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海底撈人力資源體系成就核心競(jìng)爭(zhēng)力

時(shí)間:2022-07-13 22:30:47 人力資源管理 我要投稿
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海底撈人力資源體系成就核心競(jìng)爭(zhēng)力

1988年從技校畢業(yè)后,張勇進(jìn)入四川省一個(gè)拖拉機(jī)廠工作。在那幾年里,據(jù)說(shuō)他常常利用假期遍訪祖國(guó)大江南北,考察市場(chǎng)尋找商機(jī)。后來(lái),他在街邊做起了麻辣燙生意,雖然并不擅長(zhǎng)做飯,但他對(duì)生意很有一種觀察和感悟,他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開(kāi)心就一定會(huì)贊揚(yáng)和捧場(chǎng)。于是,他把關(guān)注點(diǎn)放在了服務(wù)上,保持微笑、動(dòng)作要快。就這樣,在這家小小的麻辣燙店里,張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。

1994年,張勇在四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市開(kāi)設(shè)了第一家海底撈火鍋店。2007年4月,四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。目前,海底撈在全國(guó)擁有1萬(wàn)余名員工,50多家直營(yíng)分店,連續(xù)多年保持快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

海底撈人力資源體系成就核心競(jìng)爭(zhēng)力

海底撈的快速崛起令人矚目,其過(guò)硬的服務(wù)品質(zhì)往往令顧客津津樂(lè)道。張勇有著怎樣的管理哲學(xué)?海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?海底撈未來(lái)又將何去何從?帶著這些問(wèn)題,本刊與張勇進(jìn)行了對(duì)話。

“雙手改變命運(yùn)”

TBR:海底撈的核心價(jià)值觀“雙手改變命運(yùn)”,是怎么樣形成和確立的?

張勇:餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿(mǎn)意度,而顧客滿(mǎn)意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)的。所以,我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來(lái)凝聚員工。想借此傳達(dá)的是,只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的信條,我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)理念,就是認(rèn)可我們的企業(yè),就會(huì)發(fā)自?xún)?nèi)心地對(duì)顧客付出。我們?cè)诜⻊?wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來(lái)的,因?yàn)樗麄兩钍堋半p手改變命運(yùn)”這個(gè)核心理念的鼓舞。

這個(gè)價(jià)值觀一旦確立,我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理念來(lái)設(shè)計(jì)。比如,我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員,并不是說(shuō)外面的管理人員不好,而是從外面聘人,把好的職位都留給外面的人,我們說(shuō)的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn),實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以,我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走,不能壞了規(guī)矩。

TBR:海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?海底撈員工的離職率在10%以下,這在同業(yè)內(nèi)是很低的,你是怎么做到這點(diǎn)的?

張勇:坦白說(shuō),我們招人沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)槲覀冋胁坏饺耍覀兇_實(shí)是沒(méi)有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康,愿意干,我們就可以招。

一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話,海底撈的員工流失率是非常低的,而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個(gè)店長(zhǎng)撤了,甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬(wàn)元的安家費(fèi),都沒(méi)有人走。此外,還有很多單位愿意到海底撈招人,我們還推薦一些人到其他地方去,都沒(méi)有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,我們只走了兩個(gè)干部。

這些年來(lái),我最自豪的就是海底撈員工的忠誠(chéng)度,因?yàn)檫@個(gè)忠誠(chéng)度,實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿(mǎn)意的地方,員工會(huì)去彌補(bǔ),這個(gè)是我很滿(mǎn)意的。

其實(shí)干部是離不開(kāi)海底撈的,因?yàn)楹5讚颇茏屗幸粋(gè)體面的生活,換到別的地方去,可能他什么都沒(méi)有。一個(gè)人要體面地生活,收入是一個(gè)基本的前提,在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代,我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級(jí)別的干部的父母發(fā)錢(qián)。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單,但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng),他會(huì)覺(jué)得到了海底撈以后,連家人每月都有200塊錢(qián)的補(bǔ)貼。如果他還要辭職,那就可想而知了,連他父母都會(huì)幫我說(shuō)話,讓他留在這里好好干。

TBR:海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?

張勇:我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少,我估計(jì)差不多高出同行業(yè)10%。我覺(jué)得這個(gè)是微不足道的,更重要的是打造人力資源體系,在這個(gè)體系中,讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。

TBR:如果招聘員工真沒(méi)得選的話,這些員工進(jìn)來(lái)以后,又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢?他們?cè)趺茨軌蛳窭蠁T工一樣對(duì)待客戶(hù),或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個(gè)其實(shí)挺難的。

張勇:快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過(guò)店員和顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)甚至拿了顧客買(mǎi)單的錢(qián)就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。

除了個(gè)別失職的情況,我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會(huì)上受到了不公平的待遇,到了海底撈之后,我們會(huì)給他一些人性化的東西。在這種情況下,其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì)很感激。我覺(jué)得我們其實(shí)可以做得更好,這里面有一個(gè)執(zhí)行的問(wèn)題。因?yàn)槊恳粋(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班,而領(lǐng)班對(duì)公司企業(yè)文化的理解是有差異的,所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象,這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長(zhǎng)有很大的關(guān)系,畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長(zhǎng)也都很年輕,十九歲或者二十歲出頭,讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo),確實(shí)很不容易。

TBR:現(xiàn)在90后的人都開(kāi)始進(jìn)入社會(huì)工作了,你如何管理好這部分員工?

張勇:我們店里面很多員工都是90后,還是有很多很勤奮的。我覺(jué)得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如,我們不能拿對(duì)待70后的員工的方式來(lái)對(duì)待90后的員工。比如對(duì)于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來(lái)的員工,給他父母發(fā)200塊錢(qián)他就很感激了,覺(jué)得有面子。但是對(duì)于90后,再給他發(fā)200塊錢(qián)可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺(tái)電腦,下班之后打打游戲,跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求,做不同的安排或設(shè)計(jì)。

人力資源體系或成就核心競(jìng)爭(zhēng)力

TBR:?jiǎn)T工、顧客、股東,這三者如果要排一個(gè)順序的話,你是不是把員工視為第一位?

張勇:不是,做生意還是要賺錢(qián)的,我覺(jué)得三個(gè)都一樣重要,而不是說(shuō)哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢(qián)投資,員工就沒(méi)有工作的平臺(tái)。但員工進(jìn)到公司以后,你不停地壓榨他,他就不會(huì)好好服務(wù)你的客戶(hù)。所以在我看來(lái),這三個(gè)是同等重要。

對(duì)于員工的關(guān)懷,我一直希望我們能做的更多,做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工,他們沒(méi)有受過(guò)良好的教育,處在社會(huì)最底層。十幾年前,很多農(nóng)民工還拿不到工錢(qián),很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下,給他們的照顧適當(dāng)多一些,外界就覺(jué)得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺(jué)得這些還是不夠的,和歐美國(guó)家相比也還是有差距的。我希望未來(lái)在這方面我們能夠做的更好。

TBR:海底撈的確非常注重員工的感受,為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認(rèn)為員工不是第一重要,那你的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么?

張勇:我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么,是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多,發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。我覺(jué)得人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話,它會(huì)形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個(gè)可能會(huì)成為海底撈未來(lái)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于成本,對(duì)于我們來(lái)說(shuō),主要是兩類(lèi)成本開(kāi)支比較大。一個(gè)是食品安全方面的,一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。食品安全方面,我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割,包括洗菜的水要零細(xì)菌,清洗車(chē)間的溫度等等,這些都是按照一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)在建,這個(gè)成本一定會(huì)高一些。至于勞動(dòng)力成本的上升,我覺(jué)得這是一個(gè)好事情,因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的理想就是增加基層員工的收入,通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)節(jié),通過(guò)增加售價(jià),或者壓低股東的一些回報(bào),我們可以保證員工的收入有較大的增長(zhǎng)空間。你的售價(jià)可能會(huì)比其他對(duì)手高一點(diǎn),但你是品牌,一切問(wèn)題就解決了。

TBR:海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度,這個(gè)自由度大了,你可能就會(huì)面臨虧錢(qián)。這方面你是怎么管理和控制的?

張勇:這個(gè)問(wèn)題,其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

我們不能總是站在自己的角度上考慮問(wèn)題,我們一定要站在別人的角度考慮問(wèn)題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等座,座位也沒(méi)有,一點(diǎn)小吃也沒(méi)有,人家一定就不等了,而不等的結(jié)果就是我們沒(méi)有收入。所以,我們必須在這種情況下增加一種服務(wù),而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。還比如給客戶(hù)退菜,對(duì)于我們來(lái)說(shuō),食材成本是很低的,所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬,不算員工、同事、顧客的賬,所以合作者只會(huì)越來(lái)越少。

做生意一定是要賺錢(qián)的,只是不能太短視,不能只是說(shuō)這一單賺了多少錢(qián)。比如說(shuō)顧客吃火鍋,都喊咸了,這時(shí)應(yīng)該給顧客免單的。因?yàn)轭櫩拖M(fèi)你的產(chǎn)品,是一個(gè)不合格的產(chǎn)品,這個(gè)損失一定是要由商家承擔(dān)的。

TBR:現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤(rùn)。利潤(rùn)到底考不考?如果不考核利潤(rùn),店長(zhǎng)如何去獎(jiǎng)勵(lì)?績(jī)效跟他的報(bào)酬有什么關(guān)系?

張勇:利潤(rùn)一定是要考核的。我們對(duì)利潤(rùn)的看法,不看短期,而是要看長(zhǎng)期。這個(gè)月賺不到錢(qián),我一定考慮的是在未來(lái)賺更多的錢(qián)。但對(duì)一個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng)我確實(shí)沒(méi)有直接去考核他的利潤(rùn),因?yàn)槲矣X(jué)得,如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大,每個(gè)店長(zhǎng)在每個(gè)月和每一年的賺錢(qián)能力很重要,但更重要的是,他們有沒(méi)有能力把員工凝聚到一起,有沒(méi)有能力去保證顧客的滿(mǎn)意度。這樣才能保證我們長(zhǎng)久的利潤(rùn)。我們考核店長(zhǎng)就兩個(gè)指標(biāo),員工滿(mǎn)意度和顧客滿(mǎn)意度。員工不滿(mǎn)意,顧客就沒(méi)法滿(mǎn)意。

我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿(mǎn)意度,在保證顧客滿(mǎn)意度的前提下,把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。

苦練內(nèi)功,做高端品牌

TBR:把海底撈這個(gè)品牌開(kāi)到全中國(guó)的每一個(gè)角落,是你說(shuō)的嗎?未來(lái),你對(duì)上市有沒(méi)有考慮?

張勇:我是這樣提的,把海底撈開(kāi)到全中國(guó)。這是一個(gè)比較籠統(tǒng)的說(shuō)法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌,火鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè)比較高端的。換句話說(shuō),收費(fèi)還想貴一點(diǎn),但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平,所以有些地方還

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