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跨國企業(yè)文化沖突管理
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的沖擊下，各國紛紛通過大力推動企業(yè)的跨國經(jīng)營來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經(jīng)營的環(huán)境。隨著全球化趨勢的加強和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動性也在加強。各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現(xiàn)及其改進(jìn)方式，具體闡述了文化與管理的辯證關(guān)系。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式 、控制程序正在相互借鑒融合�？鐕髽I(yè)面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟(jì)觀念 、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向 、投資收益率 、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧秘 。
一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理
跨國經(jīng)營必然帶來跨文化管理問題。跨國企業(yè)如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展 。
（一） 關(guān)于跨文化
跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用�？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益[
跨文化管理起源于古老的國際間的商貿(mào)往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團(tuán)，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時，他們就學(xué)會對與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語言、信仰以及習(xí)慣保持敏感，以避免發(fā)生沖突并順利實現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營管理活動。不過這時的跨文化管理活動完全取決于從事貿(mào)易活動的商人的個人經(jīng)驗，有關(guān)文化及文化差異的研究僅僅是人類學(xué)家的事情，但對公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究[到紀(jì)后期，隨著科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟(jì)交往范圍更加廣泛，相互之間的滲透越來越深，各國之間的依存度、互動性增強，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢迅猛發(fā)展，任何企業(yè)都無法回避經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮[隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域不斷拓展，市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來越復(fù)雜，跨文化沖突在所難免，企業(yè)對文化沖突越來越重視，跨文化管理作為一門新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來。
（二）關(guān)于跨文化沖突
跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突[當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。
（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)
跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化管理過程�？缥幕芾淼暮诵氖墙鉀Q文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。事實上，跨國家和地區(qū)的經(jīng)營，文化觀念上的沖突不可避免。 跨文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。 在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。
在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。 在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人
為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，形成具有自身特點的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運用方式。 在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。
二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因
（一）不同國家價值觀方面存在差異。
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[
（二）管理者對于文化的認(rèn)識的偏差。
企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識上，往往存在一些認(rèn)識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
（三）文化差異導(dǎo)致的跨國企業(yè)文化的差異性
文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個層次：第一，物質(zhì)文化。它通過人們制作的各種實物產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習(xí)俗文化。它通過人們共同遵守的社會規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來，包括制度﹑法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括價值觀念﹑思維方式﹑審美趣味[中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國企業(yè)在其運作經(jīng)營各個層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個層面：
理觀念不同。
西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎(chǔ)上。
策方式不同。
西方企業(yè)文化在決策上主張個人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號施令。其優(yōu)點是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。
業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。
由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東主權(quán)加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式[
斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。
西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業(yè)則會從動機的角度用一套道德或意識形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來判斷效果，強調(diào)“處世有道”，注重過程的得體性�？傊�，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國家的文化互有差別，每個地區(qū)，每個企業(yè)都有自己的獨特文化。跨國企業(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度[到具有不同的文化地域、背景的國家進(jìn)行跨國經(jīng)營的國際企業(yè)，必然會面臨來自不同的文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會形成較大的文化，差異[
（一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問題。
這是一個防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個跨國企業(yè)，要解決好文化沖突的問題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對方語言的人[。
跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。
（二）實現(xiàn)管理人才本土化。
紀(jì)代末以來，進(jìn)入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經(jīng)理人才的本土化，各跨國公司都加強了在我國的人才本土化的戰(zhàn)略。而許多跨國企業(yè)已經(jīng)紛紛展開行動：來，聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了，目前的高級管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任。隨著在中國投資的跨國公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著名高科技跨國公司安捷倫科技于月宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區(qū)總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔(dān)任中國區(qū)經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國高層領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率已達(dá)到百分之七十，中層以上領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率接近百分之九十。 月西門子（中國）有限公司和北大國際MBA啟動了本土"精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計劃"。西門子（中國）有限公司本土化人才戰(zhàn)略：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強本土化人才戰(zhàn)略[。
（三）建立共同經(jīng)營觀，實現(xiàn)長期的經(jīng)營合作。
通過文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導(dǎo)，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。
（四）采取文化創(chuàng)新策略。
對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。
綜合上述分析，跨國企業(yè)作為推動世界經(jīng)濟(jì)強勁發(fā)展的動力，必然有其與生俱來的優(yōu)勢，資源整合的廣泛性，世界市場的無界性，可以說跨國企業(yè)是世界范圍內(nèi)的市場分工。但龐大的市場機制必然需要一個螺旋上升的發(fā)展過程，期間出現(xiàn)的問題更是其發(fā)展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所說的文化差異問題，但龐大的市場機制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會以更為有效的方式回饋社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而我們應(yīng)該在發(fā)展的過程中避免問題，解決問題。
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