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HR如何提高地位及受關(guān)注程度
首先，我們有必要搞清楚一個問題：HR在企業(yè)的地位和關(guān)注度取決于什么?
很多hr友都在抱怨，他們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務(wù)中，其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯(lián)系，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關(guān)，也和HR自身在企業(yè)的定位有關(guān)。
現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，在于它把人作為一種資源并按資本運(yùn)作的模式來進(jìn)行管理，要求產(chǎn)出最大化，投入最小化。這是本質(zhì)，是根本，是做 HR的大義。無論把HR的職能劃分成多少個模塊，都是為此而服務(wù)的。而作為企業(yè)唯一的活體人，可以說是無處不在。從這個意義上說，HR在企業(yè)的工作范圍和權(quán)限幾乎是無限的。我認(rèn)為，這才是HR的最高境界，是HR在企業(yè)的最高定位，也是HR在企業(yè)價值的最高體現(xiàn)。一些HR認(rèn)為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內(nèi)容，竊以為這無疑是畫地為牢。HR在企業(yè)可以有更高的定位，有更高的使命，有的期許。
九月初，一位Bar友把我推薦給她服務(wù)的企業(yè)，說服老板把企業(yè)績效方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績正增長，利潤則有負(fù)增長的趨勢，于是在方案設(shè)計(jì)和討論過程中提出了不少自己的觀點(diǎn)和意見。到十月上旬，這個績效方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目，已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心，涉及績效考核、收入分配、流程再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運(yùn)動。我認(rèn)為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業(yè)的定位是正確的，也是清晰的，她借企業(yè)外部的力量達(dá)成了自己想在企業(yè)推動變革的目標(biāo)。我相信，這對她在企業(yè)的地位和關(guān)注度無疑是有好處的。
關(guān)于這個問題，我們也可以從企業(yè)角度來思考下：如果你是企業(yè)主，或者是CEO，你希望你請的HR發(fā)揮怎樣的作用?實(shí)現(xiàn)怎樣的價值?或許，不少企業(yè)主、CEO至今仍未真正認(rèn)識到hr的價值所在，但是，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。
因此，HR如想在企業(yè)擁有自己的地位和關(guān)注度而不被邊緣化，必須認(rèn)識到位，定位要高，萬不可畫地為牢這是我想說的第一個觀點(diǎn)。
打鐵先得自身硬
其次，如果上述問題解決了，那么接下來就是HR如何實(shí)現(xiàn)在企業(yè)的價值。
先看一個真實(shí)的案例：X先生，三月入職WB企業(yè)，任職行政人事經(jīng)理。第一個工作周提交了一篇名為《關(guān)于提升企業(yè)各部門工作效率的建議》被老板(總經(jīng)理)采納。精簡了組織架構(gòu)，優(yōu)化了工作流程，導(dǎo)致三位副總辭職，之后該企業(yè)再未設(shè)過副總一職;四月，開始企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和目標(biāo)分解工作，并利用五、一長假完成，節(jié)后被任命為總經(jīng)理助理兼行政人事經(jīng)理;五月，設(shè)計(jì)并推行新的業(yè)務(wù)模式和優(yōu)化供應(yīng)鏈工作，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績獲得大幅增長;六月、七月，對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整頓并推行新的業(yè)務(wù)模式，兼任深圳分公司總經(jīng)理;八月，為企業(yè)新產(chǎn)品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件，并開始實(shí)施;九月，被任命為企業(yè)總經(jīng)理，兼任行政人事經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)企業(yè)工作;年底，完成企業(yè)績效考核方案，并于次年春節(jié)后實(shí)施;次年四月，主持開發(fā)企業(yè)個性化ERP系統(tǒng)獲得成功，并交付服務(wù)終端使用。
我和很多HR朋友說過：HR在企業(yè)的價值絕不是單靠HR專業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的，它和企業(yè)管理的其他知識和經(jīng)驗(yàn)是一種矢量關(guān)系，是HR知識和其他知識共同作用產(chǎn)生合力的結(jié)果。上面的案例或許算是一個佐證。
曾問過幾個在做績效的HR朋友，你們的考核指標(biāo)是如何形成的?回答幾乎無一例外都是：把企業(yè)目標(biāo)分給各部門負(fù)責(zé)人得出。問他們?yōu)楹芜x擇這種方法而不是自己設(shè)計(jì)?回答：我們不夠?qū)I(yè)，也不了解情況。
人力資源管理是一門邊緣學(xué)科，它屬于企業(yè)管理范疇，并為企業(yè)管理服務(wù)。Hr如果要想在企業(yè)最大限度地體現(xiàn)自身價值，不應(yīng)該也不可能完全依靠別人，你必須有幾下子，如財(cái)務(wù)核算、市場營銷、企業(yè)運(yùn)營等等。HR的工作如果由別人來代勞，其價值是不會算在HR身上的。
在企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價值的途徑幾乎是不受限制的：業(yè)務(wù)人員業(yè)績不佳，人員流失嚴(yán)重，導(dǎo)致招聘、培訓(xùn)成本居高不下，這或許是業(yè)務(wù)模式造成的這算不算HR的機(jī)會?老板從未關(guān)心過用工成本，這可能是財(cái)報(bào)中只有經(jīng)營費(fèi)用而無工資、提成一欄，必須在分表明細(xì)中才能查到這算不算HR的機(jī)會?各部門(或工種)之間的協(xié)作效率很低，這可能不是組織架構(gòu)和職責(zé)界定的問題，而是工作流程造成的這算不算HR的機(jī)會?
不僅要具有自身專業(yè)的技能，還要具備相關(guān)技能，如此，才能使自身價值最大化這是我想說的第二個觀點(diǎn)。
結(jié)合需求出方案
要清楚企業(yè)的需求，特別是企業(yè)當(dāng)前的需求，并把握其本質(zhì)，能提出解決方案。
前幾天應(yīng)一位做HR主管的朋友邀請，去和他們公司的老板吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我：企業(yè)正在上規(guī)模，但員工效率不高，企業(yè)業(yè)績提升難，能否在員工心態(tài)培訓(xùn)方面給些建議?吃完聊完問完，我對他們說：員工效率不高是制度和流程缺失造成的;企業(yè)業(yè)績不好主要是企業(yè)流動資金不足造成的;流動資金不足是企業(yè)庫存過大及應(yīng)收款過多造成的;庫存大應(yīng)收款多是現(xiàn)行的賒銷業(yè)務(wù)模式和企業(yè)在供應(yīng)鏈中定位失誤造成的。你把心態(tài)培訓(xùn)搞了，員工的心也熱了，接下來做什么?你們不如有針對性地去解決制度、流程、業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈問題，出臺一些措施，每出臺一個，就組織相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)，這樣效果會好一些吧?最后他們采納了我的意見。
企業(yè)在不同時期都有自己迫切需要解決的問題，這些問題有大有小，其現(xiàn)象多種多樣，hr應(yīng)該透過現(xiàn)象把握其本質(zhì)，并提出合理的解決方案。
舍近求遠(yuǎn)，舍小求大;群居終日，言不及義這些都是影響hr企業(yè)地位和關(guān)注度的大害，要盡力避之。這是我想說的第三個觀點(diǎn)。
做規(guī)劃先有切入點(diǎn)
應(yīng)該有企業(yè)任職期間的工作規(guī)劃，并找到工作切入點(diǎn)。
從前面X先生的案例看：入職幾天，就對企業(yè)的運(yùn)營狀況有了基本認(rèn)識，并對自己在企業(yè)未來的工作有了大致的規(guī)劃，他不僅知道做什么?怎么做?而且知道先做什么?然后再做什么?從某種意義上說，他把原來企業(yè)的管理給顛覆了，但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份精簡機(jī)構(gòu)，優(yōu)化流程。如果他不是先做這個，而是先做后面的那些工作，結(jié)果會怎樣?
HR在企業(yè)的工作該如何規(guī)劃?前提條件是你的能力和企業(yè)對你的認(rèn)可度。如果你的能力很強(qiáng)，可以涵蓋企業(yè)工作的方方面面，而且企業(yè)對你的能力認(rèn)可，你的工作規(guī)劃是不受限制的。這就好比你給老板說“我們企業(yè)應(yīng)該怎樣怎樣，從而可以給企業(yè)帶來這樣那樣的好處”，老板說“好啊，可是沒有人會做啊”，于是你擄起袖子說“我來吧”(并且做成了)老板除了給你提職加薪還能說啥?
在企業(yè)開展工作的切入點(diǎn)如何選擇?我想，大致有幾種選擇：一、由小開始，由易開始;二、由眼前最需要的開始，由能很快見成效的開始;三、由能關(guān)聯(lián)企業(yè)全局的、便于工作擴(kuò)展的本職工作開始。而這些選擇應(yīng)該在你呈交給老板的工作規(guī)劃中得到充分體現(xiàn)。
你有了工作規(guī)劃，給老板發(fā)個郵件，讓他點(diǎn)個頭，然后你就開始工作這其中的好處多多，大家可以慢慢去體會。
除了工作能力外，你還要懂得工作方法和工作策略這是我想說的第四個觀點(diǎn)。
時時有危機(jī)意識
從業(yè)人員還應(yīng)該有危機(jī)意識這是我想說的第五個觀點(diǎn)。
曾經(jīng)和一些HR朋友討論過一個話題：企業(yè)是否一定要有HR部門和HR人員?我的觀點(diǎn)是：不一定。
前面說到的X先生曾在一家連鎖機(jī)構(gòu)任營運(yùn)經(jīng)理，在他到任的第四個月，公司取消了人力資源部，把門店員工、店長、督導(dǎo)的招聘、培訓(xùn)、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運(yùn)部，理由是：人力資源部無能力實(shí)現(xiàn)其自身職能，成為多余。這一調(diào)整的結(jié)果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下的人員被營運(yùn)部收編下店，門店績效考核辦法出臺，門店業(yè)績得到較大提升。
在企業(yè)內(nèi)部面臨的挑戰(zhàn)由此可見。直到很多企業(yè)的薪酬放在財(cái)務(wù)核算，績效考核和招聘、培訓(xùn)由市場部(或業(yè)務(wù)部)主管負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)置、員工任免和HR無緣。一句話，不少HR是很“輕松”的，他們除了考勤和一些行政事務(wù)，幾乎無事可做!
這是一個競爭的時代，也是一個適者生存的時代，而HR賴以生存的企業(yè)卻是非常現(xiàn)實(shí)的：你不行，別人上!你很棒，那你上!只要管理的職能有人去實(shí)現(xiàn)，叫HR還是叫什么R企業(yè)是不會在乎的。
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