具體分析eHR項目實施風險

俗話說“失敗乃成功之母”，通過對失敗項目的總結我們能夠吸取深刻的教訓，避免重蹈覆轍。那么，一個項目實施成敗的標志是什么呢？從狹義上來看是項目中止了，從廣義上來看，項目實施周期延誤也算實施失敗，平時大家談的應該都是指廣義上的失敗。

項目是怎么會失敗的呢？我認為主要在這三個方面沒有做好：

1、需求分析的不確定性

對于項目而言，需求是一個基本的出發(fā)點，我們簽合同時的金額是根據(jù)需求大小確定的，在項目實施中，所有的開發(fā)、溝通也是基于需求進行的，驗收是根據(jù)需求一條條核對的，而服務則是根據(jù)公司業(yè)務管理水平等的提升對需求的不斷補充。雖然需求如此重要，變更也是正常的，但是往往會出現(xiàn)到項目驗收時也不能完全確定的情況，為什么呢？

2、人員配合

在項目實施當中，經(jīng)常出現(xiàn)我們抱怨項目實施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項目實施人員則抱怨客戶挑剔，不肯配合等等，在開會時相互指責，矛盾越來越激烈，不歡而散，官司一直打到雙方高層

3、項目進度緩慢，驗收遙遙無期

簽訂合同時，規(guī)定1個月完成，第2個月試運行，第3個月項目驗收，結果做到第3個月時不僅沒有完成，可能還要幾個3個月才能完成項目，好一點是項目經(jīng)過拖延后好歹完成了，壞一點就是項目成了爛尾工程

出現(xiàn)這么多問題，根源何在呢？可以從3個方面來探討

1、eHR項目先天不足

我們自身存在一系列因素，承載一個eHR項目有一定的困難。

①自身人力資源管理水平不足。這并不意味人力資源部無能，多是由公司的現(xiàn)狀決定的。例如公司對人力資源管理不重視，人力資源部就幾個人，卻要面對公司幾百甚至上千人，人力資源部每天能完成各種例行性工作就很不錯了，難以完成高層領導等要求的各種分析報表。還有公司的政策經(jīng)常變化，老總一言堂，人力資源部只能被動執(zhí)行。從這個角度而言，雖然國外的人力資源管理已經(jīng)相當成熟和先進，國內(nèi)一些大城市和沿海正在迎頭趕上，但是從整體而言，我們這個行業(yè)還是不成熟的，因此，我們需要一方面充分用eHR里的工具減少各種例行性工作的時間，一方面學習先進成熟的理念，了解成熟的案例，在公司的人力資源管理上提出長遠的發(fā)展規(guī)劃，引導公司決策層逐步重視人力資源管理

②eHR的目標、規(guī)劃和選型沒有明晰化。我們在選型時往往會說兩句話，一是：“我們買一個人力資源軟件，就是為了改善業(yè)務流程，固化管理制度，至于做成什么樣子，你就得拿最好的給我們�！倍�是：“現(xiàn)在我們還有很多業(yè)務不清楚，等我們做的時候再說”。也就是說，我們預先對eHR項目沒有做好充分的準備，就憑著滿腔激情開始了eHR項目，這樣“曾經(jīng)有一個eHR項目放在我面前，我沒有珍惜，等我失敗的時候我才后悔莫及”。

③我們對人力資源管理的理解過于理想化。隨著人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現(xiàn)一些新的理念，例如審批流程、素質模型、全員績效等，有些客戶容易被這種理念所迷惑，不管是否理解這些理念，了解理念存在的基礎，以及具體的應用實踐，就在eHR項目強行加入這些理念。以審批流程為例，有些制造型公司具體使用系統(tǒng)的就幾個人，大家抬頭不見低頭見，結果還要上審批流程；以全員績效為例，覺得360度考核比較全面，對所有員工都來一個360度考核，于是乎出現(xiàn)有些員工可能會給公司一兩百人打分的現(xiàn)象，這種績效考核的有效性是值得懷疑的。

需要指出，eHR軟件供應商在項目選型階段應該重視這些現(xiàn)象，一方面主動引導客戶梳理人力資源管理制度，為項目打下一個可靠的基礎，一方面引導客戶確定一個可行的目標，而不是為了拿到訂單做出各種欺瞞客戶的行為，例如大量的口頭承諾等。

2、追求表面的項目收益

簡單地說，就是希望以買白菜的價格買軟件，可以從如下兩個方面體會

①對軟件的投入太低。購買eHR軟件的價格甚至比eHR項目里的硬件的價格還低，導致軟件供應商的利潤太低，對于有定制開發(fā)的eHR項目而言，這個影響是非常致命的，此時軟件供應商會出于利潤的考慮，可能會在功能、性能、服務等方面難以做到讓客戶滿意的程度，因此可能出現(xiàn)雙輸?shù)慕Y局。

②需求無休止。購買軟件后喜歡提需求，不管需求分析中有沒有，也不管自己提出的需求是否決了自己以前提的需求，甚至比較過分的是實在想不出了，就找一些資料整理出一份需求來，總而言之，生怕自己吃虧，讓軟件供應商賺了錢。

出現(xiàn)這種情況我覺得應該有如下原因：

①對人力資源管理的重要性認識不夠，把人力資源管理局限于日常的人事管理，因此沒有考慮到投入必要的成本。

②對eHR軟件的重要性認識不夠。eHR軟件不是唾手可得的一樣東西，它滲透有許多先進的管理理念，是我們工作中一個不可缺少的一個工具，一個合格的數(shù)據(jù)分析伙伴。我們應該意識到，通過這個軟件，我們打開了通向HR管理專家的窗戶。

③對軟件的價值認識不全面。購買了一個HR軟件，不是購買了未來幾年內(nèi)的一個工具，而是找到未來多年內(nèi)伴隨著公司發(fā)展成長的一個伙伴。當人力資源管理的理念、水平不斷提高時，可以和供應商以服務的形式不斷將之吸收進來。當公司出現(xiàn)制度變化或者轉型時也無須擔心被拋棄。

④對人力資源管理的認識不充分，沒有分清主次，因此讓eHR軟件承載了過多的內(nèi)容，使得項目實施偏離了預定目標，因此無法順利進行。

3、項目的重視程度和配合不夠

一般來說，上一個項目時公司都是比較重視的，問題在于這個重視是否能夠體現(xiàn)出來。對于項目而言，配合是相當重要的，以下幾個方面中一個做不到位，項目的進度控制就是一句空話

①領導的參與與推動：人力資源項目的實施過程實際上也是企業(yè)人力資源管理流程的一個梳理、完善、固化過程，在此期間，沒有領導的配合，特別是領導的有效支持，項目實施是不可能順利進行的。

②需求的確認：項目中有相當多的定制部分，主體的需求可以在簽訂合同前的調(diào)研期間確定，但是具體細節(jié)只能在項目實施期間逐漸確認，項目的開發(fā)和實施也隨之跟進。這之中就需要人力資源部能夠整理出目前所實施的各種管理制度，對于要完善的管理流程也能比較清晰的掌握。

③IT技術的支持：即我們在eHR項目組里能夠配備有一位一定計算機技能而又比較了解人力資源管理的員工。IT員工能夠對功能的確認（即需求的實現(xiàn)）、系統(tǒng)的操作培訓起到較好的推進作用。eHR項目的開發(fā)和實施人員一般都有比較豐富的經(jīng)驗，但是并不能夠很快完全了解我們?nèi)肆�資源管理的所有政策制度和操作模式，因而有時就難以做出令客戶滿意的系統(tǒng)，IT員工此時就能拓寬雙方的交流渠道和實現(xiàn)途徑，從而達到比較理想的效果。一般來說，我們所在部門員工的計算機技能并不算高，大多只能經(jīng)過多次培訓后操作各自的業(yè)務模塊，對系統(tǒng)管理等復雜功能就無能為力，IT員工參與后一是可以承擔系統(tǒng)管理員的責任，二是可以配合項目實施人員加強對人力資源部員工的培訓工作。

④試運行。HR系統(tǒng)的試運行牽涉到公司的方方面面，而項目的開發(fā)人員和實施人員是無法直接進行這個工作的，因此必須由人力資源部在公司領導的支持下組織必要的力量來推動。

⑤與其它系統(tǒng)的集成。人力資源系統(tǒng)是公司所有IT信息系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)，同時eHR的績效、薪酬、分析決策系統(tǒng)又會引用到其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，因此需要對此投入必要的資源以實現(xiàn)系統(tǒng)的集成，包括門戶網(wǎng)站等等

當我們找到了項目失敗的根源后，我們就可以有針對性地提出如下解決方案：

1、從實際出發(fā)，找到一個合適的需求，做好項目的選型和規(guī)劃，讓項目有一個明確的目標

首先，匯總、梳理、完善目前的人力資源管理制度，保證HR軟件能夠良好地支持公司的運作。在此基礎上，對重點業(yè)務考慮一定的發(fā)展性，并且要求有一定的領先要求，以保證在項目實施過程中從軟件供應商那里獲得先進人力資源管理的理念，穩(wěn)步提升公司人力資源管理的業(yè)務水準

2、投入足夠的資源，做好進度控制，保證項目可以順利進行

一是以合適的價格購買相適應的軟件，包括軟件產(chǎn)品所包含的人力資源管理流程。二是為項目配合必要的IT技術人員和人力資源部業(yè)務人員，協(xié)調(diào)項目開發(fā)人員進行調(diào)研、開發(fā)、實施和試運行，并且能夠作為公司人力資源管理知識學習和應用的先行者。三是積極配合軟件供應商制定出可行的項目進度，獲取各方面的支持，推動項目順利實施，并且監(jiān)督項目的實施進度和效果

3、從長遠考慮，重視HR軟件的服務，支撐和推動公司管理水平的不斷提升

把項目作為公司人力資源管理不斷發(fā)展的一個起點和契機，定義一個長遠的發(fā)展規(guī)劃，同軟件供應商保持良好的溝通和合作，不斷吸取先進的人力資源業(yè)務和管理經(jīng)驗。

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