HR如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　導(dǎo)讀：無論是人力資源還是其他職能部門，都是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，所以當(dāng)公司戰(zhàn)略既定的情況下，人力資源戰(zhàn)略就有了明確的指向性。

　　一 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的功能

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，通過戰(zhàn)略分解，明晰組織功能，完成戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。當(dāng)前，企業(yè)組織的功能多種多樣，有直線職能制、事業(yè)部制、集團模式、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效果、效率和效益。

　　第一、效果即“滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要”。

　　效果，是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中所獲得的組織效能。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效果一方面是關(guān)系到組織的經(jīng)營、管理和服務(wù)活動是否能讓股東滿意、客戶滿意和員工滿意。另一方面是要檢驗和衡量組織成員在經(jīng)營管理活動中，其組織所體現(xiàn)出來的活力和管理效能，促使企業(yè)不斷壯大，做到在一定時候有能力“大魚吃小魚”。

　　第二、效率即“滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)需要”。

　　效率，是指企業(yè)經(jīng)營管理活動中的實際產(chǎn)出與實際投入的比例。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效率指企業(yè)以各種資源和時間的投入換來企業(yè)價值的產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在兩個方面：

　　一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的工作效率。

　　二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場變化的反應(yīng)速度。

　　效率是關(guān)系著將企業(yè)導(dǎo)入正確的發(fā)展軌道，正確快速地發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效率動轉(zhuǎn)能加速企業(yè)各項管理流程快速運行，一切管理活動都如同一部高速運動的發(fā)動機，各項指標(biāo)趨于正常穩(wěn)定。而低效率的組織結(jié)構(gòu)充滿內(nèi)耗，員工工作行為不對，管理制度不對，管理決策不暢，管理中反應(yīng)遲緩，企業(yè)管理者犯同樣的習(xí)慣性錯誤。企業(yè)組織都追求高效率，能使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中做到“快魚吃慢魚”。

　　第三、效益即“滿足股東的價值”。

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效益功能，是企業(yè)運營和持續(xù)性發(fā)展的保障，是企業(yè)股東信心的源泉。主要表現(xiàn)在三個方面：

　　一是組織產(chǎn)品的市場份額。保證產(chǎn)品滿足客戶和消費者的需要，使企業(yè)正常運作和發(fā)展。

　　二是組織利潤。通過組織結(jié)構(gòu)在高效果和高效率的運行前提下，為顧客創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。

　　三是組織成本。高效的組織，各項管理流程是最優(yōu)的，管理效率是最優(yōu)的，管理人才是最優(yōu)的，因此，各項管理費用和成本也是最經(jīng)濟的，降低組織成本，使企業(yè)保持高贏利和持續(xù)競爭力。

　　二 中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之現(xiàn)狀

　　既然企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有這三大現(xiàn)實的功能，我們拿來對照一下中國的企業(yè)，還存在著哪些方面的不足和差距?筆者在長期的企業(yè)咨詢和輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)存在著如下四個方面的主要問題：

　　一 組織功能不全，經(jīng)常的需要組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來適應(yīng)面對任務(wù)的資源分配要求;每一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都在未進(jìn)行詳細(xì)分析的情況下做出，舊的模式一經(jīng)打破，新的還沒有建立起來，舊的問題還未解決，新的問題不斷涌現(xiàn)，內(nèi)部一片混亂，企業(yè)元氣大傷;

　　二 經(jīng)常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的職能重疊、空白，一項職能被分解為若干塊;因為工作的不同步，經(jīng)常需要部門間的協(xié)調(diào)，工作量和難度增加;

　　三 組織權(quán)責(zé)不清。企業(yè)內(nèi)部的有些權(quán)力過于集中，有些權(quán)力又過于分散。每個部門的功能不明確，管理者的職責(zé)不明確，人浮于事，各項資源被分散到不同的部門，每一個部門織在完成一項工作時，因權(quán)責(zé)不清而感到力不從心，無謂的增加了企業(yè)內(nèi)部矛盾和內(nèi)耗;

　　四 組織流程不暢。企業(yè)內(nèi)部各項流轉(zhuǎn)總是卡脖子。在每一個環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各部門考慮的是小利益而不是企業(yè)大利益，在每一個環(huán)節(jié)不是溝通不暢，就是運作不暢，不是制度不彰就是流程、權(quán)限不清，造成工作效率較低。

　　五 組織內(nèi)部本位主義嚴(yán)重。體現(xiàn)在：生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕質(zhì)量，采購部門重價格輕質(zhì)量，銷售部門重銷售輕渠道和管理，其他各部門都是以自我利益為中心，重本部門短期利益輕企業(yè)長期利益。部門內(nèi)部缺少有效的溝通和橫向協(xié)調(diào)。

　　「案例說明：LG電子組織架構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)造價值」

　　據(jù)悉，自1993年LG電子進(jìn)入中國以來，LG在中國的事業(yè)規(guī)模全面擴張。如今在中國的13家工廠發(fā)展迅速，但隨著市場競爭的日趨激烈和消費需求的日趨復(fù)雜，LG原先的組織結(jié)構(gòu)已不合時宜，到了必須作出調(diào)整的時候了。業(yè)界分析人士認(rèn)為，LG電子在中國成長必須找到新的坐標(biāo)，同時，為了使分散在各地的營業(yè)組織，運營的更加有效率，LG將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。在各個區(qū)域的重點城市即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內(nèi)銷事業(yè)的主體，將被建立為同時擁有權(quán)限和責(zé)任的獨立經(jīng)營體制，強化市場對應(yīng)能力，積極推進(jìn)本地化建設(shè)。同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個業(yè)務(wù)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。根據(jù)這個“休克療法”重組計劃，LG電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調(diào)和能源解決方案、家庭娛樂和移動通訊。為了幫助LG重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實力，LG創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。

　　LG電子發(fā)言人Oh Sea-chun說，我們需要調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以便更迅速地執(zhí)行和提供業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整，明確了組織功能，優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，提升了運營效率，因此這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也為企業(yè)帶來了更大的利潤，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　三 中國企業(yè)需不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整功能，創(chuàng)造利潤

　　通過上面LG電子的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以看到對企業(yè)發(fā)展的這種后勁。中國的企業(yè)很多需要這么做�，F(xiàn)在的市場、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了變化。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是適應(yīng)變化的根本。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是公司管理的一項重要工作，組織設(shè)計超越或嚴(yán)重落后現(xiàn)實都是組織設(shè)計的失敗。什么樣的組織設(shè)計是最合理的?國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵循五個基本原則：

　　1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計謹(jǐn)慎原則。這是牽一發(fā)而動其身的大事，任何操之過急的做法都將交昂貴的學(xué)費，很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常因人員、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變不斷變化，業(yè)務(wù)重心穩(wěn)，核心人才不穩(wěn)，頻繁的變化或引起組織不斷陣痛;

　　2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析原則。要建立在對企業(yè)內(nèi)外部資源、環(huán)境的綜合評估和對未來的科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，不明白所從事行業(yè)的發(fā)展趨勢，不了解自己的優(yōu)勢和所持有的資源，不清楚未來企業(yè)面臨的任務(wù)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不了解競爭對手的策略，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)都是臨時性的;

　　3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)原則。組織設(shè)計必需有相當(dāng)?shù)膶�業(yè)知識，清楚不同的組織類型的優(yōu)劣，一般會給企業(yè)帶來的影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，將所選擇組織類型的劣勢控制在有效的范圍內(nèi);

　　4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須根據(jù)公司的價值實現(xiàn)流程按工作性質(zhì)來劃分職能類別，再詳細(xì)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，做到人流、物流、資金流、信息流、管理流五流合一;

　　5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集中原則。組織設(shè)計要堅持資源集中使用，切記不要將同一種資源劃分的七零八落，都成不了氣候，必需突出重點，保證重點，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)的核心競爭力，同時關(guān)鍵權(quán)力要集中決策，確保決策的權(quán)威性和統(tǒng)一性。

　　基于以上的五個原則，企業(yè)組織優(yōu)化時，就必須做到。在對企業(yè)核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計時，要將組織與流程有效的結(jié)合起來;通過對薪酬管理和績效管理體系的細(xì)分設(shè)計，進(jìn)行有效約束和激勵員工。同時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化要形成系統(tǒng)，不能依賴于“能人管理”。 要做好組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的五個明確：

　　一 明確組織核心業(yè)務(wù)，確定組織的核心戰(zhàn)略，以明確組織的核心功能;

　　二 明確組織的職責(zé)。明確企業(yè)內(nèi)部各部門的管理功能、職責(zé)、任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn);

　　三 明確組織權(quán)限。企業(yè)內(nèi)部有分工，分工就有工作權(quán)限，因此要明晰規(guī)范;

　　四 明確業(yè)務(wù)流程。企業(yè)核心業(yè)務(wù)明確后，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的加工流程、管理流程、服務(wù)流程、資金流程、信息流程等就要明確規(guī)定下來，不斷培訓(xùn)，共同遵守。

　　五 明確組織標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。要履行職責(zé)，行使權(quán)力，享受利益，就必須保證組織標(biāo)準(zhǔn)。要用關(guān)鍵指標(biāo)來衡量組織的價值創(chuàng)造。

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