(gòu)，通過與這些機構(gòu)的交往學(xué)會他們處理問題的方式、方法和過程，而不能過分依賴這些專業(yè)機構(gòu)。尤其是在與咨詢公司打交道的時候，必須吸收他們的工作思路和方法，而不是被動地接受他們提供的內(nèi)容。

　　辭退 由于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須對現(xiàn)有的人員隊伍進行調(diào)整;如原來能勝任工作的員工，由于不能掌握新的方法和技能而不能勝任現(xiàn)在的工作等等。在這些情況下，企業(yè)可以考慮辭退相應(yīng)的員工。作為管理人員必須果斷地做出這些決策，但是也一定要讓員工知道為什么辭退他們，并保證整個過程的公平性和合法性。

　　留人 能夠獲得企業(yè)所需要的能力水平或者人員，無疑是一件喜事。但是，如何留住員工也是企業(yè)必須重視的工作。因此，公司一方面要盡力提高員工的能力水平，另一方面也要想法設(shè)法來保留自己的員工，尤其是關(guān)鍵員工。

　　2、增加員工的投入程度

　　獲取公司所需要的能力水平或員工，對于公司的戰(zhàn)略發(fā)展來說確實特別重要。而采取措施讓員工能夠投入地工作則更為重要。一般來說，可以采用如下兩方面的策略來增加員工的投入程度：

　　合理的要求 員工不能投入地工作，在很大程度是因為公司對員工的要求不太合理。任何公司都會對員工有一些要求，但是公司向員工提出的要求可能超過員工所能應(yīng)付和處理的范圍，使得員工超負荷工作，或者根本不能應(yīng)對;公司向員工提出的要求也可能根本不能給公司創(chuàng)造任何價值，比如讓員工參加一些對他們來說沒有意義的會議，遞交一些沒有任何用處的報告等等;或者公司向員工提出的要求可能并不是特別明確，使得員工無所適從;或者向員工提出的要求主次不分、沒有重點，使得員工沒有把主要精力花在重要的工作等等。要成功地解決這些問題，需要公司采取措施來使公司對員工的要求合理化。公司應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，定期不定期地對公司業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行審查，并根據(jù)需要進行業(yè)務(wù)流程重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少一些不必要的業(yè)務(wù)流程和管理層級，使公司的業(yè)務(wù)流程更為暢通和簡潔。同時，公司還可以借助職位分析來明確每位員工的職責(zé)，并通過引進績效管理系統(tǒng)來確定公司對每位員工每一階段的要求，使得公司對員工的要求具體化。

　　足夠的資源和支持 一方面公司會向員工提出合理的要求，另一方面公司也應(yīng)該向員工提供相應(yīng)的資源和支持，為順利開展工作掃除障礙，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。首先，公司應(yīng)該為員工提供良好的工作設(shè)備和條件。在條件許可的情況下，應(yīng)盡量引進新技術(shù)、設(shè)備和流程。其次，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，企業(yè)應(yīng)該

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