論人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

自從企業(yè)誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，人力資源管理的內(nèi)涵也變得越來越豐富，其重要性也愈發(fā)明顯，那么在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，人力資源管理到底應(yīng)該扮演什么樣的角色呢?也就是說，人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐究竟體現(xiàn)在哪些方面?本文將以筆者2005年時的咨詢客戶 華北地區(qū)某大型制造企業(yè)T為實例，對這一問題給出回答。

(一)何為企業(yè)戰(zhàn)略

若要論述人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，首先必須界定“企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，“企業(yè)戰(zhàn)略”包括哪些內(nèi)容。

一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)的戰(zhàn)略定位，即回答“成為什么”的問題。從廣義角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指“走什么路”，資源籌配指的是“需要什么”。企業(yè)戰(zhàn)略就是要解決戰(zhàn)略定位(成為什么)、路徑選擇(走什么路)和資源籌配(需要什么)這三大問題。只有這三者皆備，才是一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略。參見圖1。

圖1：企業(yè)戰(zhàn)略示意圖

首先來看三國的例子。在隆中對策中，諸葛亮指點江山：“……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理;……先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也……”如果說此前劉備宣稱的“匡復(fù)漢室”只是蜀漢集團的戰(zhàn)略定位，那么諸葛亮這番言語正是解決了企業(yè)戰(zhàn)略之路徑選擇問題，并在一定程度上回答了資源籌配的問題。

與得到諸葛亮襄助之前的劉備類似，目前國內(nèi)企業(yè)常有戰(zhàn)略缺失的問題，僅明確了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，而未考慮另外兩個環(huán)節(jié)，特別是資源配置。以T企業(yè)為例，其戰(zhàn)略定位是“三年翻一番，建設(shè)一個國際化的T企業(yè)”，選擇的路徑是：

“一體兩翼”的產(chǎn)品組合以A產(chǎn)品為主體，B產(chǎn)品和C產(chǎn)品為兩翼;

“集中差異化”的競爭戰(zhàn)略以嚴(yán)格的成本控制和領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)獲取競爭優(yōu)勢。

但遺憾的是，T企業(yè)也沒有對應(yīng)如何配置人、財、物等資源進(jìn)行深入的研究。

(二)人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

近來人們常講的“人力資源戰(zhàn)略”實際上正是解決企業(yè)戰(zhàn)略第三環(huán)節(jié)“資源配置”中“人”這一資源的配置問題。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源方面的投射，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相關(guān)的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的能力配備，同時也包括對未來各類人員需求的規(guī)劃。對于T企業(yè)來說，人力資源戰(zhàn)略即是回答：若要通過 “一體兩翼”和“集中差異化”的路徑在三年內(nèi)實現(xiàn)100%的增長，企業(yè)的人力資源政策應(yīng)如何制定，人力資源應(yīng)如何配備?

在為T企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃咨詢項目的過程中，筆者和項目團隊按圖2所示的模型進(jìn)行研究，為T企業(yè)設(shè)計了“滿意、控制、優(yōu)化、流動”的人力資源戰(zhàn)略：

滿意：通過系統(tǒng)的人力資源管理提高員工滿意度。具體目標(biāo)是：薪酬滿意度高于75%。

控制：現(xiàn)有人員總數(shù)在2005-2007年內(nèi)保持相對穩(wěn)定。

優(yōu)化：優(yōu)化全員職能結(jié)構(gòu)與學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)。在職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的具體目標(biāo)是：

-根據(jù)競爭戰(zhàn)略(技術(shù)領(lǐng)先)需要，增大技術(shù)人員比例，到2008年初時達(dá)15%;

-根據(jù)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展及向?qū)＜忆N售模式轉(zhuǎn)變的需要，增大銷售人員比例，到2008年初時達(dá)10%;

-根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，且即將進(jìn)行技術(shù)改造和采取工業(yè)工程方法進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，減小生產(chǎn)人員比例，到2008年初時達(dá)60%;

-其他人員比例酌情調(diào)整。

4.流動：通過主動淘汰和合理流動實現(xiàn)人員正常的新陳代謝。具體目標(biāo)是：

-辭職率低于2%;

-淘汰率為4%～5%。

圖2：人力資源戰(zhàn)略制定模型

為保證人力資源戰(zhàn)略得以順利貫徹，項目團隊設(shè)計了三個階段的工作步驟，參見表1。

表1：人力資源戰(zhàn)略實施步驟

第一階段(2005年)第二階段(2006年)第三階段(2007年)

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上述這一系列工作正是說明了“人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源方面的投射”，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源保障。不妨再回到三國的例子，筆者嘗試著為蜀漢集團的企業(yè)戰(zhàn)略“狗尾續(xù)貂”，補上人力資源戰(zhàn)略：

1，三個擴充：

-擴充軍事力量：若要“先取荊州，后取西川”，蜀漢集團須增良將A位，新募士卒B員，其中步兵B1員，騎兵B2員;

-擴充外交隊伍：若要“西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)”，集團須增雄辯之士C位，通曉西南地區(qū)方言巧舌之士D位;

-擴充管理人才：若要“內(nèi)修政理”，集團須增治國、治郡之才E位。

2，兩個提高：

-提高薪酬外部競爭性：保證薪酬水平在人才市場最富競爭力;

-提高培訓(xùn)強度和頻次：保證員工在短時間內(nèi)能力素質(zhì)得到大幅度提升。

3，一個明確：

-明確關(guān)鍵崗位員工的職業(yè)發(fā)展通道。

(三)績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理體系的指引，從人力資源管理的宏觀層面保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。而績效管理、薪酬管理等人力資源管理模塊，則從中觀、微觀層面為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障。首先來看績效管理。

雖然現(xiàn)在我們習(xí)慣于將績效管理當(dāng)作人力資源管理體系的一個模塊，但筆者更愿意跳出人力資源視角，從“大管理”的角度來看待它�？冃Ч芾淼淖饔脷w結(jié)起來是兩點：第一，科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果，為薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等提供決策依據(jù)，即績效管理是“利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)”;第二，通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織績效的提升，即績效管理是“促進(jìn)公司和個人績效改善的途徑”。從第二點可以看出，績效管理具有較強的“行為導(dǎo)向性”。也正因此，績效管理在保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)方面具有極其重要的作用。

在和T企業(yè)合作的第二期，項目團隊負(fù)責(zé)幫助T企業(yè)對人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，績效管理是核心模塊。在診斷過程中，項目團隊發(fā)現(xiàn)，T企業(yè)過往在設(shè)計績效管理體系時沒有遵循一個系統(tǒng)思路，針對各類人員的績效考核方法是自成體系且不相關(guān)的，無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，績效管理的導(dǎo)向作用得不到有效揮發(fā)，正如圖3中情形一所示。這種情況在國內(nèi)企業(yè)中相當(dāng)常見。

圖3：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略

設(shè)計績效管理的正確做法是，通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實到基層員工的績效指標(biāo)上(參見圖4)，從而使公司所有員工都能圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)開展個人工作，呈現(xiàn)出圖3中情形二的態(tài)勢，這正是企業(yè)管理者所期望的。

圖4：績效指標(biāo)制作過程

圖4中“明確企業(yè)的戰(zhàn)略”、“找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點”到“定出企業(yè)級績效指標(biāo)”，是企業(yè)戰(zhàn)略落實到各級員工績效指標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動的關(guān)鍵一環(huán)，我們通常采取平衡計分卡的方法來完成這一工作。

在這里有必要說明一下平衡計分卡。1992年Robert R KaPlan和DavidNorton在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為“平衡計分卡：良好的業(yè)績測評體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡” (Thebalancedscorecard)的概念，也就是說，平衡計分卡最初是作為一種績效管理工具被提出的。1996年，兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了“將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”，這時平衡計分卡已成為一種重要的戰(zhàn)略管理工具。在為T企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，項目團隊借助了平衡計分卡的思想來分解企業(yè)戰(zhàn)略，制作企業(yè)級績效指標(biāo)，參見圖5。

圖5：T企業(yè)平衡計分卡

注：圖中箭頭表示因果關(guān)系。

根據(jù)公司的“翻一番”戰(zhàn)略定位，我們確定了幾項關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)，即銷售收入和利潤，然后由此開始采取逆推的方式，按照平衡計分卡的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，一步步尋找成功因素;同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略在路徑選擇和資源籌配方面的其他要求，制作公司級績效指標(biāo)。所以說，圖4中的每一項績效指標(biāo)都在不同的層面，通過不同的方式對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生作用。而這些指標(biāo)是與各個部門相對應(yīng)的。接下來，我們可以將與一個部門具有較強相關(guān)性的指標(biāo)篩選出(參見圖6)，或經(jīng)過適當(dāng)轉(zhuǎn)化，提煉該部門的績效指標(biāo)，一來可在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定該部門的幾項關(guān)鍵績效指標(biāo)，二來可從部門指標(biāo)指標(biāo)出發(fā)，制作部門內(nèi)各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過這樣的工作，我們便實現(xiàn)了從企業(yè)戰(zhàn)略到部門、崗位績效指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。反過來說，隨便選取某崗位的一項績效指標(biāo)，我們都可沿著一條因果關(guān)系的邏輯鏈，一直上溯到企業(yè)戰(zhàn)略中的某一項要求。

表2：績效指標(biāo)部門相關(guān)性判別表(部分)

注：M表示月度考核;Q表示季度考核;Y表示年度考核。

每個部門、每個崗位的員工都背負(fù)著直接或間接促成企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核指標(biāo)，在績效考核的導(dǎo)向作用下，每個部門和員工都力圖完成指標(biāo)的目標(biāo)值，去追求卓越，避免成為，其結(jié)果就是為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)添磚加瓦，積小勝

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